一个星期二傍晚，独自享用美食的Michael收到一条手机推送：
CHANEL全球调价，中国市场降幅可达20%。
他飞快地把消息转发给助手，又马上转向英文网页，当他翻回朋友圈，已经满屏都是CHANEL。
Michael是一家顶级腕表品牌的中国区掌门人，每次当他得知有人在欧洲买了自家品牌的表，价钱比国内少好几万，他就会被沮丧击中。
多年前，价差问题就在瑞士总部激烈讨论过，不了了之，数月前，又有人提起，大老板仍然举棋不定。CHANEL突然出手，Michael觉得这下可能有戏。
跟随者
星期三、星期四……住在上海的法国人Emmanuel Hemmerle不断接到业内朋友和记者的电话，所有人都在谈CHANEL。
Hemmerle在中国研究奢侈品行业并提供咨询服务多年，与多位业内高管相熟。
“很多朋友的品牌总部都炸开了锅。那几天，在巴黎、伦敦、米兰，每家都团团转，问同一个问题：What shall we do?”Hemmerle说。
不论是中国区老大还是全球CEO，都被一种焦虑茫然的情绪困扰。像CHANEL那样降价？他们仿佛看到上亿欧元的利润面临风险，他们手心出汗。
“CHANEL改写了行业规则，那些跟进这一策略的品牌将会成为……跟随者。”Hemmerle毫不掩饰他对CHANEL的激赏。
在他看来，不少奢侈品牌对价差长期实行鸵鸟政策，得过且过。很显然，价差摧毁了奢侈品的精致、高级感；在像素低下的图片里，在代购水客皱皱巴巴的提包里，“品牌价值”被伤害；当环球旅行的中国人在国外发现自己喜欢的品牌，挂着打折的标签，他们惊讶乃至愤怒……
CHANEL此举一出，把压力推向同行——是时候作出抉择了。
“别人调价要三年，CHANEL一调到底。店铺排长队，媒体蜂拥而至，造成‘井喷’。等别家反应过来，大减价也没人关心，那边CHANEL已经‘落袋为安’了。”一位跨国时尚品牌前中国高管说。在他看来，CHANEL的做法可以用“精明”二字来形容。
他觉得当下最痛苦的是LV、GUCCI、PRADA们，眼睁睁地看着隔壁店铺排长队，自家门可罗雀。
THE BEST, OR NOTHING. 这话是奔驰说的；在奢侈品调价这件事上不妨套用成：THE FIRST, OR NOTHING——那种叫作“先驱”的勋章已经被CHANEL一扫而空，跟随者做梦也赚不到那么多版面。现在他们需要思考的是，为了长远的生意，要不要跟着去调价？
疑虑
记者找到了一些奢侈品行业的高管、经理人请求采访，却被问了许多问题：
中国降价了，要不要补偿上个月买单的顾客？
我们一直说自己的腕表可以保值，降价了，又该如何向客人解释？
现在最大的难题是中国市场客人少了，客人不来，根本原因是什么？降价就能解决？
中国降价，销量上去，国外涨价，销量下跌，总量上我们会不会亏钱？几年之后是赚还是赔？
……
产品价位不同、中国市场占比不同、公司结构不同、对中国市场遇冷的分析不同……找不到一个标准答案，他们疑虑重重。
奢侈品牌远涉重洋，戴着贵族的梦幻光环而来。在中国，他们却如履薄冰，占不到什么便宜。
他们从海关开始忍受时间和手续的煎熬；想找个店铺，要在泥潭般的*规则潜**里浮沉；要忍受公众“暴利”的冷眼；被山寨得体无完肤；在反腐风潮中成为委屈的受害者……
讲一些让人哭笑不得的故事。
在中国东北，有一个奢侈品牌被馅饼砸中，他叫D&G——有些东北顾客感到，腰带上出现这两个大大的字母，等于鲜明地昭示了这个人是真正的“大哥”（DaGe）。
一位富裕家庭的年轻女性收到先生送的一只LV的钱包，她面露难色地告诉记者，中国民间认为红色“破财”，而这只LV钱包的内衬，正是鲜艳的猩红。
两年前，BOTTEGA VENETA给自己起了新的中文名字，希望改变在中国名称错误、混乱的局面，把传播规范起来。可新名字一公布，瞬间被不分青红皂白的批评淹没。
在中国，你可能莫名奇妙地火了，但这是小概率事件，你也可能不幸遭殃，因为一些让你完全摸不着头脑的原因。
在中国做决定，局面可能滑向你意想不到的方向，更别提全面减价这么大的事了。
其实尝试一直都有。去年上半年到现在，真力时、宇舶、泰格豪雅已经先后宣布两岸三地同价，由于品牌并非业内领袖，有些人觉得不过是营销噱头。特别是在腕表这个乱打折的行业，你的标签数字变化，很可能不过是文字游戏。
这些尝试的得失仍有争议，CHANEL的调价说成功也为时尚早——浩大工程才刚开个头，仅仅调了三个经典款。
总之，在中国市场闯荡多年的奢侈品牌们，当下仍然害怕做决定。
何为“领袖”？
CHANEL之后，另外两位业界领袖至少表明了态度。
百达翡丽十分干脆，抛出了与CHANEL相似的调价计划，精确到各个大区：美国下调7%；中国下调18%；欧元区升7%；瑞士下降5%……
从这些“零碎”的数据不难看出，百达翡丽的这一决策不仅仅是想出来的，更是“算”出来的，是对各项因素深思熟虑后，找到的一个平衡点。
请注意百达翡丽与CHANEL背景上惊人的相似。百达翡丽的拥有者是斯登家族，他们不是创始人，但他们酷爱在“传承”这一理念上做文章。
似乎，家族企业更不能忍受价差，保护品牌价值的意愿更强烈，凡事为子孙后代着想。另外，未上市的私人公司对这么大的事执行起来更少阻碍，更强有力。
再来，说爱马仕是行业领袖没人反对吧？
听，爱马仕明确表示，没有调价计划。“即使调价也会是在2016年年中。”爱马仕说，担心调价会打击到欧洲顾客。
虽然相当大比例的股份在家族后人手里，爱马仕毕竟是一个已上市的公众公司。
他们所受的限制包括：
2015财年的预算早已制定好，突然调价会把预算彻底搅乱——你们家年初对投资者说预期赚多少多少钱，虽然只是预期，投资者也会当成是非正式承诺；如果突然年中来个急转弯，全球大调价，年末的财务结果……便很难预期了。
如果爱马仕想调价，最快的办法莫过于现在开始做各种准备，在下一年的预算制定时充分考虑调价带来的影响，然后，在下一个财年开始实施。
有新闻标题这样写道：爱马仕降价？要等到猴年了。
仅仅降中国的价格，公司利润会损失，涨欧洲的价格，又会得罪欧洲的老顾客，这个平衡点需要花时间来找。
“我掌管中国区的时候，每年到总部开会，都要给CEO做简报。而CEO提出的问题永远是：这样做生意会不会损失？你必须证明两三年内数字会变好，不然我无法支持你……”
上述时尚品牌前高管告诉记者，上市公司的决策绝非儿戏，政策绝不会说变就变，每走一步走要经过论证。
刚刚发布惨淡成绩单的PRADA也表态了，要调价！因为欧美的增长填不上中国的亏空，想救中国市场。
别高兴太早。PRADA这个上市公司，和爱马仕一样受到规则的严格约束，很难马上就做全面、大规模调价。另据记者获悉，PRADA近期内部存在多重压力，可能无心展开如此大的变革——调不调价，还取决于这个品牌的自身处境。
综上，我们判断，接下来全球市场上最先决定跟进、展开调价的奢侈品牌可能是：家族企业、非上市的私人公司。
无人例外
假设，调不调价？你的回答是YES，那么你有没有能力，完成调价这个高难度动作呢？
原历峰集团亚太区首席执行官顾腾向记者提出，品牌的分销方式可能跟这事也有关系。如果你有一部分生意是零售、一部分是批发，调价就需要和批发业务相关的一级、二级、三级代理商沟通，每一个环节分担多少涨跌幅——不如全部直营零售的品牌来的方便。
一位曾在四大会计师事务任职的资深税务专家告诉记者：调价的过程还需要面对海关和税务部门的质疑。
一款零售价约人民币38200元的CHANEL手袋，如果降到人民币30000元，请问海关进口价该怎么调整？
如果进口价下调，海关征的关税会相应减少，海关未必放行。如果进口价维持不变，零售价的下调必将带来利润空间的压缩，所得税就会打折扣，税务局又很可能不答应。
海关和税务的期待是方向相反的，你有没有办法做出一个让双方都接受的改变？
“CHANEL做这件事，没有一个充分的准备过程，是根本不可能的。他们可能早已经雇佣过大量的会计、税务专家，帮助他们制定计划，经受住方方面面的质疑。”上述资深税务专家说，其他环节同理，只能凭想象了。
公司经营是个理性科学的事，可你不得不承认，千钧一发，仿佛还得靠“情怀”支撑那些艰难的时刻。
是否刻意营销？是否断人后路？对于调价这个决定，不论抛出什么猜测，Hemmerle始终执着地认为，选择调价的根本动机是对“品牌价值”的极度珍惜，他认为只有把品牌价值放在最首要位置，品牌才能走下去，成为行业领袖。
MICHAEL KORS、COACH、BURBERRY……别忘了这些品牌，他们都长期面临巨大价差、都是上市公司、有批发和零售多种渠道，他们会为价差做些什么吗？
“那些更亲民的轻奢品牌，面对的问题是一样的。” Hemmerle说，当中国人到这些品牌诞生国或者其他国家，发现这个品牌不仅价格要便宜很多，还会出现在Outlets里面，完全没有在中国的尊贵感，就会感到“被骗了”。
现实很残酷，顾客或许会原谅CHANEL和爱马仕，但不会原谅轻奢品牌。
“品牌在不同国家定价、定位差距太大，是不可持续的，最终会狠狠伤害到品牌自身，顾客会走开。” Hemmerle说。
在这个问题上，无人例外。
有些品牌会立即大刀阔斧地跟进调价；有的会花时间把财务上的冲击降到最低，分阶段调价；有的可能还将鸵鸟下去……不同的选择，决定了他们在中国的未来，乃至整个品牌的命运。
调价，对于CHANEL来说，绝不是换个价签就可以等客上门的事。至于其他品牌，也绝不是说一句“同去、同去”，就可以“于是同去”的。
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