文|春尽安

编辑|文知远

格力电器营业收入主要来自于家电制造，家电制造收入占到总营业收入的80%以上 ，下面主要介绍格力电器主营业务收入情况：

一、公司主营结构

（一）分产品

从产品构成来看， 格力电器公司主营业务收入主要有空调、生活电器、智能装备和其他主营等。

近五年来公司主营业务收入持续增长，收入可观，但增速有所下降。

其中， 公司主营业务收入过于依赖空调业务，尽管近年来略有下降。

但仍保持在90%左右，2019年公司主营业务收入为1568.89亿元， 空调收入达到1396.65亿元，占比88.38%。

相较之下，海尔智家和美的集团主营业务收入分布较为广泛，可以看出格力电器在多元化方面略差，竞争不占优势。

格力电器在未来若过度依赖空调业务，不仅会有其他竞品抢占市场份额的压力，就产品需求的季节性问题而言，都会对格力造成重大打击。

（二）分地区

从销售地区来看，格力电器公司主营业务销售主要来源于国内， 2015-2019年国外销售有所上升，但占比仍较低。

2019年格力主营业务收入为1568.89亿元，而内销收入就达到1360.72亿元，占比高达86.73%。

与海尔智家和美的集团相比，两家公司主营业务收入在国内外占比较为平均，结构较为合理。

由此可见， 随着国际化越发扩大，格力必须积极采取措施，持续走创新科技的道路。

提升自己的核心竞争力，在稳定发展国内业务的同时，也要大力拓展国外业务。

（三）分销售渠道

格力电器主营业务收入主要来源于空调销售 ，因此选取空调业来看格力线上线下占有率。

在2019年，格力电器开始推行新零售模式，线上占有率有小幅度的改善。

然而从2019年空调整体销售额来看， 线下格力电器仍占有最大份额，为32%，领先于海尔智家和美的集团；

而线上格力电器占有份额较少，仅有18%，落后于美的，且落后差距大于对美的集团线下优势。

由此可见，格力电器推行新零售模式的力度不够，线上销售不占优势。

二、格力电器直播带货的外部环境分析

（一）新冠疫情突发，短期业绩惨淡

2020年新冠肺炎疫情突发，在疫情的影响下， 全国各大城市都封闭线下门店，人们也被限制出行，使得家电开年成绩惨淡。

格力电器在2020年第一季度主营业务收入为20多亿元，与2019年第一季度相比减少近50%；

其中，公司净利润仅为15亿元，与2019年一季度相比减少近70%。

对比美的集团和海尔智家，在2019年前三季度， 格力作为空调行业的“大哥”，年营收超2000亿元。

与美的相差不大，更是超过海尔，处于领先地位。

而在疫情影响下，2020年第一季度美的主营业务收入下降22.86%， 海尔智家主营业务收入下降20.20%，远低于格力电器的49.70%；

就净利润而言，相较于美的净利润下降21.51%，海尔下降49.90%，格力受损尤为严重。

而疫情在二季度仍会持续， 若维持此趋势，格力必定会损失惨重。

因此， 格力必须大力拥抱电商直播带货，拓展线上渠道， 改善线上销售占比较低的劣势地位，借此扭转局面。

（二）直播带货蓬勃发展，优势凸显

直播带货起源于2016年，当时，我国一些电商平台看到了这种销售模式下可能存在的商机，便积极探索相关业务；

随后用户开始对直播带货这一新兴销售模式发生兴趣，市场规模初步形成 ，达到190亿元；

2018年直播带货迅速发展，市场渐渐扩大化；

2019年，更多电商平台加入到直播带货中， 直播带货开始迅速发展，市场规模高达4338亿元。

据艾媒网预测，2020年电商直播市场规模将达到9610亿元。

与此同时，在直播市场的迅速扩展下，在网上参与直播的消费者也越来越多，2017年人数接近4亿人，去年达到5亿人。

据艾媒网预测，在2020年观看在线直播的用户人数将会超过5亿人。

由此可见， 直播带货在未来所孕育的经济效益势必更加巨大。

此外，直播带货模式有着与传统销售模式相比的显著优势，比如：

①真实感强，产品信息得以详尽展示

传统的销售模式只能向消费者传递产品大概的样子， 用文字来描述产品的功能，消费者只能听由促销人员的个人之言。

而在直播带货中，主播可以将产品的大小、外貌全方位地展示在消费者眼前。

用实时视频的形式增加消费者亲身体验感 ，这与消费者在线下门店的购买并无不同。

②互动性强，易与观众建立情感纽带

直播带货过程中，主播可以不定时地与顾客互动交流， 回答顾客关于产品的各种问题，解答顾客的疑问，介绍其感兴趣的产品，互动性极强。

在此过程中逐渐加强主播与顾客的情感联系。

此外，除了介绍产品的基本样式，主播可以对产品操作进行正确演示，让顾客了解到产品如何正确使用及维修方式，对产品更加了解。

③下单简便，直播间优惠力度较大

主播在直播间内向观众介绍感兴趣的产品或者推广新产品时，其介绍产品的对应购买链接便会展现在直播间页面内。

顾客如果喜欢某件产品， 可以点击产品链接查看该产品的具体信息及库存量，简单方便。

大大减少了消费者寻找产品的时间，给消费者带来良好的消费体验。

此外，直播带货所销售的大部分商品价格都比在其他平台或时间段的价格低。

而且在低价的情况下， 直播商家也会向观看用户分发一定量的购买补贴，补贴的使用门槛通常很低。

只要在店铺购物基本都可以使用，这也大大保障了直播间的观看人流量。

像家电这种客单价高，决策成本高的商品，线下购买的优势就在于体验感。

毕竟仅仅根据几张图片、几句描述，就做出购买决策，是令很多消费者不踏实的地方。

而直播拥有的天然的互动性和体验感 ，给家电行业的线上营销提供了足够的条件；

线上的优惠力度和互动氛围感，也会大大提升商品成交率。

由此可见， 直播存在的天然优势必定会为家电行业提供更广阔的销售平台 ，格力电器进行直播带货是必然的选择。

（三）“新国标”颁布，销售压力剧增

为了节能环保，2020年7月起国家开始实行空调“新国标”，“新国标”对暖通空调设备的能效标准提出了更高的要求，空调能效的提升在15%到25%左右。

在此情况下许多高耗电空调都需退市；

由于提高了产品能效的“准入”标准，空调企业技术研发的门槛被再次抬高， 同时成本也会相应增加，清库存的压力也将进一步增大。

此次空调新能效国标虽然属于全行业的问题，但对格力的冲击最大， 主要原因是空调销售在格力主营业务收入中占比极高。

而其他公司如海尔智家，美的集团等都有其他家电板块与之对冲，这无疑给格力的销售又带来了巨大的压力。

如若格力电器继续过度依赖线下销售，忽视构建线上销售渠道 ，其势必会在激烈的市场竞争中处于不利地位。

三、格力电器直播带货的内部环境分析

（一）旧渠道弊端显露，亟需变革

格力电器在多年的发展过程中，贴合实际需求对销售渠道进行了多次变革，其主要变革阶段如下：

1985-1994年： 空调的爱好者较少，且价格较高，仅有少数人可以购买的起 ，当时的销量主要依靠经销商，销售渠道过于杂乱。

1994-1997年：1994年，家电销售渠道开始多样化，消费者对于空调的安装要求也变得越来越高。

单一的安装人员无法适应需求变化而被渐渐淘汰 ，相反大客户经销商开始兴起。

随后，为调整空调销售季节不均衡，增加淡季销售量，缓解旺季货物供给紧张的问题。

并扩大市场占有率，格力电器采取淡季返利政策，即在空调销售量较少的淡季，如果经销商在此阶段增加购买商品量，格力电器将会让出相应利益。

1997-2003年：格力组建销售公司， 将主要省市内的经销商们联合起来，统一上下进货和销售渠道。

开启了专业化营销模式，使各方利益趋于一致，实现更好地发展。

2004-2018年：格力开始陆续建立专卖店， 通过此途径扩展线下销售渠道，组建庞大的线下经销商团队。

随后，格力又积极推进经销商持股政策，使经销商与公司站在同一战线，为共同的利益而奋斗。

如此格力实现了对线下渠道的严格把控，减少了内部的恶意竞争。

在不断变革而形成的销售渠道下，格力电器多年来实现了飞速发展， 这也形成了格力电器天然的轻线上，重线下渠道的销售基因。

而2019年，电商直播快速发展，各大企业相继加入直播带货的潮流中，整个家电行业也积极向线上平台大跨度跃进。

格力也建立了自己的网上商店——“格力董明珠店”，但网店的收效甚微，2019年，董明珠的小店全年营业额只有3.5亿元，这样的销售量对于格力来说，杯水车薪。

由此可见，格力电器仍将销售渠道的重心放在线下。

据中怡康发布的“2019年第一季度空调线上市场报告”数据显示，美的占比为35.1%，奥克斯占比为22.8%，格力仅有16.3%。

相比竞争对手，格力在线上销售渠道布局上明显落后。

原先重实体、轻线上渠道的销售模式虽然使格力占据了可观的市场份额，但是随着近年来电商发展越来越快。

无论是从营收压力还是市场份额， 线上销售都是格力电器必须建立起来的销售渠道 ，其渠道改革迫在眉睫。

（二）多元化发展缓慢，呼唤新动力

2009年以前，格力电器主要以空调为生产重点，将空调品质放在第一位， 大量投入科技创新费用来研究空调技术，全力打造企业空调品牌知名度。

多年来，格力电器依靠技术创新和产品研发，加上令消费者和业界称赞的工匠精神，格力空调这一产品便横扫家电市场。

但2009年后，空调行业渐渐饱和，来自竞争对手压力也日益渐大， 格力电器开始谋求多元化的发展道路。

从2012年针对多元化战略落实相关政策开始， 格力电器近年来逐渐向小家电、智能移动终端、节能环保车型、智能装备等多领域进行扩张。

然而，格力电器多元化发展目前成效甚微，2019年其空调收入仍占到主营业务收入80%以上，且营业收入近年来增速缓慢。

相比之下， 海尔智家和美的集团都比格力电器更早实施多元化战略。

虽然这两家公司在空调的市场份额有所下降，但在其他家电领域的市场份额都在逐年上升。

面对日益激烈的竞争，除了保持在空调领域的领先地位，格力也必须加大在其他家电领域市场的投入。

利用现有企业的实力，使格力重新焕发新的生命力。

而直播带货这一新销售模式的兴起，无疑给格力电器带来了新的机会。

例如在小家电市场上， 相对于传统大家电而言，其仍处于导入阶段，前景广阔。

近年来小家电使用频率的提升，也使得人们对小家电产品的需求得到扩充，突发的疫情更是加速了健康类小家电的快速普及。

而小家电具有小体积、客单价低、轻服务、免安装等特点 ，几乎完美契合了直播带货的模式。

这无疑给处于多元化困境之下的格力电器提供了以往不具备的新动力。

综上对格力电器直播带货内外环境的分析可知，格力此时正处于内外夹击的艰难困境之中。

在外部，受新冠疫情的影响，线下门店无法开展营业， 所有需求均转为线上，格力电器的渠道完全无法发挥作用，其轻线上的弊端立马凸显；

新国标的颁布，使得格力电器还需要继续清理所有旧能效空调，销售压力陡增；

在内部， 格力正处于渠道改革的阵痛和多元化发展缓慢的困境之中 ，内外夹击，无异于雪上加霜。

而直播带货的蓬勃发展给陷入困境的格力电器带来了一线生机，从2015到2018年来，中国网络零售额逐年增加，截止到2018年达到90065亿元；

其在社会消费品零售总额中所占比重也稳定上升，2018年占比高达到23.6%；

与此同时， 直播带货也随之迅速发展，截止到2019年市场规模已达到4338亿元 ，市场潜力巨大。

在此领域的占比率将会大大影响各企业的竞争力，格力电器扩展线上销售迫在眉睫。

四、格力电器直播带货对企业绩效的影响机理

将直播带货过程中的一系列氛围情境作为刺激因素， 将直播间消费者的信任和感知作为机体反应因素，将消费者的购买意愿作为结果反应。

基于SOR理论，在直播带货场景中，主播与消费者实现高效互动。

加以直播间较为优惠的商品价格， 丰富多样的内容形式，主播、企业高管及技术博主等意见领袖的推广指引。

这一系列要素作为刺激因素，激发消费者对企业产品的信任，增强消费者情感感知度。

从而使消费者作出反应， 激发其购买行为，提高企业产品销售量，促进企业财务绩效提升；

多轮直播带货的互动交流，潜移默化间加深消费者对企业品牌认知度，扩大“董明珠”这一招牌的知名度，正向影响企业非财务绩效；

直播期间居高不下的话题度也向市场释放利好消息，增强投资者信心 ，从而对市场绩效产生正面影响。

此外，在互动仪式链理论下，直播带货借助网络平台使主播与消费者进入同一直播间， 迅速实现“身体在场”，达成互动仪式形成的首要因素——群体聚集；

其次，直播间构成虚拟消费闭环，将直播间外的人排斥于界限外成为局外人，而直播间内的用户则被认定为局内人，营造出相对封闭的互动环境；

在“封闭”环境下， 直播间内的用户在主播的不断引导下，形成共同兴趣和关注焦点；

在直播带货过程中，主播不断地与消费者交流互动，分享意见，从而建立情感联系，在情感因素的刺激下，消费者做出购买行为，加深对企业品牌的认同度。