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8 月 27 日，中国大陆第一家 Costco 在上海开业，“比代购还要便宜”之类的江湖传言甚嚣尘上。
开业当天人满为患，下午就被迫休业了。第二天，为了保证购物体验，Costco甚至实行了限流政策。而在今天，Costco又被爆出开业第一周被玩坏，大批人排队退卡，部分商品涨价。
为什么在家乐福、亚马逊这样的巨头企业离开中国时，Costco却大张旗鼓的进来了？Costco有什么魔力引发了如此关注？
今天，我们分享10个之前你可能不知道的关于 Costco 的事实。
成功的关键不是会员制
Costco 最早开始推行会员制的时候，其实遭遇了巨大的失败。人们当时是不接受，也不理解会员制度的，没有多少人来办会员，Costco 差点就死掉了。
那 Costco 是如何起死回生的呢？
它做了一个关键的改变：给高级会员 2%的消费返点，每年的返点额度最高可以达到 500 美元。高级会员每年的年费是 120 美元，一个家庭每个月只要在 Costco 消费 500 美元，一年下来，这 120 美元的会员费就可以返点回来了。
而如果你每个月消费 500 美元以上，你甚至还可以赚到额外的钱。对于一个中产大家庭来说，平时需要购买食品、日用品、衣服等生活用品，偶尔还需要购买电子产品或者其它大件，每个月 500 美元的消费也不算太高。
加上 Costco 的商品物美价廉，本身就比别的渠道有价格优势，只要每个月消费 500 美元以上，省了会员费不说，还可以获得额外的返点，何乐而不为呢？就这样，Costco 迅速获得了第一批会员。
这些会员办了卡之后，既买到了物美价廉的商品，又拿到了额外的返点，同时还享受到了 Costco 把顾客宠上天的服务。因此第二年的续费率高达 96%，Costco 也越做越成功。
最不愿意做的事情就是扩张
Costco 每年在全球范围内只扩张 25 家门店，相对来说，扩张速度算是比较慢的。因为 Costco 最不愿意做的事情就是扩张。
为什么？
Jay B.Smith 告诉我们：扩张，是最好的让客户失望的方法。扩张太快，非常容易带来用户体验的下降，这是我们最不愿意看到的事情。因此，对于扩张这件事，Costco 一直是非常谨慎的。
25%自营商品+75%品牌商品
Costco 的商品中，有 25%是自有品牌的商品（比如它著名的自有健康品牌科克兰 Kirkland Signature），剩下的 75%是其他品牌的商品。
为什么这么分配呢？
因为它要用 25%的自营品牌，来倒逼其他 75%的品牌降价。Costco 有经营自己品牌的能力，因此它就有底气跟大品牌说：“你要是不降价，那我就用自己的品牌做了。”
这就导致了大品牌愿意降价来给 Costco 供货，Costco 也因此能给用户提供比别的渠道便宜得多的商品。
一开始，很多大品牌是不愿意和 Costco 合作的，因为它们其他的零售店要保留高利润。但是当 Costco 越做越大，越来越多的大品牌愿意来 costco 了，比如劳力士，比如爱马仕。
最开始其实想服务企业
很多人觉得 Costco 就像是沃尔玛旗下的山姆会员店，但其实，Costco 一开始更像麦德龙。
Costco 最初本来是打算做中小企业生意的，大包装仓储商品直接卖给企业，而不是卖给个人消费者。但是因为覆盖面太小，Costco 差点死掉。之后 Costco 才转型，决定面向个人消费者。
Costco 为什么非常重视肉类商品？
因为肉类商品是非常有粘性的。Jay B.Smith 告诉我们：消费者非常喜欢 Costco 的肉类，肉类商品会吸引消费者一而再、再而三地来 Costco 购买。
像可口可乐、薯片这种标准化商品，肉是非常差异化的商品，你在不同地方买到的肉，质量肯定是不一样的。你只要把肉类这种差异化的商品做到极好，就会积累消费者的信任，增加消费者的粘性。
所以，Costco 非常重视肉类商品的质量。
为什么可以这么便宜？
很多人都觉得，Costco 可以把东西卖这么便宜，是因为它靠会员费赚钱。但是靠会员费赚钱，只能说 Costco 有把东西卖便宜的动力。
那它把东西卖便宜的能力从何而来呢？
第一点，是因为它的包装很大。包装越大，就能卖得越便宜。
第二点，是因为它的品类很少。
沃尔玛有 13 万 SKU （品种），而 Costco 只有 4000 个。因为品类少，单个品类的销量就可以做到极高，Costco 就拥有了很强的与供应商议价的能力。
第三点，是因为它很多商品是自营，可以自己控价。
比如，Costco 有自己的养鸡厂，它砍掉了所有中间环节，最终一只能够喂饱全家的烤鸡，只卖 4.99 美元。一只烤鸡 4.99 美元，35 人民币，这在美国是极其便宜的。很多用户因为买到这么便宜又量大，味道还不错的烤鸡，简直幸福感爆棚。
目前是 全美最大的红酒厂商
还有一点你可能不知道，Costco 目前是全美最大的红酒厂商。
因为 Costco 卖出的红酒量实在太大。
但是它并不卖很多种类，它只卖几款最畅销的红酒。
Costco 其实还做金融生意
在美国，对很多人来说，Costco 的会员卡同时也是银行卡。
Costco 和 Citibank （花旗银行）合作，发行了一种联名卡。既可以作为 Costco 的会员卡，也可以当做信用卡使用，在 Costco 消费可以享受 2%的返现。
这也就意味着，Costco 其实同时也在做金融生意，帮助信用卡的发行方来发行信用卡，同时来分享信用卡的刷卡收益，这可能也是 Costco 一个非常重要的收入来源。
在中国，平安银行也和 Costco 发行了一种联名信用卡，会员费可以减 100 元，同时在 Costco 消费可以获得最高 1%的返现，白金卡每年最高返现 1440 元。
Costco 的周转率极高
像 Costco 这种零售企业，想要赚钱的一个特别重要的方法，就是提高周转率。Costco 的周转率非常高，是 11.8，接近 12。
什么意思？
Costco 用一笔钱进货之后，一个月之内就能把货物卖出去。这也就意味着，同一笔钱，Costco 一年可以周转 12 次。
我们来算一笔简单的账。假如一个货物放在一个普通超市，三个月才卖出去，那么用来进货的这笔钱，一年只能周转 4 次。
很多人都知道，Costco 的利润率最高不超过 14%。我们假设它的利润率是 10%。那么 1 块钱的进货款，在普通超市，一年周转 4 次，就只能赚 4 毛钱。而 Costco 一年周转 12 次，就能赚 1 块 2。
所以，周转速度越快，零售企业的利润就越大。在 Costco 有一句名言，叫做，降低成本最好的办法，就是提高销售。
什么意思呢？
如果想要降低成本，就要提高每天的出货量，这样周转率就会非常高；周转率变得非常高，资金成本就会变得非常便宜。
所以，真正的成本，是资金成本。如果你理解了这件事儿，你就会理解到底什么是 Costco。
Costco 在中国会做电商吗？
Jay B.Smith 告诉我们 Costco 马上就要在中国开店了。我们当时问他：Costco 会打算在中国做电商吗？
Jay B.Smith 很谦虚地回答说：电商其实是我们一直不擅长的事，美国有一些企业做得特别好，比如亚马逊，我们要向它学习。但是，我们还是希望专注于做自己擅长的事。Costco 所擅长的，是在线下做供应链管理。
所以，Costco 知道自己所长，也知道自己所短。目前来看，就算 Costco 在中国要做电商，它也会把主要的精力放在线下，把线下的服务做到极致。
最后的话
最后，附上 Jay B.Smith 给我们分享的一组数据（截至 2019 年 1 月）：
1. Costco 在全球共有 736 家门店，其中：美国 516 家，加拿大 94 家，墨西哥 36 家，英国 28 家，日本 25 家，韩国 13 家，中国台湾地区 13 家，澳大利亚 8 家，西班牙 2 家，冰岛 1 家；
2. 拥有 9270 万持卡会员；
3. 年营业额：1310 亿美元；
4. 会员续费率：90%；
5. 全球拥有 24 万名员工 。
Costco 是全球第二大零售商，第一是沃尔玛。它是把零售效率做到极致的典型案例，是每一个零售企业学习的标杆。它能够获得今天的成功，很大程度上，要归功于它死磕自己、为用户谋利的精神，以及它强大的供应链管理能力。
最后，依然祝福 Costco，希望它能够在中国，越走越远。