2020年11月9日，作为首个“企业家日”系列活动之一，无锡市隆重举行纪念荣宗敬荣德生创业120周年学术研讨会。120年前，荣宗敬和荣德生携手创办茂新面粉厂，拉开荣氏家族三代人实业救国、实业兴国、实业强国的帷幕。荣氏家族和荣氏企业百余年来的发展壮大，为中国民族工业的发展和社会主义现代化建设、改革开放作出了积极贡献。2020年7月，习*平近**总书记在企业家座谈会上发表重要讲话，高度评价荣氏家族杰出代表荣毅仁为爱国企业家典范。
会议由无锡市政协和*共中**无锡市委宣传部、*共中**无锡市委*战统**部、江南大学共同举办。会上，无锡荣德生企业文化研究会、张謇研究中心和常州市盛宣怀研究会联合发布了“研究联盟共同宣言”。会议共收到论文34篇，并由无锡荣德生企业文化研究会汇编成《纪念荣宗敬、荣德生创业120周年学术研讨会论文集》。现转载论文集中由 原无锡市政协研究室主任 汤可可 撰写的 《勇攀巅峰——荣智健与兴澄特钢的创业发展》 一文，供参考。
勇 攀 巅 峰
——荣智健与兴澄特钢的创业发展
兴澄特钢是中信泰富——中国国际信托投资公司香港集团公司在无锡投资的第一家制造业企业，从1993年到现在，已经走过了四分之一个世纪的路程。这25年，钢厂从一个由小小农具厂转过来的、年产钢不到20万吨的地方小厂，发展成为年产600 万吨的综合类大型特钢企业， 站到中国乃至世界特钢行业的巅峰 ，可以说是创造了一个历史奇迹。兴澄特钢的成功创业，为中信泰富后来兼并大冶钢厂、石家庄钢厂等，组建中信特钢集团，打开了局面；同时也在国内特钢业后来居上成为领跑者，带动全国特钢产业实现提升发展。
一
兴澄特钢突飞猛进式的发展，离不开中信泰富的投资，离不开荣智健先生的果敢决策，也离不开荣氏企业经营管理理念在现代企业实践中的创新应用。
1986年6月，*小平邓**在北京接见荣氏家族海外亲属回国观光团 ，高度评价荣氏几代创业者的历史功绩：“你们荣家对发展民族工业做出了贡献，是有功的，是推动历史前进的，人民是不会忘记的。”讲话激励了荣氏家族为改革开放作出更大贡献的信心。也就在这一年，荣智健加入了父亲荣毅仁先生一手创建的中国国际信托投资公司，成为中信香港公司的副董事长兼总经理。入主中信香港后，荣智健大刀阔斧投资开拓，第二年即一举收购国泰航空公司12.5%的股份，接着又拿下港龙航空46%的股份，当年实现扭亏为盈。1990年，中信香港集资100亿港元收购香港电讯12%和澳门电讯20%的股份。同年又收购泰富上市公司，中信香港公司易名中信泰富，荣智健出任董事局主席。
荣智健领导下的中信泰富，以更大的魄力扩张发展。继香港东区隧道项目之后，接着对西区海底隧道参股35%，获得隧道专营权。这期间，中信泰富又以小搏大，成功并购以经营汽车、家电著称的恒昌集团（大昌行），购入拥有香港大宗优质物业的香港兴业50%的股权，并与太古集团合资建造大型购物商场“又一城”，每一项大举措都令香港商界为之震动。与此同时，中信泰富开始大举挺进内地，首先购入上海延安东路隧道50%的权益。此后一发而不可收，先后投资参与南浦、杨浦、徐浦三座黄浦江大桥和打浦路隧道的建设，加上沪嘉高速公路、外高桥电厂的建设，中信泰富以合资合作的方式，为上海浦东开放开发打下了基础设施的坚实基桩。中信泰富也由此发展成为一家以航空、电讯、路桥、地产和贸易分销为主体的大型综合型集团企业。
但是，基础设施建设投资规模大、周期长、回报收益慢，面对巨额投资和越铺越开的建设摊子，荣智健开始思考缓解债务压力的办法。更重要的是，荣氏企业是从实业起家的，实业是支撑基本建设和房产、金融资产最重要的支柱，作为荣氏家族新一代创业者，他决心要把实业的短板迅速补上去。荣智健把目光投向了无锡。如果说上海是他的出生地，那么无锡才是他的老家，是家族之根的所在地。而这里恰恰是一片注重发展实业的投资创业热土。1992年下半年，荣智健与无锡市有关工业和对外经济技术合作的领导频繁接触，希望寻找实业投资的合作伙伴。无锡的*党**政领导也高度重视荣智健的的投资意向，热忱欢迎中信泰富到无锡投资，期望以引进外资进一步打开改革开放的闸门。为此，市有关部门一口气向荣智健推荐了18家企业，其中不乏荣膺产品和管理金牌奖、号称国内同行第一的企业。
荣智健立即派出由中信泰富董事、副总经理李松兴带队，公司发展规划部10多位高级专家组成的考察团，到无锡进行调研。考察团很快拿出报告，向荣智健和公司战略投资委员会汇报。考察团十分认真、细致，一帮子人擅长于搞“十万个为什么”，对提供合资合作企业各方面的条件严格评估，甚至达到苛刻的程度。荣智健立刻从繁杂的情况和密集的数据中理出头绪，他认为，中国工业化正在跨入重化工的发展阶段，除了夯实基础设施，更要搞好基础工业。 要投资就投向钢铁、机械等重工业，这是中国跨世纪发展的重头戏。 于是圈定无锡钢厂、无锡县华达电机厂、雪浪乡通林电缆厂3家企业，说：马上搞一个可行性方案，报给我。
但是，县属厂、乡办厂格局比较小，且开始时对合资合作、引进国外资本和先进技术缺乏应有认识。无锡钢厂是无锡市首屈一指的重工企业，但刚刚通过补偿贸易拿到800万美金，正在进行局部改造。企业负责人自认为发展不错，用不着搞合资；即使有境外资金注入，也不希望合作方派人到工厂参与经营管理。双方的经营理念和发展模式不相兼容。荣智健对身边的人说：谈合资就像找对象，不仅要看长相好，更要心思好、性格脾气对，才能谈得来。这时候，无锡领导层里还传出来另一种声音：无锡总共就这么几个宝贝，不可以再搞合资放出去了。最初几个企业的谈判，就这样无疾而终。
就在合资合作意向受挫、中信泰富心生退意之时，时任无锡市常务副市长、曾任江阴市市长的吴新雄，拿出一个后备方案，向荣智健推荐了江阴钢厂。对于江阴，荣智健并不陌生。5年前，中信公司与水电部合资合作，在江阴利港建设一座100万千瓦的燃煤电厂，他参与选址、规划，并见证了设备安装、点火运行。 江阴人的豪爽干练、务实，给他留下深刻的印象。 面对吴新雄的力荐，荣智健决定到江阴实地看一看。
江阴钢厂最早的前身，是由几十名手工匠人联合起来的三个手工业合作组，1959年“大办工业”的高潮中联合办起了要塞人民公社农具机械厂。1970年，这家小小农机厂运用自制的1.5吨工频感应电炉练出了第一炉钢，填补了江阴地区炼钢的空白。工厂因此上升为县属大集体企业，于1972年更名为江阴县钢厂。此后钢厂自行设计安装3吨和5吨电弧炉，形成开坯、热轧、焊管产能，1986年易地改造扩建花山新厂，建成2台20吨电炉和一条半连轧生产线，形成年产30万吨钢的生产能力，钢产量跨入江苏省前五位。但是因为设备故障频现，生产成本居高不下，加上技改负债沉重，企业由盈转亏，一度陷入产品滞销、生产停顿的困境。自1990年起工厂就一直在寻求合资伙伴，先后与上海宝钢、中国五矿等国企进行接洽、商谈。宝钢先后六次派人到厂考察，并初步谈定出资5000万元，控股江阴钢厂51%的并购方案，只是因为江苏省冶金厅不予同意而落空。中国五矿原拟出资2000万美元控股51%，后因大连第二轧钢厂无偿转给五矿，转而要求江阴钢厂也以无偿方式划转，谈判不了了之。而就在此时，中信泰富愿意合资合作的消息传来，钢厂的天际显露出一片曙光。
1993年秋日的一天，荣智健来到江阴考察，江阴市委书记翟怀新全程陪同。书记满怀热情地向来访团队介绍江阴交通建设、产业发展、港口口岸开放的规划设想，特别是配合“沿江开发”战略，深深打动了荣智健。江阴借助改革开放打造能够承接国际资本和先进技术的制造业高地的前景，使他倍感振奋。在与钢厂吴晓白厂长的交谈中，工厂用脚踏鼓风机炼钢、用排风扇为变电设备降温、用土法上马的串水冷却装置开发高强度螺纹钢等故事，让荣智健认识了这个工厂的内在潜质。在花山厂区， 看到工厂的办公室设在类似工棚的房子里，只有几张旧桌椅和几只破旧热水瓶、电风扇，勾起他当年在四川凉山龚嘴水电站工作场景的回忆，唤起同样从底层拼搏创业做起的荣智健内心的共鸣，由此坚定了合资合作共绘宏图的决心。
随后，中信泰富一支工作团队来到江阴钢厂，对合作的各项条件进行深入细致的调查分析，然后形成一份经过周密测算和严密论证的合作方案。荣智健最终拍板，双方合资创办江阴兴澄钢铁公司：中信泰富以现汇5431万美元入股，折合人民币43466.71万元，占合资公司55%的股份；江阴钢厂以现有装备、厂房、其他资产入股，折合人民币35547.31万元，占公司总股本的45%。
1993年12月3日，风和日丽，江阴长江饭店，兴澄公司的签约仪式隆重举行。无锡市吴新雄副市长、江阴市翟怀新书记、贡培兴市长 ，相关部门负责人前往祝贺。当中信泰富代表、合资公司首任董事长张安东和江阴钢厂厂长、企业法人代表吴晓白签字落笔时，全场响起一片热烈的掌声。兴澄钢铁整装踏上新的*途征**。
二
荣智健投资兴澄钢铁，绝对不是简单地上一个项目、收购一个企业，而是致力于布一个局。他认为，当下真正搞实业，就要从钢铁做起。从基础设施投资，转向钢铁行业生产，他完全是按照荣氏三代创业者所共有的大思维、大手笔、大格局，打算以特钢为龙头，构建一个现代工业的“王国”。所以他对无锡、江阴和钢厂的领导说：中信泰富对兴澄的投资，以现汇入股，决不抽走；今后企业产生的利润，一分钱也不拿走，全部用于滚动发展。中信泰富那边的股东分红，我另想办法。不过我有一句话要说在前面， 兴澄钢厂不做最大，但一定要做最好，做到中国第一、世界一流！
荣智健的话掷地有声，而具体的行动更有认真的部署。当时国内的钢铁产业，占绝对大比重的是普钢，即所谓的“结构钢”，各大钢厂和地方钢铁厂都是一色的棒线材和薄板钢。而优特钢因为品种多、规格细、批量小，不仅材料配比，而且轧制工艺、产品质量要求都很高，具有高技术产业的特征，很少有企业具备规模生产能力。国有大企业人多、效率低，又讲究产量、产值指标，所以不愿意搞特钢；地方企业、乡镇企业技术力量和资金实力不足，没有能力搞特钢。所以，国内紧缺的特种钢材，包括军品原材料，不得不依赖国外进口。兴澄钢铁通过中外合资合作，恰恰具有从缝隙中寻求突破的机遇和条件。为此，在兴澄钢铁的旗帜下又成立了中外合资的兴澄特钢公司，根据荣智健的总体设想，制定企业发展战略，目标是：以优特钢为龙头，第一步建成国内最大的特钢替代进口生产基地，第二步再向最强特钢出口基地的目标迈进。
围绕着建成世界一流特钢企业的目标，兴澄特钢由中信泰富出面，在全球范围寻找战略合作伙伴。公司决策和技术团队几乎跑遍了欧美所有的重要特钢企业，包括瑞典SFK、德国FAG、日本NSK等，了解世界特钢行业的技术发展现状和趋势，最终选定美国铁姆肯公司。铁姆肯公司当时已有近100年历史，是世界上最大的圆锥滚珠轴承和无缝合金钢管制造企业，以卓越的技术水平、产品质量和部门协作优势称雄世界钢铁业、轴承制造业。兴澄的合作意向传递到铁姆肯之后，对方立刻花费500万美金聘请专业咨询公司进行专题研究，并形成一个全面合作方案。但它的合作条件相当苛刻：一是合作期限50年；二是派出总经理带队的管理技术团队，全面管理兴澄的生产、研发、销售；三是全部生产高端产品，不生产中低端产品，全部产品贴“铁姆肯”商标，按销售收入的2%收取商标使用费；四是对规划中的兴澄滨江新厂实行控股。苛刻条件背后的根本问题是： 核心技术不予转让。谈判进行得十分艰苦，来来回回一年多时间，最终以合作不成功而告结束。
根据兴澄经营管理团队的建议，荣智健采纳了立足自主经营、分别引进设备和技术管理的方案，技术改造、技术配置与滨江一期工程同步推进。在设备配置方面，经过深入调研、慎重比选，设备供应和安装工程总包选定两家企业，一家为意大利的丹尼士，一家为德国的德马克，后者技术优势明显，但价格和费用要高出五分之一至四分之一。方案汇报到荣智健那里，荣智健只问了一句话：哪个好？得到肯定的答复后他说： 那一定要德马克，我说过的，必须是最好的。 从德国引进的100吨超高功率直流电炉，包括钢包精炼炉、真空精炼炉、弧形半径12米五机五流大方坯连铸机等，是当时国际最先进的炼钢设备。设备从设计、监制到安装、调试，都由德国专家全程负责。在安装过程中，兴澄也派出一个团队实时参与，一方面配合德国专家工作，另一方面也跟踪学习，全面掌握设备性能和操作维修技术。从德国专家身上，兴澄技术人员学到了严谨、周密、一丝不苟的风格；而德国专家也在中方工作人员刻苦耐劳精神的感动下，从到点下班、拒绝加班，到延时下班、配合加班，确保了安装工程的提前完成。
这条全长600米的生产线于1998年5月全线贯通、投入生产。它是国内第一条100吨级的炼钢、精炼、连铸、连轧“四位一体”的短流程特钢生产线，适合各种类型、各种规格型钢的轧制，它的投产、达产意味着中国特钢生产工艺技术的一个历史性飞跃。兴澄特钢也由此实现了生产从半机械化到自动化、经营从普钢为主到优特钢为主、管理从高耗能到中低耗能的重大转型。兴澄被业界誉为中国钢铁行业的“一匹黑马”，正是基于这条生产线引进带来的工艺技术的创新。令人赞叹的是，正因为当初拍板决策引进国际最先进的装备和技术，而且技术水准超前，设备容量有一定冗余，所以此后的产量、质量都还能实现一再加码提升。 这条工艺流程短、各工序衔接紧凑的流水线，20年后的今天依然在高负荷运行中。
“四位一体”短流程生产线投产后，企业面临再上台阶新的挑战。因为企业经营犹如逆水行舟，不进则退。一步领先后如果裹足不前，后来者很快就会赶上、超越。荣智健及时把公司领导层召去，商议搞二期工程。当时，因为第一条线的成功，企业里一些人有一点傲气， 但荣智健非常清醒。他说：行舟的兴澄可以算是中国的一流，但还不是世界的一流。 就拿汽车用钢一个门类来说，我们初步攻克了轴承钢，还有齿轮钢、弹簧钢等等，要抢占更大市场，就必须有过硬的技术力量为支撑。根据他的意见，兴澄决定寻找世界上最优秀的特钢企业，进行全面的技术合作，重点是改进技术管理。很快，通过香港中信投行联系上了日本住友金属。兴澄的技术管理团队先后考察了日本大同、三洋等企业，还是认定住友小仓作为合作伙伴。它虽然受制于市场空间，经营规模不是最大，但技术先进、管理扎实，生产各类汽车用钢，品种、规格齐全。兴澄以3亿元的技术转让费和2%的销售提成作为条件，全面引进住友技术和管理。以项目经理中岛为领队的住友专家团队开始时很傲慢：我们是荣先生请来的，一切要听我的。但几个回合下来，双方很快建立起良好的合作关系。日本技术人员严密、细致，有时半夜两点还会打车赶到现场，检查设备安装调试是否到位，精益求精的精神对中方人员是一种无形的激励。而技术改造中，中方技术人员主动、灵活，一些技术关节点上善于变通出新，也给对方以启发。以后住友小仓被新日铁兼并，技术合作终止，而中岛等日方技术人员因为合作成功，技能得到磨炼，回国后大多晋升三级。
通过与住友的合作，兴澄的炼钢电炉改为转炉，新增真空精炼炉，末端采用电磁加热技术，炼钢精度大幅提升；轧钢由平轧机改为平立可转换轧机，新增十七号轧机，形成用单一300方坯轧制130圆以下各种规格棒材的技术能力。技术改造带来企业技术水平质的飞跃，不仅产能从原来的60万吨一步跨上百万吨台阶，而且产品精度显著提升，轧钢加工成本降低35-40%。更重要的是，技术合作全面提升了企业的技术水平，改造后的生产线真正成为一条特钢生产线，为企业在“普转优”的基点上实现第二步跨越— —“优转特”奠定了基础。自1998年至2002年，兴澄实现了第二次战略转型，特钢产量跃居全国第一，其中轴承钢产量居世界第三位，为中国成为世界轴承生产大国作出重大贡献；弹簧钢、油井管坯钢、海洋锚链钢等获得多国行业和企业的质量认证，自主研发的高压锅炉合金管坯、高性能合金弹簧钢等，生产技术和产品质量均达到世界先进水平。2002年当年，兴澄特钢产量141万吨，优特钢占比90%以上，合金比达到65%，8项主要经济指标位居全国特钢行业第一；特钢替代进口超过10万吨，同时出口7.5万吨，填补了海关出口产品编号中没有特钢一项的空白。
三
兴澄特钢的创业发展，特别是世纪之交的跨越式发展，体现了荣氏企业经营管理理念在现代企业的实践。荣氏企业是无锡近代民族工商业的典型代表，在百年传承、不断创新的过程中，秉承民族传统文化的精华，吸收世界现代企业管理的文明成果，从中国企业的实际出发，有机融合，熔铸成具有很强操作性的经营管理思路和办法。兴澄特钢得到中信泰富和荣智健的指导、帮助，企业管理跨上更高台阶，也在创业实践中丰富了这一理念的内涵。
企业制度。合资以前的江阴钢厂是一个县属大集体企业，与其他国有、集体企业一样，是由政府工业主管部门领导的一个生产单位。合资后，荣智健坚持按照现代企业制度改进企业管理，其中重要的一条就是 实施真正的董事会领导下的总经理负责制。这在1993年的中国内地，无疑具有先行意义。 兴澄钢铁合资合营合同和公司章程签约仪式后，公司第一届第一次董事会举行会议，对公司总经理和其他高管人员的聘用作出决定。同时讨论在滨江规划建设新厂区，要求总经理部尽快编制规划可行性报告，然后由董事会讨论批准实施方案。公司的投资决策、重大项目建设、重要人事任免等均通过董事会，而具体的产品开发、生产、销售则放手由总经理组织实施。2003年9月，荣智健和中信泰富执行董事荣明杰一行视察兴澄特钢，在与江阴市委、市政府领导商议的基础上，初步规划滨江二期工程。最终的决策则由公司董事会敲定。决策过程并不只是简单地听汇报、看报告，而是从战略发展层面进行深入分析，详细比较国内国际各方面的数据，慎重研判后再作决定。在兴澄，从项目投资到产品定位，都是董事会和总经理默契互动作出的科学决策；“普转优” “优转特” “特转精”几次战略跨越，也都是董事会调研决策和总经理及其领导的业务、行政部门有力执行的结果。2007年，滨江二期大方坯连铸连轧生产线全线贯通，从初轧、精轧到除磷、热锯、矫直探伤、热金属条形码标签等先进技术的应用，可以满足超大规格、高性能、高精度、高表面质量等多方面的工艺要求，并达到国际先进水平。特别是 ∅ 600㎜、 ∅ 800㎜高合金超大规格圆管坯连铸的成功投产，还填补了世界特钢生产的空白，为中国特钢产业赶超世界先进水平树立起一座新的里程碑。同样有意义的是，现代企业制度的建立，促使企业摆脱对于政府部门的依赖，逐步成长为自主投资、自主经营的市场主体。
生产管理。1999年10月，荣智健到兴澄滨江厂区视察，对滨江一期建设和运行的效率表示满意，同时也就企业管理提出了进一步的要求：“兴澄公司不但要追求利润，更要把眼光放远一点。要不断发展，就要更好地开发品种，考虑WTO的影响，对影响生产能力的卡脖子环节，要尽快投入，抓紧解决。对于工厂管理，在抓好精兵简政的同时，要充分调动人的积极性。”在总经理部的领导下，企业全面实施强化管理的各项措施。设备管理，在技术改造的基础上，建立切合本企业特点的点检定修制度，引进日本新日铁管理模式，实行“三定一委”，平时对设备定点、定检、定修，按期大修委托专业机构，即实行服务外包，外包通过严格的招投标程序，确保机构资质、工程质量、工程进度和预算目标。钢厂的炼钢电炉需要用耐火材料筑炉衬、筑钢包，耐火材料的质量和砌筑水平，决定电炉炉龄和钢包的使用寿命。为此钢厂自己采购耐火材料，建造仓库存放，配置专门的砌筑工人。对此，兴澄实行管理改革，提出服务外包方案，对耐火材料的质量、价格、砌筑，关键是炉龄、包龄和出钢产量，明确承包要求，超额奖励，短缺扣罚。实施的结果是，炉龄包龄提高，热停工时间缩短，钢产量大幅上升，吨钢耐材成本显著降低。这一管理创新办法很快在国内全行业得到推广。产品质量管理，首先开展“质量是企业的生命，质量与人人相关”的教育，树立“从一做起，做到第一”的观念和质量“零缺陷”目标。重要的不仅是制订、修改近百项管理制度，还在于制度、措施的执行力，通过跟踪、抽查、考核、投诉处理等，多管齐下加强过程和结果的控制。工厂把原来在产品出来后负责检验的60多位质检人员推上生产第一线，要求在生产过程中进行质量控制；开展QC小组活动、合理化建议、质量难题攻关等多种形式的活动，实现产品质量的持续改进；严把产品入库、出库质量关，坚决阻止不合格产品出厂。兴澄曾因为混钢质量事故，先后撤掉多位分厂厂长的职务。最多一批400多吨不合格轴承钢，尽管有客户愿意以优惠价购买，可公司领导果断回绝，并专门召开“向废品宣战”现场会，当场将全部次品切割回炉，以警示广大管理技术人员和工人。兴澄由此建立起严于国家标准和市场通行标准的企业产品标准体系， 2005年3月通过国家标准委员会组织的专家验收，成为江苏省和全国钢铁行业首家4*级A**标准化良好行为企业。 成本管理，结合设备管理、技术管理，兴澄特钢同步加强成本管理。根据生产和市场营销情况，企业每季度调整一次成本定额，每半年实施一次综合考核，直接兑现吨钢工资的上浮和下调。钢厂历来是能耗大户，兴澄通过质量、成本的综合评估，有针对性地加强滨江厂区的设备调试，推进花山厂区的炉、机技术改造，在改善设备精度、应用先进技术的基础上，努力降低能耗和成本。例如30公里氧气管道建设，将滨江厂区富余的氧气输送到老厂区和花山厂区，跨距之长全国第二、冶金行业第一，一次性投资900万元，但每年受益1000万元；再如自备发电厂循环冷却水系统改造，合理调度净水、中水、污水流向，工程投入150万元，每年降低能耗节约200多万元，企业水循环利用率达到96%以上，吨钢水耗为全国同行领先。
经营管理。荣智健经常讲的一句话是：“企业经营关键是市场，跟着市场走，脉息要搭牢。”但跟着市场走并不是盲目走，而是 要遵循市场规律，依照市场规则。经营的灵活善变和经营管理的严正务实，是荣氏企业历来的传统。 兴澄特钢延续了这个传统，其经营战略一开始是“服务当地，面向华东”，随着沿江、沿海不断拓展，逐步确立起“立足华东，面向全国，走向世界”的定位。支撑这一市场营销战略的，一是直销方针。特钢产品品种多、用户面广、销售批量小，国内大部分钢厂采取代理销售方式，但兴澄坚持直销，直接面对用户，无论是供货品种、规格，还是新品开发，都全力配合客户，提供多方面的技术协作。在特钢生产线投产后的1999年，兴澄开发了5个系列、9个钢种，2000年又开发7个系列、11个钢种，至2001年累计生产近20个系列100多个钢种。虽然为此付出很多人力，消化更高成本，但企业以此赢得用户的高度信任，拥有了一大批忠诚的客户。二是走访制度。即由公司领导带队走访用户，一般用户每年走访一次，重点用户走访两次，特殊用户不定期走访，并安排专人联络。通过走访随时掌握市场动向、客户意向以及产品改良、创新的要求，同时也督促销售部门改进供货和服务。企业相应建立起信息反馈制度，公司24个职能部门、16个销售分公司的主要负责人，每天下午5时前，原则上都要将当天发生的重大情况，特别是市场和客户的信息，以一页纸的篇幅报送总经理。总经理部的开发、投产、调度决策，有很多就来自于灵敏的信息传递和精到的信息分析。三是服务策略。兴澄在坚持“诚信是金”经营理念的同时，尤其注重改善销售服务，努力以价格合理、交货及时、履约率高、服务到位，在竞争中取胜。与客户签下的合同最快3天内交货，再大的批量也能在30天内交付，根据用户要求的新品开发，投产、出货通常不超过两个月。一段时间里，因为基础建设和房地产业迅速扩张，建筑用钢材的价格一路向上，盈利情况远远好于特种钢。国内一些钢铁企业相继停产特钢，集中力量转产螺纹钢，但兴澄坚守特钢不动摇，保质保量确保特钢供货，一丝不苟搞好配套服务。正因为此，兴澄特钢每年的订货会都是客商云集，都能一举落实下一年度50%以上的订单。以优质服务争取到一汽、铁道部高铁项目等大客户的特钢供货商资格，兴澄有不少动人的故事。
财务管理。与企业规模和竞争力大幅提升相对应，兴澄特钢的企业管理正朝着现代科学管理的大步迈进。在中信泰富的引导下，把国际先进管理理念与钢铁企业的实际情况相结合，在提升计划、组织、执行和控制能力的同时，加强财务管理，更好地发挥财务对于核算、控制和规范管理的重要作用。合资以后，根据荣智健的指示，企业聘请香港普华会计师事务所每年进行审计，通过全面审计，引进国际企业财务规则，加强财务管理。开始时厂里有着种种议论，特别是对每年花费50万元的审计费，来为企业“挑毛病”，思想有疙瘩。但普华事务所完全是以合作伙伴的姿态开展审计服务，派出的会计师、审计师非常专业也非常敬业，深入现场进行调查分析，认真细致地排查问题，提出解决问题的切实建议。几年审计下来，确实帮助企业堵塞了管理上的一些漏洞，促进企业完善科学管理的一些制度和办法，令全厂上下口服心服。在这个过程中，引入中信泰富的一套表格，加上分析、考核程序，以数字化的方式对日常生产、经营作出考量，并且根据荣智健的要求，加入与历史比、与国内同类企业比、与国际先进企业比的内容，从中找出差距，明确努力方向。在此基础上，逐步形成投资建设、经营运行的项目化管理模式，开展企业内部审计和绩效评审，进一步优化生产、经营管理，力求用较少的钱，办较多的事，并且办成事、办好事。在这样的管理理念和管理模式下， 从1993年至2008年的15年间，兴澄钢铁的经济效益指标呈现为持续向上的一条上扬线，每年的经营实绩都远超年度预算， 其中滨江一期工程三年半收回投资，二期工程实现资产三年翻番。但中信泰富信守合资之初的承诺，没有从兴澄的盈利中分走一分钱。兴澄特钢由此在资本的滚动中发展壮大，走到了世界同行的前列。
2001年2月，一向关注家乡建设发展的国务院发展研究中心常务干事、经济学家季崇威来到江阴，就兴澄钢铁和法尔胜集团两个典型企业开展调查研究。陪同他调研的冶金部政策法规司原司长董贻正，之前已对江阴和这两个企业作过多次走访调查。而董贻正曾经认为，兴澄特钢的迅速发展靠的是荣智健的投资，以及中外合资企业享受的优惠政策。但深入调查深深吸引了季研究员和董司长，兴澄的业绩和成功做法给予他们耳目一新的感受。通过20多次调研座谈，综合多方面专家、领导意见形成的调研报告，很快送到了*镕基朱**总理的办公桌上。季崇威的信和报告，系统回顾兴澄钢铁的创业历史，指出 兴澄的快速发展“有其深层次的原因”，那就是在市场竞争中“学习市场经济的规律”， “适应市场变化的生产经营对策先人一步、高人一筹”。 其基本支点正是作为控股方的香港中信泰富董事局主席荣智健提出的投资和技术的高起点，产品及经营的正确定位，不失时机而又锲而不舍实施的科学发展战略。调查报告所总结的“江阴经验” “兴澄现象”的若干启示，可以为中国企业迎着挑战走向世界市场树立起一支标杆。
来源：《纪念荣宗敬、荣德生创业120周年学术研讨会论文集》