今天小编继续为大家解读吴晓波的《影响商业的50本书》的第二部分：成长的策略与秘密，在小编看来，这是创业者必看的书单，也是每个管理者和营销人员比较了解的。

在这里，你可以了解到：

• 《追求卓越》里面的企业卓越特质
• 《基业长青》对于企业文化和卓越领导人的描述
• 《营销管理》中系统的营销学知识
• 《第五项修炼》中关于学习型组织的系统描述
• 《隐形冠军》中关于细分领域的中小企业的专一化战略的极致阐述
• 《定位》中对于定位理论的系统性阐述以及消费者的五大心智模型
• 《创新者的窘境》中关于“大公司为何会失败”的探讨
• 《长尾理论》中关于长尾理论的阐述
• 《引爆流行》中引爆点的三大理论

1《追求卓越》：第一本卖过千万册的商业图书

顾客是重要的创新来源。

有创意的企业不仅特别擅长制造可批量生产或提供的新产品或服务，还能更加灵敏地持续应对任何环境变化。

——汤姆·彼得斯

在商业世界里，经济学家和管理学家是两种截然不同的动物。一个是冷血型的，为了增长或复苏的目标，可以见佛杀佛，见鬼杀鬼；一个是热血型的，承认人和组织的多样性，注重激励、公平和效率。

在20世纪初至今的120年里，前70年，是经济学家的黄金期，农耕牧歌被机器大炮扰乱，天下时分时合，宏观经济理论层出不穷，学派林立、各显其能。

而之后的半个世纪，则是管理学家的乐园了，随着商业环境的成熟和公司规模的膨胀，组织的治理和绩效提升成为最核心的商业命题。

2002年9月，《福布斯》杂志评选出“20世纪最具影响力的20本商业图书”，排名第一的，是一本研究企业如何成功的超级畅销书：《追求卓越》（In Search of Excellence）。

关于公司研究，一般而言有三种方式，一是案例法，二是归纳法，三是样本法。彼得斯用的是样本法。

他和另外一位作者罗伯特·沃特曼（Robert Waterman）一起，从数千家上市公司中筛选出75家杰出模范企业，在近一年时间里，对其中的约半数公司进行了实地的调查采访。然后，以获利能力和成长速度为准则，挑出43家样本公司，其中包括很多耳熟能详的大公司，如沃尔玛、麦当劳、迪士尼、强生等，从中总结出 八项“卓越特质” ，分别是：

• 采取行动

面对重大挑战，快速反应。组织的流动性对于杰出公司来说非常重要。小单位是看得到的行动力量，也是杰出公司的基本组织单元。

• 接近顾客

杰出公司受到顾客影响的程度，远远高于技术或是成本所造成的影响。几乎每家公司的全体员工都能共同遵守力行服务的宗旨。无论行业，他们都以“服务业”自居。优异的质量和服务是追求完美的基础，也是一个公司能够团结起来的信念。

• 自主创新精神

杰出公司能创造出令人羡慕的成长纪录、创新产品的纪录以及利润，其中最重要的因素是它们既具有大企业风范，同时也能发挥小企业的作风。另一个重要因素是，它们能够充分授权公司上下各层，提倡企业制度。

创新的公司一般都会采取 分散式的组织机构，鼓励公司内部的激烈竞争，实行频繁的信息交流，对失败能用容忍的态度对待，对成功的创新实行奖励制度 。创新成功的机会是一种数字赌博。

• 以人为本

以对待朋友的方法对待员工，视他们为合伙人，尊重他们，给予他们尊严，视他们为提高生产力的主要来源。为员工定出合理且清晰的目标，给他们实际的自主权，让他们全心全意地投入工作。同时，在公司内部要形成共同的话语体系和清晰的企业文化。

• 亲身实践，价值驱动

极力鼓励公司员工，让价值体系深入组织的基层。

杰出企业都是在两个相互矛盾的目标中选择其一作为公司的价值观，如赚钱与服务，经营与创新，注重形式与不拘一格，强调控制与强调人的因素等。

公司的基本价值观主要有：追求美好；完成工作的细节过程很重要，应尽心竭力把工作做好；团体和个人一样重要；优良的质量和服务；组织中大部分成员必须是创新者，而且必须支持大胆试错；不拘泥于形式是很重要的，这样可以增加沟通机会；确认经济成长和利润的重要性。

• 坚持本业

彼得斯和沃特曼发现，在管理的过程中，许多收买合并的公司常常遭遇失败。最成功的往往是以单一技术发展多样化产品的公司。随意追求多样化，容易得不偿失。扩充后，与核心技术结合得越紧密的公司表现得越好。

• 组织单纯，人事精简

实行简洁的结构可以让责任更加明确化，避免由组织结构复杂导致的公司瘫痪。人员的精简随公司组织的单纯而来。作者提出了未来的5种组织形态，包括功能性组织、矩阵组织、任务团等。

• 宽严并济

它是对上述原则的总结，本质上反映了公司的中心方向与个人自主的和谐兼容。管理组织运用这个原则，有严格的管控机制，同时也允许成员自治和创新。

彼得斯和沃特曼所总结出来的八大特质，具有相当的普适性，也符合当时的竞争态势。

管理大师德鲁克也称这本书的价值不可估量。随后，彼得斯在北美100个城市展开了路演式的演讲，成为了“大众明星”。

《追求卓越》在短短3年里畅销600万册，这是史无前例的纪录。它也是第一本发行量超过1000万册的商业类书籍。

不过，盛名之下，也是争议不断。很多学者认为，彼得斯用肤浅的方式达到了迎合大众口味的目的，他所提出的八大特质都过于空洞。

更让彼得斯尴尬的，是接下来发生的事：

此书出版的10年后，即1992年，人们发现书中所选的43家杰出企业中，居然有十几家发生了财务危机。而到20年后的2002年，其中大部分的公司业绩低于市场平均水平。再到2012年，多数公司陷入增长停滞，个别几家已倒闭或破产重组。

彼得斯最后说：“卓越只是一种过于静态的观念，而世界实在变化太快了。”也许是的。

《基业长青》：伟大的创业者都是“造钟”人

无论最终结局有多么激动人心，从优秀到卓越的转变从来都不是一蹴而就的。在这一过程中，根本没有单一明确的行动、宏伟的计划、一劳永逸的创新，也绝对不存在侥幸的突破和从天而降的奇迹。

——吉姆·柯林斯

吉姆·柯林斯是继彼得斯之后另外一位知名度极高的大众管理学明星。在《福布斯》杂志评选的“20世纪最具影响力的20本商业图书”中，《基业长青》排名第二。

柯林斯博士毕业后，曾在默克公司、星巴克和硅谷的惠普工作过。

《基业长青》是柯林斯在斯坦福大学商学院任教期间，与同事杰里·波拉斯（Jerry Porras）一起承担的一项教学科研项目。他们采用的方法仍然是 样本式 的：从《财富》杂志500强工业企业和服务类公司两种排行榜中，选出18家历史悠久的基业长青型公司，并将这些公司与它们的一个突出竞争对手进行比照研究。

与彼得斯相比，柯林斯更注重 领导人的能力培养及传承 ，他认为这对一家公司的长期发展非常重要，他提出要做造钟师，不要做报时人。

*瞻高**远瞩的公司的创办人通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。他们主要致力于建立一个组织……而不只是找对时机，用一种*瞻高**远瞩的产品构想打进市场……他们并非致力于取得*瞻高**远瞩领袖的人格特质，而是采取建筑大师的方法，致力于构建*瞻高**远瞩公司的组织特质……他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。

为了“造钟”，企业就必须实施兼容并蓄的融合法，保存核心竞争力和刺激进步。这三点之间有着内在的逻辑联系：“造钟”的原理，即 企业制度和文化的设计思想 ，就是企业的核心理念，企业要使“钟”持续地自动运转，就必须坚守自己的核心理念，而为了适应不断变化的市场环境，企业必须进行各种创新，不断进步，这就是“保存核心，刺激进步”。

柯林斯发现，那些由优秀公司变为卓越公司的佼佼者，并不一定都拥有最新的技术、最擅长管理的CEO。它们最有力的*器武**是所倡导和坚持的公司文化——一种激励每个人都按照他们想要的方式去工作的文化。《基业长青》特别强调“自家长成的经理人”。根据柯林斯的统计，18家伟大的公司在总共长达1700年的历史中，只有4位CEO来自公司外部。

在领导者能力评测上，他把领导者分为以下五级。

• 第一级：能力出色的人，可以发挥自己的才干、知识、技能和良好的工作习惯，做出积极的贡献。
• 第二级：乐于奉献的人，为实现团队的目标贡献力量，并与团队成员通力合作。
• 第三级：能干的管理者，合理组织人员和各种资源，高效地朝既定目标努力。
• 第四级：高效的领导者，指明方向，激励大家共赴目标。
• 第五级：卓越领导者，通过个人的谦逊性格和职业意志的复杂结合，保证企业长期、持续健康发展。

柯林斯指出，使企业变得卓越的关键因素是，拥有一位第五级领导者。

人们通常以为，所谓的第五级领导者，一定要具有领袖魅力和卓越非凡的才能，柯林斯却认为，真正的第五级领导人很可能是那些看上去其貌不扬的不善言辞者。

他举了一个例子。

1971年，一位相貌平凡、名叫达尔文·史密斯（Darwin Smith）的人，被任命为金百利-克拉克公司（Kimberly-Clark）执行长。这家老牌纸业公司的表现平平，之前20年间股价落后于整体市场36%。史密斯是公司律师，态度温和，本身也不很确定董事会选择他当CEO到底是不是正确的。但他当上公司的CEO，一当就是20年。

那是惊人的20年。在此期间，史密斯让金百利-克拉克脱胎换骨，成效非凡，将它改造成全球消费性纸类产品的龙头公司。在他的带领和管理下，公司击败竞争对手史谷脱纸业（Scott Paper）和宝洁（P&G）。同时，金百利-克拉克的累积股票报酬率是整体股市的4.1倍，表现优于惠普、3M、可口可乐和通用电气等久负盛名的公司。

在史密斯身上，呈现出复杂甚至带点冲突的人格特征，“谦逊而执着，腼腆而无畏”，平日沉静如水，却在关键时刻刚猛如虎，勇于决断，敢于担责。为了使公司走向卓越，他有决心做任何事，不管这些决定多么重大，多么困难。

在一切都很顺利的时候， 第五级经理人向窗外看，把功劳归于自身以外的因素（如果找不到特定的人或事件，他们就把功劳归于运气）。同时，如果事情进行得不顺利，他们会朝镜子里看，承担责任，而不是埋怨运气不好。

2001年，吉姆·柯林斯出版《从优秀到卓越》。

他对1965年以来进入《财富》杂志的500强名单中的每一家公司——共1400多家——都进行了研究，结果令人震惊：

只有大概11家公司实现了从优秀业绩到卓越业绩的跨越，它们在15年的时间里，公司的平均累积股票收益约是大盘股指的6.9倍。

柯林斯得出了一系列打破大众传统认知的结论：

公司从优秀到卓越，跟从事的行业是否在潮流之中没有关系。很多实现跨越的公司从属的并非是景气行业，有的甚至是处境很糟的行业。

卓越并非环境的产物，在很大程度上，它是一种慎重决策的结果。

从公司之外请来被奉若神明的名人做领导，往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起消极作用。经理人的薪酬结构跟推动公司经营业绩无关。

实现跨越的公司在制定长期战略上花的时间并不比别的公司更多。革命性的跨越，不一定需要革命性的过程。

合并和收购在推动公司跨越过程中并没有起到任何作用。

柯林斯的这些观点，不可能放之四海而皆准。他以“不破不立”的姿态，让人们重新审视持续成长的艰辛与曲折，并突出了人和组织自我革命的重要性。

《营销管理》：营销学最后的大师

优秀的公司满足需求，而伟大的企业却创造市场。

——菲利普·科特勒

因为科特勒神一般的存在，凯洛格商学院常年被评为“北美最佳商学院”，把哈佛商学院甩在身后。而在市场营销则从来是无争议的全球第一。

一本伟大的教科书需要具备三个特点：

清晰而严谨的理论架构，精准的概念定义和与时俱进的迭代能力。恰巧，科特勒是这三方面的天才。

在科特勒之前，所有的营销学教材都是在描述营销所起的作用，而科特勒则把营销学思想变成了一种分析导向和可接受的学术范式。他第一次把经济学、行为科学和数学元素引入了理论中，从而实现了营销学知识的可证伪与可量化。

从清晰的基础定义出发，科特勒构建了自己的营销管理王国：

他把营销定义为：“个人和集体通过创造并同别人交换产品和价值，以获得其所需之物的一种社会过程。”

他把产品定义为：“人们为留意、获取、使用或消费而提供给市场的，以满足某种欲望和需要的一切东西。”

他把营销管理定义为：“为了创造与目标群体的交换以满足顾客及组织目标需要所进行的计划、执行、概念、价格、促销、产品分布、服务和想法的过程。”

他把市场营销定义为：“有利可图地满足需求”，极尽简洁。

他一次次地提出了诸多具有创见的新概念。

科特勒沿着德鲁克提出的趋势论继续前进，把企业关注的重点从价格和分销转移到满足顾客需求上来。他提出了“顾客交付价值”这一全新概念。它是总体顾客价值（由产品价值、服务价值、人员价值和形象价值组成）与总体顾客成本（包括货币成本、时间成本、精力成本和心理成本组成）之间的差额。

20世纪70年代，他又提出“社会营销”，把营销学的应用推广到除了商业活动之外的所有社会领域。

营销是一种被消费者心理、新兴市场和科技工具共同推动的学科。

如果在商业教育界有“四大师”，他们应该是彼得·德鲁克、菲利普·科特勒、迈克尔·波特和彼得·圣吉（Peter Senge）。

他们分别在管理学、营销学、战略学和学习型组织这4个方面开天辟地，分河划江，坐镇一方。

在“四大师”中，科特勒是与中国最亲近的一位。在过去的10年里，他每年到访中国4至5次，为多家公司提供营销咨询服务。

在中国三聚氰胺事件发生后，记者采访了科特勒，了解到中国不像日本（羞辱感强烈），也不像西方（负罪感起作用），而面子问题也仅在认识的人之间作用。这显然引起了他的思考，他在这个大国度中得到了灵感。

在第15版的《营销管理》中，科特勒把科技、全球化和社会责任并列为“全书重点阐述的三大变革力量”。其中，关于社会责任，他写道：由于市场营销的影响会扩展到整个社会，营销人员必须考虑其活动的道德、环境、法律和社会联系。这可能或多或少跟三聚氰胺事件有关系。

《第五项修炼》：席卷全球的学习型组织热

在一个变化越来越快、越来越复杂的世界里，只有那些懂得如何激发组织内各个层级人员学习热情和学习能力的组织，才能傲视群雄。

——彼得·圣吉

他在书中提出的第一个问题便是：为什么在许多团体中，每个成员的智商都在120以上，而整体智商却只有62？

他的答案是：“这是因为，组织的智障妨碍了组织的学习和成长，使组织被一种看不见的巨大力量侵蚀，甚至吞没了。因此，未来最成功的企业将会是‘学习型组织’，对组织而言，唯一持久的优势， 是有能力比你的竞争对手学习得更快 。”

《第五项修炼》被认为是美国管理学界继亨利·福特的流水线革命后，最重要的一次企业管理理论创新。

圣吉认为，正是“组织的智障”让那些取得成功的企业陷入了成长的停滞，它们包括 局限思考、归罪于外、缺乏整体思考的主动积极、专注于个别事件、从经验学习的错觉及管理团体的迷 思等等。

因此，破除“组织智障”的出路，便是建立学习型组织，进行五个方面的技能修炼。

• 第一项修炼：自我超越。

训练管理者从创造性角度而不是反应性角度来看待世界。这项修炼牵涉两个潜藏的运动：不断看清世界及通过想象力让事物充满“创造性张力”。

• 第二项修炼：改善心智模式。

圣吉提醒管理者注意在组织层次上进行思考，发掘内心世界的图像、假设、成见等，使之浮上表面，并严加审视。

• 第三项修炼：建立共同愿景。

管理者应当整合个人愿景，将其转化为能够鼓舞组织的共同愿景，帮助组织培养成员主动而真诚地奉献和投入，而非被动地遵从。

• 第四项修炼：团队学习。

这一项修炼包括深度会谈和讨论两个流程。前者是团体的所有成员摊出心中的假设，以创造性的方式察觉集体的智慧，后者则是缩小范围，找到共识和问题的解决方案。

• 第五项修炼：系统思考。

他提出，公司和人类的其他活动一样，是一个系列性的复杂系统，受到细微且息息相关的行动牵连，因此必须进行系统思考修炼。今天我们的世界如此不健康，跟我们没有能力把它看作整体，有极大的关联。

系统思考的修炼，是建立学习型组织最重要的修炼。

他以系统思考的名义，打破了传统管理学中的中心权威模式。他强调在一个学习型组织中，管理者是研究者和设计者，而不是控制者和监督者。管理者与被管理者的关系，是互动促进和共同提升。

在书中，他详尽描述了斯隆管理学院从20世纪60年代就开始实验的一个“啤酒游戏”。

这是一个以进货为主题的策略游戏，其中有制造商、分销商、批发商和零售商四种角色。在游戏中，每个角色根据自己对市场的判断，确定向上游下多少订单、向下游销出多少货物。数以千次的游戏实验证明，到游戏的最后，必定会发生终端崩盘的事实。

圣吉通过“啤酒游戏”得出的启迪是：结构会影响系统的总体行为。即使每一个人都针对自己所能获得的信息，做出最理智和善意的决策，但是仍然会导致悲剧性的结局。

这个游戏对科学管理提出了终极意义上的质疑——它再次印证了德鲁克关于“ 管理不是一门科学，而是艺术 ”的著名论断。日后，管理学界所提倡的灰度管理、容错机制、蜂窝状组织等，无一不是对此的克服与创新。

圣吉认为，所有的修炼都关系心灵上的转换，它们包括：

• 从看部分转为看整体；
• 从把人们看作无助的反应者，转为把他们看作改变现实的主动参与者；
• 从只对现实做反应，转为创造未来。

圣吉的理论有很强的普适性，几乎适用于所有的组织形态。在中国，很多人也许没有听说过彼得·圣吉，但是恐怕没有人不知道这些概念：学习型社会、学习型城市、学习型团队、学习型社区……

《隐形冠军》：默默无闻的小巨人

隐形冠军既不完全奉行“客户至上”原则，也不一味地追求技术。它们将市场和技术视为两个同等重要的驱动力。

——赫尔曼·西蒙

赫尔曼·西蒙是德国的管理学家。

“德国的管理学家们有没有考虑过，为什么联邦德国的经济总量不过是美国的1/4，但是出口额雄踞世界第一？哪些企业对此所做的贡献最大？”

1986年，时任欧洲市场科学研究院院长的赫尔曼·西蒙在杜塞尔多夫巧遇哈佛商学院教授西奥多·莱维特（Theodore Levitt），后者对他提出了这个问题。

西蒙最终发现，真正支撑德国产业经济的，不是西门子、奔驰之类的巨型企业，而是数以百万计的中小企业，特别是那些在某一细分行业默默耕耘并且成为全球行业领袖的中小企业。

它们在利基市场中的地位无可撼动，有的甚至占据了全球95%的市场份额；它们的技术创新遥遥领先于同行，其人均拥有专利数甚至远远超过西门子这样的世界500强公司；但是因为所从事的行业相对生僻，加上专注的战略和低调的风格，它们都隐身于大众的视野之外。

正是这些企业保持了德国制造业创新的活力，并且在每一次经济危机中，都表现出强大的抗风险能力。

据此，西蒙创造性地提出“隐形冠军”的概念。他通过大量数据和事实证明，德国经济和国际贸易的真正基石不是那些声名显赫的大企业，而正是这些沉默无闻的“隐形冠军”。

西蒙给隐形冠军下了一个十分简洁的定义：（1）某一个细分市场的绝对领先者，以市场占有率衡量，它们是世界市场的老大或者老二；

（2）年销售额不超过10亿德国马克；（2018年指标提高到了20亿）

（3）不为人所知。

以西蒙的标准，在德国的370万家企业中，符合隐形冠军特质的企业达1400家，接近全球总数的一半。通过对它们的实地研究，西蒙得出了7条成长共性。

• 第一：燃烧的雄心。

隐形冠军公司一般都有非常明确的目标，如：“我们的目标是做全球的老大，而且要永远霸占这个位置”。

• 第二：专注到偏执。

在一个目标市场上长期坚持。隐形冠军公司典型的说法是：“我们是这个行业的专家”。

• 第三：自己攥紧客户。

在市场扩张中，隐形冠军把自己的产品和专有技术造诣与全球化的营销结合在一起，通过自己的子公司来服务全球的目标市场，不把客户关系交给第三方。

• 第四：贴近卓越客户。

隐形冠军都非常贴近它的最重要客户。它们之所以成为全球市场的领导者，是因为它们的客户也是全球顶级的。

• 第五：“非技术”创新。

产品创新的同时，隐形冠军还注重流程和服务的创新。

有家做螺丝的伍尔特公司，全世界螺丝销售额最高，它有个很小的发明：在建筑业要用到大量的螺丝和螺丝刀，但是要找到规格正好相同的很费时。它所做的创新，就是在同等规格的螺丝和螺丝刀上贴个同样颜色的小标签。这些完全不是高科技的东西，对顾客来说却意义深远。

创新不是“一招鲜，吃遍天”，而是小步迭代，持续改进。

• 第六：毗邻最强者。

隐形冠军公司经常位于同一个地区甚至同一个城市当中，同城的竞争实际上是世界级的竞争，最强的对手都在一起，它们亦敌亦友，彼此成就。

• 第七：“事必躬亲”。

隐形冠军们认为，卓越的品质，要求它们在产品加工制造方面有特殊的造诣、特殊的深度，所以，它们基本上所有的事都亲力亲为。

在管理学上，隐形冠军是对专一化战略的极致性陈述。

《隐形冠军》一书中的所有案例均来自德国，然而，此书出版后，却在中国获得了很多拥趸。

2010年，中国成为全球第一制造业大国，每年生产全球近60%的消费品。在制造业大军中，中小企业的比例最高。西蒙在书中所描述的规律，对中国中小企业的战略拟定和成长模式都有很强的借鉴性。

《定位》：“有史以来对营销影响最大的观念”

定位的基本方法不是创造新的、不同的东西，而是操纵已有的认知，重新建立已经存在的连接。

——杰克·特劳特

定位，简而言之就是：一个商品是什么不重要，重要的是，它在消费者的认知中是什么。

定位理论曾被美国营销学会评选为“有史以来对美国营销影响最大的观念”。

这个概念在1991年引进中国，当时中国陡然进入过剩经济时期，所有的商品都开始焦急地寻找消费者，《定位》的适时引入，形成了一场现象级的营销新运动。

1969年的杰克·特劳特是一家广告营销公司的合伙人，首次提出“定位”的概念，他宣告，在经过了产品时代、形象时代之后，广告业进入了“策略为王”的定位时代，若要在这个传播泛滥的社会里取得成功，企业必须在消费者心智中创造一个“定位”。这个“定位”不仅仅要权衡自己的强项和弱点，同时要考虑竞争对手的优劣势。

1970年，《营销管理》的作者、营销学理论开创者菲利普·科特勒最先将定位引入营销之中，作为4P最重要的另一个P（position），以引导企业营销活动的方向。

1971年，《一个广告人的自白》作者、北美最著名的广告大师大卫·奥格威列出了创造“有销售力广告”的38种方法。排在首位的、也是他所认为最重要的是“广告的效果更多地取决于对产品的定位，而不是怎样去写广告”。

1980年，战略学家迈克尔·波特又将定位引入企业战略的思考体系中，视之为市场竞争战略的核心之一。

正是在诸多重量级学者的助推下，定位理论走出广告业，成为所有公司乃至一个国家，在竞争中夺取消费者心智的一个决定性手段。1981年，杰克·特劳特与艾·里斯（Al Ries）合著出版《定位》一书，对定位进行了系统性的阐释，这一理论随即定型，广为人知。

定位理论的核心是“一个中心两个基本点”： 以“打造品牌”为中心，以“竞争导向”和“消费者心智”为基本点。

定位的起点是产品，它可能是一件商品、一项服务、一个机构甚至是一个人。但是，定位不是你对产品要做的事，而是你 对预期目标受众要做的事 。换句话说，你要让目标受众在头脑里自动给产品定位，确保产品在他们头脑里占据一个真正有价值的地位。

特劳特反传统的营销理论而行之—— 销售者先在购买者的心智中占据一个独一无二的认知，然后把与之相符的产品提供给他们 。这将是一个由外而内的过程。

特劳特和里斯总结了消费者的五大心智模式：

• 消费者只能接收有限的信息；
• 消费者喜欢简单，讨厌复杂；
• 消费者缺乏安全感；
• 消费者对品牌的印象不会轻易改变；
• 消费者的注意力容易失去焦点。

找到定位的基本方法就是针对这些心智模式，通过 聚焦、对立和分化 的方式，进行突破和占领。

定位的理论并不深奥，在更多的意义上，它是一种思维方式。

比如，很多新兴品牌最苦恼的是，市场上已经出现了强大的领导者品牌，特劳特给出的建议就非常“简单粗暴”： 去做它的对立面。

特劳特已经于2017年去世了，在过去的30多年里，他亲手打造了很多十分经典的定位案例，比如七喜，美国西南航空，西班牙石油公司雷普索尔……

在管理学界，每一个学者的商业化其实也是一种定位，迈克尔·波特等同于战略，汤姆·彼得斯等同于卓越，彼得·圣吉等同于“第五项修炼”，而特劳特和里斯等同于定位。他们用一个新创的概念抢占了企业家的心智，然后以一套标准化的、娴熟的服务流程完成交付。

《创新者的窘境》：管理越好的公司越容易失败

在单纯追求利润和增长率的过程中，一些优秀企业的优秀管理者因为使用了最佳管理技巧而导致了企业的失败。

——克莱顿·克里斯坦森

1997年，哈佛大学商学院教授克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen, 1952—2020）出版《创新者的窘境》（The Innovator's Dilemma），第一次系统地研究“大公司为什么会失败”。他提出“破坏性创新”这个新概念，并得出了一个有点惊悚的结论： 越是管理卓越的公司，在“破坏性创新”时刻到来的时候，就越难以摆脱困境。

一些巨无霸型的大公司正是被一家又一家不起眼的小公司击败，这一景象几乎出现在所有的行业，从百货、金融、电脑硬件到互联网。

良好的管理正是导致领先企业马失前蹄的主因。

准确地说，因为这些企业倾听了客户的意见，积极投资了新技术的研发，以期向客户提供更多更好的产品；因为它们认真研究了市场趋势，并将投资资本系统性地分配给了能够带来最佳收益率的创新领域，最终，它们都丧失了其市场领先地位。

一个更悲剧的事情是，那些颠覆性的技术居然有很多来自大公司的实验室，而小公司的创业者正是从大公司被排异出去的“失意者”。

他有三个发现。

• 发现一：延续性技术与破坏性技术之间存在重大战略差异。

破坏性技术是一种革命性的技术创新，其技术产品是从未有过的、完全新兴的事物。而对于大公司而言，这一技术在一开始往往针对的是一个无法检测的新兴小市场，它不能满足大企业的增长需求和强大的制造能力，这对大公司的决策构成了致命的挑战。

• 发现二：技术进步的步伐可能会而且经常会超出市场的实际需求，这就导致以市场需求为主导的科技创新型企业可能会错失潜在的新技术市场。

与一般的观察不同，克里斯坦森发现，在诞生初期，破坏性技术产品的性能要低于主流市场的成熟产品，但由于其某些新特性，这种产品会受到非主流消费者的喜爱，终而彻底改变了市场的价值主张。

• 发现三：拥有一整套管理模式的成熟企业为了融资，更在乎公司的资本结构和资本回报率是否能吸引投资者，上市企业尤其如此。

克里斯坦森认为，成熟市场与大公司资金对破坏性技术有天然的排斥心理。即便管理者拥有一个大胆的设想，希望带领他们的企业朝着一个完全不同的方向展开冒险，但是，绩效主义者和严格高效的流程管理，将在企业内部阻扰这种改变的发生。

《创新者的窘境》一书，其实提出了一个十分叛逆的结论，那就是：

已经成熟了近半个世纪的公司治理理论，已经无法适应快速变化的世界，越是大型的成功企业越容易在未来的竞争中成为无法改变自己命运的“恐龙”。

在书中，克里斯坦森没有给出一个标准的解决方案。他的根本性建议是，大公司决策层应该放弃对高效管理制度的迷信，将组织创新能力极度下沉，“把开发破坏性技术的职责赋予存在客户需求的机构”。“尚不存在的市场是无法分析的，因此，管理者应为破坏性技术变革采取的战略和计划应该是有关学习和发现的计划，而不是事关执行的计划。”

对克里斯坦森的理论最为关注的，是那些即将发动颠覆行动的挑战者们，其中就包括苹果公司的乔布斯。在他的官方传记里，作者列举了7本影响了乔布斯的图书，其中，唯一的一本商业图书，就是《创新者的窘境》。

克里斯坦森的这部书被《福布斯》评为“20世纪最具影响力的20本商业图书”之一，2011年，他本人则在《哈佛商业评论》的“当代50名最具影响力的商业思想家”评选中，排名第一。《创新者的窘境》在出版后的20多年里激励了无数的创业者，也让那些大公司治理者坐立不安。

《长尾理论》：尾巴决定商业的未来

商业和文化的未来不在热门商品，不在传统需求曲线的头部，而在于过去被视为“失败者”的那些商品——也就是需求曲线中那条无穷长的尾巴。

——克里斯·安德森

在硅谷，光头的克里斯·安德森（Chris Anderson, 1961—）有两个身份，他是一位超级畅销书作家，同时是烧掉1亿美元的失败者。他担任了九年《连线》（Wired）杂志的执行主编。（这本杂志是互联网技术革命的发现和传播者，出现了写出《失控》的凯文凯利和安德森两位著名主编）

在1897年，意大利经济学家维弗雷多·帕累托（Vilfredo Pareto）发现了一个经济规律：在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的，这被称为帕累托法则，或者叫二八定律。

80%的东西之所以次要，不是因为没有人需要，而是因为发现或呈现它们的成本实在太高了。

2004年的一天，安德森去拜访一个数字音乐网站的CEO，后者问了他一个问题：“收录在我们网站上的一万张专辑中，有多少能达到每一个季度至少被点播一次？”

正确的答案居然是98%。

跟传统的唱片店不同，在数字音乐网站上，那些小众而冷门的歌曲不存在展现和库存的成本，人们可以轻易地找到它们。

就是从这个令人吃惊的答案出发，安德森开始了一项研究工程，考察了所有互联网电商公司的数据，从亚马逊（Amazon）、iTunes到奈飞（Netflix）。他得到的结论几乎都惊人的一致：在互联网世界里，任何商品都找得到它的消费者。

安德森发现了互联网经济区别于传统经济的一个重*法大**则：

由于关注的成本大大降低，人们有可能以很低的成本关注正态分布曲线的“尾部”，而且，关注“尾部”产生的总体效益甚至会超过“头部”。

就这样，在互联网环境下，帕累托法则失灵了，取而代之的是倒二八法则，即所谓的“长尾理论”。

长尾理论启发了谷歌当时的首席执行官埃里克·施密特（Eric Schmidt），由此构建出一个针对中小企业主的广告发布模式。谷歌后来成为美国最大的广告公司，而其八成的付费客户不是传统意义上的大企业客户。施密特因此说：“长尾理论以一种意义深远的方式影响了谷歌的战略思路，这是一本杰出而及时的著作。”

安德森认为，网络时代是关注长尾、发挥长尾效益的时代。互联网经济的特殊属性，让人们看到了长尾的价值。同时，这一理论也推导出了一种新的互联网经营模式。

互联网平台如果能够极大地增加商品的品类，同时，以“烧钱”的方式获取足够多的客户，那么，就可能最高效地发挥长尾效应，从而实现“赢家通吃”。

这一逻辑彻底改变了商品销售的成本计算方式和平台型企业的价值模型，为日后的亚马逊模式、淘宝模式提供了理论上的支持。

对于制造业者，长尾理论的启迪是：

即便不能挤入20%的头部畅销行列， 只要能够生产出符合少数人口味的独特商品，仍然可以通过互联网的长尾辐射，找到自己的客户群体。

在《长尾理论》一书中，安德森还总结出了9个法则：

（1）数字化仓储是降低库存成本的最佳办法；

（2） 挖掘消费者心理数据，让他们参与生产；

（3）从多个传播渠道挖掘潜在需求，深入长尾的尾部；

（4）不要试图生产一款适合所有人的商品；

（5）建立更加灵活的定价策略；

（6）在企业与顾客之间建立共享信息的机制，达到双赢的效果；

（7）结合自身产品的特点，考虑产品之间的“和”与“或”的问题；

（8）借助长尾效应，根据市场自身淘汰结果来做出相应的反应，让市场替你做事；

（9）重视免费的力量。

2009年，安德森出版了新书《免费》（Free），对长尾理论进行了一次迭代。他提出，在互联网经济中，“免费”不再是一种推销策略，而可能是具有战略意义的存在形态。

安德森总结了4种免费模式，其中之一是“非货币市场”：

人们提供某些服务或者产品，不一定是为了获得金钱回报，关注度、声誉、与人分享的快乐等回报都是人们免费服务他人的动力所在。维基百科和知乎便是这一模式的实践者。

另外一种模式是“三方市场”，企业把核心业务免费化，从而彻底击溃所有的竞争对手，然后通过其他的增值服务，获得利润。2009年10月，周鸿祎把360杀毒软件免费化，仅仅用了6个月，就把保持了9年市场占有率第一的瑞星软件斩于马下，便是实施这一战略的经典案例。

《引爆流行》：如何找到那个引爆点

看看周围的世界吧，也许它看上去似乎是个雷打不动、无法替代的地方，其实不然。只要你找准位置，轻轻一触，它就可能倾斜。

——马尔科姆·格拉德威尔

一个留着爆炸头，《纽约客》的专栏记者。

《引爆流行》这本书《纽约时报》全美畅销书排行榜上，连续三年排行精装本和平装本的第一名。

格拉德威尔发明了“引爆点”（Tipping Point）这个新名词。

书本从暇步士的故事出发，去探寻一个十分有趣的商业课题：所有的潮流都存在着一个引爆点，它与观念、产品、信息和行为方式相关，它的到来看似意外，但却有迹可循。

格拉德威尔认为，巨大的效果都是由一个很小的变化引起的，微小的转变可以对个体、组织和社区产生重大的影响。

在书中，他提出了引爆流行的三法则： 个别人物法则、附着力因素法则和环境威力法则。

一种流行浪潮的引发，是由少数人驱动的，但是它未必来自一个中央系统，甚至也不是超级人物，而是一个“角色组合”。格拉德威尔把他们定义为：联系员、内行和推销员。

• 联系员是指那些交际广泛，一旦传递信息，就有无数人接收到的人。
• 内行是那些对某个领域研究特别透彻的意见领袖。
• 推销员是乐于传播的活跃分子。

在流行过程中，内行是数据库，他们为大家提供信息，联系员是社会黏合剂，他们四处传播信息，推销员负责说服大家。

这一功能性的“角色组合”一旦运转起来，它的病毒式传播力将是惊人的。格拉德威尔算了一个数字：如果一个事物，一个人哪怕只传播给两个人，如果这两个人每人再传播给两个人，这样进行50次时，传播人数将是1, 125,899,906,842,620。

附着力因素法则指的是，流行事物本身应该具有让人过目不忘或者至少给人留下深刻印象的附着力。

人的本能不仅更容易接收那些视觉化的东西，而且更愿意去做那些可操作化的行动。

环境威力法则，意思就是发起流行的环境极端重要 。在经济学上有一个“破窗理论”的试验，如果一条街道上一辆汽车的玻璃被敲破，在一段时间里没有修复，那么，就会有越来越多的汽车玻璃被破坏，直至整条街道破败不堪。

格拉德威尔在书中举了一个很生动的例子。

在20世纪80年代的纽约，一年要发生2000起以上的谋杀案，纽约地铁更是地狱般的重灾区。为了降低地铁里的犯罪率，新上任的地铁总监不顾所有人的反对，将大部分的地铁警力都用在了清洗地铁涂鸦和严查逃票现象上。

事实上，效果真的是立竿见影，20世纪90年代末和90年代初相比，地铁上的犯罪事件减少了75%。这些不起眼的涂鸦和逃票现象，正是引爆纽约地铁犯罪流行的那扇“破窗”，也可称之为引爆点。

通过对原始部落的调查，他发现：当一个社群的规模超过150人时，组织成员之间的沟通就开始存在问题，协作便走向低效。因此， 150人 是环境威力发挥最佳效用的边界。

格拉德威尔敏锐地发现了信息传播和社交趋势的微妙改变——他在2002年就提出“我们正进入口头传播的时代”，流行不再自上而下地发生，它有可能是一场由素人发动的群众运动，同时，流行的颗粒度越来越细小，越来越小众化和脉冲式。

这些特点在智能手机普及的移动互联网时代，表现得更加显著。