12月11日，百果园并购一米鲜发布会后，百果园董事长余惠勇及一米鲜创始人焦岳，就百果园与一米鲜融合相关问题回答众记者提问。现场，余惠勇还首次向记者透露了，去年并购果多美时遭遇的危机，及最终又是如何解决的。对于众所关注的上市计划，余惠勇也在其中做了透露。
(取自现场速记，全文约9800字，读完约需9分钟)
记者：您两位能不能稍微再披露一些并购交易的细节？金额方面。
余惠勇：这次并购用的是股权置换的方式，百果园一米鲜合并，一米鲜的股东持有百果园的股份，用的这种方式完全融合。
记者：非现金交易？
余惠勇：对，非现金交易。
记者：焦总，一米鲜原来的供应链体系跟百果园可能不太一样，你们以后还做还是直接把这个部门并到百果园？第二个问题，余总，百果园开到万家店，主要还是靠加盟来做？如果靠加盟，对加盟店的标准化管理怎么做？
焦岳：我们的采销有两块合并，一个是团队的合并，原来一米鲜整个采购和供应链团队都会融入到百果园集团的商品和供应链体系里面去。第二，就是业务上的合并，实际上今天的百果园水果品相数丰富度已经是国内最大的，我们从百果园大的商品池当中再选择符合一米鲜定位的商品。同时，我们在2017年整个百果园集团也会做整个商品方面的变革工作，更大扩容整个商品可选择池。
余惠勇：关于我们门店的发展，百果园十几年对发展的模式一直在探索，我们几乎探索了从直营到加盟到合作、合资等几乎所有模式。未来这几种模式都有可能运用，我们现在所主要运用的模式是强管控的加盟模式，这个模式要保障两点。第一，一定保障到标准的落地，也就是在执行上一定是强管控，能够保障我们的经营理念落实到每个门店。第二，充分调动员工积极性，充分调动经营者的积极性，两者统一，这个模式结合了十几年的经验所创造的。这个模式获得2016年度零售创新奖，在零售领域都是受到关注的，未来模式还会创新，不同的阶段或者不同的区域会选用不同的模式，但是核心点是不变的，既要标准又要灵动，既要保证标准的落地，又要保证经营者积极性，这个是核心。
记者：市面上还有这么多的专营连锁水果零售店，之前并过比较大的果多美，市场上还有零散的，会并购还是整合？
余惠勇：发展过程当中，我们总的方向是，到一个区域以后，如果说有理念相同的连锁店或者同样业态有理念相通的，我们都会走合作并购或者融合的路，走到现在不仅仅是果多美，很多实现了并购，包括南京的鲜时代、宁波的百果园等等，在行业内我们是比较擅长运用合作的模式来进行融合模式的发展，未来这个模式还会有。
记者：第一个问题，百果园也有自己的APP微信，你们跟一米鲜合并之后APP跟原来的微信还有一米鲜的微信APP怎么怎么分布？是人群不同还是地域方面不同？第二个问题问一下焦总，之前一米鲜跟其它的果品提供商合作，之后你们还会继续合作还是只会卖百果园的水果？
焦岳：第一个问题，目前大家可以体验到百果园APP微信商城已经是一米鲜的团队来做产品设计和开发的，实际我们两个团队的融合是很快的，今年七八月份已经开始了。在百果园和一米鲜两个产品线上我们会先有一个明确的品牌定位，在品牌定位之下我们其实会做比较大的差异的接触点，服务也好，交易上也好，一些差异点。
一米鲜最近也在构思2017年、2018年，拥有持续的生命力，到底它跟百果园怎么样的客群差异、定位差异、服务差异，这样让它走出来走得更好。我们也在探索阶段。坦白讲，百果园目前的客群定位和一米鲜的差异很大，一米鲜的客群年龄在18岁到25岁，百果园的主流客群在25岁到40岁尤其以女性、母亲、妈妈这样的身份为主。
百果园和一米鲜的客群差异实际现在是蛮大的，但是在市场上如何让这两个品牌，尤其百果园能保持持续的竞争力，这是我们整个融合后的团队的课题，现在还是在探索阶段，它会从客群上面有很大的差异，包括供应链、运营的模式包括整个经济模型上，还是希望做出差异，如果没有差异很可能一个品牌就足够了。之所以两个品牌，就是一定要有差异。
记者：在品牌定位上面的差异，在区域方面会有差异吗？
焦岳：目前来讲一米鲜主要在一线城市，百果园进入到30多个城市，百果园包含了一米鲜的业务覆盖城市。
关于第二个问题，商品这边，过去一米鲜很多供应商我们的一些产地跟百果园互用，在这方面整个百果园集团的体量形成单品的规模效应，我们更加会去利用整体的供应链来帮助一米鲜的品牌输入，我们会在2017年商品方面做一些创新性的工作，后续陆续推出来。基于这个新的上有的品牌，一米鲜能得到好的成长。
记者：百果园去年并购果多美当时提到今年要开600家店，并且着重发展北京市场，今年2016年的规划是不是已经完成了？百果园目前的销售额能够达到多少？对于一米鲜来说，我不知道一米鲜现在的销售规模达到多少？双方都有融资，百果园也有融资，一米鲜也有，将来在上市这块有什么规划？毕竟两家企业目前是独立运营的，是不是这样？
余惠勇：2016年的目标我们基本完成了，到今年年底，即到2016年底，我们的门店总数接近1800家店，区域上做了一些调整，北京市场往后推延一年，本来2016年重点发展北京，但是因为并购之后发现首先还不是发展，首先还是融合。2016年我们花了很大的精力盘整果多美，所以花了很大的精力在果多美的经营上。这个策略应该说是非常正确的，经过2016年果多美已经稳步增长，这是基础，重新把它夯实。总的目标我们是完成了，只是区域上做了调整。区域上果多美的策略是巩固，我们的发展计划调整到其它区域，总目标是实现的。
记者：果多美做了盘整，而且做了稳定的增长，具体的盘整是哪些，是怎么做的？
余惠勇：果多美当时并购之后团队有了大的变动，老股东的退出以及原有的团队的离场，对果多美面临非常大的挑战，今天可以在这里说，当时我们并购果多美的时候，实际危机是非常大的。按照外人来看，成功的几率是非常低的。并购之后发现这个问题之后，我们及时调整，主要是从整个经营班子重新搭建整个经营团队、组建班子、调整，并购之前果多美的业绩是下滑趋势，正因为是下滑趋势我们才有并购的机会。现在整个果多美的业绩已经上扬，已经超过了并购之前的业绩，是非常好的势头，主要是内部盘整。
记者：门店上有没有变化？
余惠勇：门店是有变化的，门店的变化主要是我们的供应链，百果园的供应链已经向果多美进行渗透，产品结构有所变化，供应链端有了加强，终端得到了体现，所以业绩也是持续往上走的。
记者：百果园今年的销售额是多少？
余惠勇：今年我们的目标是60亿，应该可以完成。
记者：一米鲜呢？
焦岳：去年一米鲜的年度收入在1.5亿人民币左右，坦诚讲在今天我们更关注的是整个线上和线下一体化经营之后能持续增长，同时能有利润，不光是毛利，包含了中间所有的成本之后还能有持续利润的方向。我们也有数据，稍候会发布2016年整个百果园一体化经营的年报，当中会有数据的介绍。在这块而言，我们需要长期看，到底什么样的模式，每个阶段把优先级怎么来做，这个路径到底是怎么走，这个还需要花很多时间探索。收入规模而言，我们希望整个百果园集团的线上业务在2017年能进入到中国生鲜电商的前三名，成为稳固的水果电商的第一名，今天其实距离这个目标并不远。
第二个问题，我们所有的股权都进入百果园，所以实际上会以百果园为主体，一米鲜只是做品牌的独立保留和相对独立的经营。
记者：百果园并购一米鲜之后，我在购买水果的时候，给我带来最大的方便和快捷是什么？买百果园的可能很多是在门店购买，融合以后会给他带来什么样的便捷？对于一米鲜来讲又能享受到什么以前享受不到的便捷？
焦岳：百果园一体化之后，对百果园过去的会员以及将来的消费者会有怎样的优势？有三方面。第一，渠道的优势。过去必须要到店的场景，刮风下雨、有事在家、需要给别人送礼这样到家的场景很难满足，今天不仅满足并且实现了59分钟及时送上门的业务，这是消费渠道商有一个非常大的优势，可以选择到店也可以选择到家。
第二，服务上有非常大的改变。接下来我们的APP、微信商城会有会员积分商城、会员差异化的功能等等这样一些触点，预计2017年1月份会发布比较新的功能，这个功能其实不是在到家而是在到店，一个消费者进入百果园门店，当他去支付的时候打开APP可以立刻验证身份实现整个余额支付以及积分体系的运转。这里面有一个新的门给整个零售业态打开，当零售业加上线上加上IT，赋能是极大的，服务上面可能是过去包括在做一米鲜包括很多互联网都没有想到的事情。这个赋能除了销售渠道之外，实际上是在整个服务方面有非常大的价值。
第三，和将来的大数据推送服务相关，今天我们首先先去搭建比较底层的数据平台，今天是百果园体系内，将来是整个果业产业链和零售产业链，将来能实现更加智能化的服务。从销售渠道、服务以及将来数据挖掘和推荐新的技术手段去实现。
记者：以后买产品主要是从百果园来买而不是从一米鲜？
焦岳：百果园和一米鲜有比较大的差异，如果大家对常规的水果好吃水果更偏好的话肯定在百果园APP微信群内购买更合适，一米鲜的商品选择和定位可能会在2017年上半年做一些调整，后续公布，当然会在整个水果和生鲜大的类目。
记者：融资的事，两家都有融资，一米鲜进入百果园持有百果园多少股权？未来上市比有什么样的变化？
余惠勇：一米鲜的投资人也都参加了会，他们都成为百果园的股东，原来持有一米鲜的股份转化为百果园的股份，我们的对价是以市场比较公允的对价来进行的，双方经过很多轮的磋商，最后大家比较接受的市场公允的对价。一米鲜也有市场的估值，百果园也有市场的估值，在这样的基础上做的对价进行合并。
记者：方便说一下具体的持股比例吗？
余惠勇：整个持股比例不是说不方便透露，而是有一些弹性在里面，说的不准确反而有误导。总的原则，按照市场的规则，假如一米鲜过去的估值是5个亿的话，百果园50个亿，相当于5VS50的比例，我们以这样的逻辑进行合并的。
记者：上市有什么计划？
余惠勇：百果园是有计划的，我们从A轮就已经开始排进程。
记者：在国内？
余惠勇：目前首选国内，但不排除国外，我们还需要点时间，看市场的变化，我们是做好了两手准备的。我们的架构是既可在国内，现在主要是考虑国内，因为我们的主要顾客是在国内，品牌影响力主要是在国内，所以首选国内，但不排除国外。
记者：您会上讲到一个数据量万家门店，还有一个是250万亩？
余惠勇：到2020年，线上线下一体化，门店数量超万家。第二个目标，建两百万亩的生产基地，打造20个品类品牌。这是两个短期目标。
记者：您在发布会上提到之前百果园自己做电商是从2008年开始的，但是没有亏钱也没有赚钱，百果园的电商目前是做到多大的盘子？能不能分享一些数据，成交额、定单数之类。现在一米鲜来承担起线上这一块，您对未来有没有一个近期的比重设计？
余惠勇：这个问题还是让焦岳来回答，我们今天虽然是对外发布，结婚是今天，试婚已经很久了。焦岳主导整个百果园电商已经比较长的时间了，这个问题他会比我还要了解。
焦岳：过去百果园08年探索电商，就我了解当时月度规模在百万级，这里面是有天时的成分，从2014年开始我们看到整个供应链、类目两个大的变革导致生鲜电商和水果电商能够快起，这是有先天的原因，因为移动互联网因为供应链的升级。目前我们主要的精力在百果园的线上工作，一米鲜成立了独立的团队，并且是非常精干的团队继续进行一米鲜的经营。接下来整个线上包含了原百果园的电商团队、原一米鲜的团队，我们合到一起之后，95%的精力资源都会在百果园线上。目前的收入规模大几千万，客观说小于五千万。
记者：刚才提到一个数据，2015年一米鲜的销售额是1.5亿，之前看的数据是3个亿。
焦岳：我们必须要负责，这要年审，1.5亿。
记者：未来双品牌架构都不会进行合并整合还是说只是目前的架构设计？
焦岳：我们考虑双品牌的策略应该是面向未来两年的想法，因为它们先天的起源和客群和调性包括经营模式，实际可以做出来差异点。在百果园集团主体之下，我们在一个大的团队经营之下会有两个品牌，一米鲜会相对独立来做经营以及它的核心不管是交易还是服务还是整个品牌调性上面我们想能做出一些差异以及整个对行业的探索。实际我们整体这个团队的基因创新能力比较向，前置仓这些都是一米鲜的发明，在这块希望一米鲜继续帮助整个百果园集团做一些探索探路，也因为它的客群是年轻的客群。
记者：有具体的数据设计吗？现在百果园是60亿规模的盘子，一米鲜现在是1.5亿，在余总的架构里面未来线上线下一体化，线上的定位跟角色到底是怎么样的？
余惠勇：总盘子60亿包括线上，也包括一米鲜，在线上百果园和一米鲜属于两个客群两个品牌，整合是在后台，前端是两个品牌，由于服务的是两个客群，定位不一样。后台的资源是共享的，百果园的供应链支持一米鲜，它会更好地给顾客提供更好的产品，归类优势会加强一米鲜，一米鲜的团队反过头来会让百果园的线上运营更强。大概是这样一个逻辑。
总体来讲，融合之后线上线下一体化的策略，包括一米鲜在内的线上，包括百果园APP，我们还有第三方平台，总的统称为线上。在我们的预估范围内，在2020年会占到30%的份额。如果做100个亿的话，我们认为理想的状况应该是线上30个亿，线下70个亿，这是一个理想状态。
记者：2020年想达到什么样的销售规模？
余惠勇：2020年内部的规划，希望能够做到300亿—400亿，目标是400亿，底线是300亿，包括线上。
记者：线上要达到100亿的规模？
余惠勇：应该达到，包括第三方平台在内的线上应该要达到百亿。
记者：果多美本身也是有微信，这一块纳入到线上统一的管理过程中吗？
焦岳：是的，我们整个经营团队包括后台供应链都是一个团队，实际上这个团队会管理三个品牌，包括百果园、果多美和一米鲜。
记者：一米鲜的高管进入百果园之后职务有什么变化？
余惠勇：焦岳焦总是百果园集团的副总经理，相当于是我们整个百果园高管里面最年轻的高管，他分管整个公司的线上业务以及创新业务，他的团队几乎百分之百都已经融入到各个部门。这种融合可以说在行业内是非常难以看到的一个局面，这也是我感到非常欣慰的，这种结合可以说在行业内会成为一个典范。
记者：这种融合跟之前融合果多美是不是有很大的区别，之前果多美的高管都走了。
余惠勇：跟果多美的融合有非常大的差别，和果多美的融合基本上保留了这个板块目前是独立在发展，他的团队我们给予补充，没有介入到整个公司的全面运营，但是一米鲜的融合是深度融合，是整体的团队已经渗透到我们各个部门。
记者：目前百果园的估值大概多少？
余惠勇：我们正在做B轮融资，估值是投前60亿。
记者：涨了不少。
记者：对一米鲜线上团队KPI的考核是怎么样的？跟线上百果园这一块是不一样的吗？
焦岳：团队上的融合已经完成了，当然有品牌考核，对团队主要是区域考核，整体上2016年余董和核心团队并没有给我们任何数据和KPI的压力，反而我们自己提交2017年怎么去做，可能实验模式和经营优化的模式是哪些，百果园的线上业务会达到哪些量化指标，刚刚余董提到2020年整个线上的交易额、定单量占到整个集团整体的30%，从目前的水平到30%之间我们会设计一个线性增长的路径，基本在这个目标上是这样设计的。
记者：到店的服务场景能否再介绍一下到底是什么样的模式？
焦岳：大家会发现，比如星巴克我们都有星巴克的会员，去星巴克体验它的APP会员服务。受限于是外企元素，其实中国的很多零售连锁企业走到今天已经有了足够密度的网点遍布和足够量的会员群体，这是非常大的一座金矿，IT化、线上化真的能够赋能，有非常多的场景可以去实现。
百果园的业态包括果多美，如何让消费者到店之后打开APP也好甚至不打开APP，他能有更好的服务体验，能去帮助他选择到好吃的水果。我们会按照一个优先级路径去做，首先解决刚需的产品。在2017年实现消费者到店打开APP扫码看一个商品的详情，过去只能看到实物，之后打开APP看到这个商品的图文视频，有很详细的介绍。
百果园的门店经常排队，因为销售比较好，如何提高整个在收银台的效率，甚至不经过收银台直接提货走，自提业务可以帮助，同时还有支付环节如何能帮助提高效率，以及对于会员将来可能是千人千面。我刚才说到第三个价值，实际上在店内将来会有非常好的场景，我过去在阿里工作，有一部分是基于对数据挖掘之后在店内场景怎么样做差异化。
将来的零售对于千人千面这件事一定会实现，今天发现在很多APP里面一些商品一些搜索结果是根据你的历史属性实现的，将来在线下零售怎么通过APP实现这种差异化的功能，这个是未来粮道三年去探索的。
总结一下，整个基础是很大的，基于IT和线上的工具，实际这里面有很多场景可以去做优化，可以去做崭新的创新。
记者：这里面提到不好吃瞬间退款，这个是刚刚在百果园的APP上推出来的服务项目吗？
焦岳：百果园一直有不好吃三无退货的在线下经营的策略，这个策略也得到很多线下顾客的喜欢。我们在刚开始设计APP的时候一直在思考如何能到线上来，我们制作了不好吃APP内瞬间退款的功能，大家体验百果园的APP发现送到家的水果假如有鲜度、品质问题可以直接打开APP做单品或者整体的退款，在这方面我们是充分信任消费者，背后整个数据系统去分析这个会员的历史行为和他的属性，对于消费者可以瞬间拿到问题果品的退款，这个服务是线上非常核心的卖点、接触点。
余惠勇：这句话还不完整，实际上完整的应该是在线上叫做不好吃瞬间退款，退多少消费者决定。比如你今天在APP上买了五种果品，有橙子、苹果、梨，你发现梨有问题，你点梨要投诉这一块，马上会弹出来，从0—9折由你选择，0折，梨这个单品所有的钱全退给你，选9折就是打9折，1折退给你。完全信任消费者，退多少由你决定。
记者：产品如果全部退的话，假如选了0折，产品还要退回来吗？
余惠勇：不用退，我们只是退钱，相当于给你直接退钱了，东西不用送回来。
记者：试运行过程当中有没有这样的顾客案例？
余惠勇：线上和线下都会有同样的问题，线下三无退货，不需要拿小票、讲理由、拿实物，只要到店就给，线上也是一样。有没有你讲的问题呢？我们认为是会有的，但是它占的比例非常小，或者说这种顾客他不会影响我们的大局。我们不会因为有个别顾客的存在，占便宜的顾客存在而把我们的服务措施或者说服务的手段停止。百果园一直倡导信任的文化，这个是核心。
记者：刚才提到59分钟送货又即日送达、次日达是什么概念？
焦岳：关于配送的预期角度来讲，我们提出59分钟及时达，实现59分钟代表可以T+1、T+N送达，在营销角度来讲我们使用一句话的机会，先讲59分钟及时送。在今天可以实现次日的定时送，你想选择早晨到某一个小时时间段可以实现。产地果品就会预售，一周之后从产地采摘下来立即送到您这边去。
记者：门店员工完成配送还是第三方合作还是其它的快递供应商完成？
焦岳：如果是O2O供应链，末端3公里会有门店员工配送、三方配送还有集团自建配送三种方式。自建配送刚刚开始，还在探索阶段，目前订单主要还是门店员工去配送的方式，因为店内的可感体验非常好，希望给消费者在家有到店的可感体验，包括标准话术、标准动作这方面做得更到位一些。
记者：很多线上电商做过自建物流团队，目前来看是非常重的模式，对于成本或者其它方面的考量要求更高，对于这个您怎么看？
焦岳：很专业的问题，实际我们刚刚从中国最优秀的配送公司请来专家和团队搭建自建配送，历史的经验上面我们已经有一些理解，但是我们发现这里面有一个极大的差异，落地配、冷链最贵的部分就是同城部分，从DC、FDC到运到消费者的手上，很高成本花在站点建设，不管是自营还是加盟形式的站点建设，实际上对我们而言没有这个问题，刚好百果园在明年有2600家点门口成为我们的站点，我们会充分利用从DC到门店现有的冷链以及从门店到消费者手上现有的3公里网络，通过这个方式去搭建整个冷链。虽然现在实验阶段，从实验阶段从深圳开始，我们看到这个基本是畅通的，长期的效率成本还会再去对。另外，三种方式混合也是考虑整个成本问题。
记者：今年以来生鲜电商B2C还有O2O中间问题解决不了，主要上有解决不了，中国的产地果园还有农民、工厂不够规模化，产品不够标准化，百果园的做法是自己直接去做种植端做果园这件事情，会不会也是无奈之举？这是很重的事情，去种地、运营管理，未来会一直这么做下去吗？
余惠勇：百果园2003年已经意识到水果零售这个领域最终的竞争会在供应链，供应链的核心是在种植端，从2003年到现在我们持续在种植端也就是供应链的核心端种植端发力，重点做的是研发，对如何生产出好水果进行研发，我们提炼出种植好水果的标准和关键生产技术的开发，然后再去找我们的生产基地进行OEM。
这个是我们百果园在供应链端的一种非常重要的模式，而不是说我们都要自己去种这个果树，我们自己种不种？种。通过种我们才能够提炼出关键性技术，但是大量的生产不是靠我们种的，是靠我们提供关键性生产技术，提供标准，交给我们的合作伙伴比如种植基地给我们生产。这是核心的模式。在供应链端我们的投入重点是在这方面，也只有这样做，才有可能保障到顾客的体验是一致的。另外，为什么只有我们能够去做三无退货和瞬间退款？是我们对我们的供应链充满了信心。一方面对顾客相信，第二对我们自己的供应链有信心。
记者：橙子是优果联推出的第一个产品？
余惠勇：是的。
记者：橙子今年供货怎么样，以后优果联推出的产品会只供百果园和一米鲜还是大渠道供应？
余惠勇：大渠道供应，这个产品是今年第一年出来，这个产品的研发已经三年前开始了，今年有一定的规模，今年产品向市场推出来。未来优果联一定是站在整个行业的角度来带动品类品牌的发展，这个果品一定是供给所有渠道，只要能够对我们的产品比较认同的渠道我们都会供应。
记者：产品会有一定的限量，产品匮乏的情况下会优先供应百果园和一米鲜吗？
余惠勇：产品不够的情况下仍然以谁对这个产品贡献大或者说能够给的价格更高或者你的渠道更符合这个产品的特性就供给谁，这是一个原则。
记者：我们在台湾准备开30万亩的凤梨基地，现在是怎样的情况？据我了解台湾可用的耕地相对比较少，如果我们开了30万亩的凤梨是不是会对台湾的市场形成比较大的影响？
余惠勇：这块我们在跟台湾的有关部门磋商，从台湾来看，它是一个物产非常丰富的宝岛，非常遗憾，它到现在为止没有形成一个真正的拳头性的农产品，基本上每种产品都没有形成世界性的影响力。我们给当局提出建议，现在正在磋商过程中。当然由于有一些众所周知的变化，我们在这方面也持比较谨慎的态度推进。大方向没有错，但是我们也要看情况，我们该用什么样的方法来融合。
记者：除了台湾的凤梨，在国内是否选择优质的单品？之前说云南的超甜蕉等等产品，现在是怎样的进程？
余惠勇：我们明确提出来在2020年要打造20个品类品牌，到时候我们会跟媒体来公布，这个应该是几乎涉及到了主要的生产产区，包括橙原来主产区在湖南，只不过这个产品被淹没掉了，价值没有得到开发，它的生产技术过于落后。现在输出了技术，让产品品质提升，对这个产地的影响非常大。比如说橙过去在当地是很难卖的，现在供不应求，对农民对当地的果农带动是非常大的。优果联的大方向我认为对整个产业的拉动会起到非常重要的作用，当然我们都在努力的过程中。
记者：优果联成立到现在推进的怎么样？
余惠勇：我们还是扎扎实实在推进，2017年会有比较多的信息对外发布。
（完）