我们每个人每天都要接收大量的信息，大脑会对这些信息进行选择性的接收和处理，有时候我们的判断和认知，可能是有偏差或者是错误的。如果仅凭自己的推理就轻易下结论而误解他人，对人对已都是一种伤害。
我有一个前同事，小谷，是个高材生，作为新人一点不热情，话很少，讨论问题说话慢半拍，总感觉不在一个频道，所以我就主观判断他肯定是一个高分低情商低能力的人，结果当我沉浸在每天忙忙碌碌日复一日工作的时候，半年里，他不仅开发了好几个工作实用型软件供我们使用，还利用业余时间考了很多证书，最后跃迁到女朋友所在城市的一家企业。这会已经升职加薪迎娶白富美，走上人生巅峰。
这个事情，也一直提醒我在后续的生活工作中，提醒自己不要轻易给别人做评判下定论。我了解到的并不是全部事实，主观的臆测和判断都是不负责任的。尤其是学习了“推理阶梯”，我更深刻的理解了这一点，每个人都存在认知偏差，下定论之前，多问自己，事实情况很有可能不是这样，多做了解，陈述事情，少做判断，了解别人的想法，多沟通给予别人相应的尊重，是我们对一个人或者一件事的基本态度。
推理阶梯是这样一个梯子，这个梯子讲的是什么？就是每一个人形成一个观念，我们一定不是凭空形成的观念，我们一定是从一个梯子一个梯子爬上来的。
第一个台阶叫作：选择数据。
就是我们看到了很多的数据，这里想问一下各位，在这一步的时候，你觉得你是客观的吗，选择数据你是客观的吗？
其实这一步就开始不客观了。
因为心理学上有一个孕妇效应，就是当你怀孕的时候走在大街上，你会发现很多孕妇。或者你老婆怀孕的时候，你走在大街上，你发现有很多孕妇。
然后你开一辆车途观，你上街你会发现，开途观的人特别多。
有一次我买了块表送给闺蜜，那个表是我精心挑选的时装表（阿玛尼的满天星），结果买完后发现很多人都戴着这块表。
真的是有那么多孕妇吗，现在生孩子比过去多吗？不是，只是因为你对这个事敏感。
所以，当我们对某些事敏感的时候，我们选择数据跟别人就完全不一样。
所以从选择数据这一步开始，人就已经是不理性地朝一边偏了。
然后接下来我们会对这个数据进行诠释。就这个数据说明什么，然后诠释了以后，这里边又加入了自己主观的观点。然后给这个数据命名，就这个数据我们把它称作什么。然后对将要发生的事情进行理解和评估。最后达到一个行动，决定怎么做。
你看，你们注意，这个梯子，不是直着往上爬的，是随着你的偏见越来越偏，这是你的这边的选择。
比如我把这个人叫桑迪，那么另外一个人叫查理，查理的老婆没怀孕，然后查理选择的数据，就是另外一组数据，或者查理开另外的车，也会选择另外的数据。
然后这时候你发现查理的梯子朝这边偏，因此到最后我们双方就同一个事达不成一致，或者我们的见解不一样。
原因其实根本不是我们俩，一个好人，一个坏人，而是我们从一开始选择数据，以及对这个数据的定义就完全不一样。
在推理阶梯当中，有个常见的例子，就是《三国演义》里边曹操杀蔡瑁和张允。
曹操杀蔡瑁和张允的过程，就是一个典型的推理阶梯。给他搭梯子的人就是周瑜和蒋干这样的人。
蒋干盗书，然后周瑜在捣乱，所以曹操这个人生性多疑，他选择的数据都是对蔡瑁和张允不利的数据。
然后这时候再拿到一封信，蒋干拿回来一封信说，你还要杀我的头，这不要命吗。
然后再往后看，他又给予这个数据一个意义，说万一他这么做怎么办，然后最后决定自己的立场，然后采取行动说推出去斩了。就整个这个推理的发生过程，是一瞬之间完成，来自于曹操的多疑的特性，和其他人给他提供的不同的数据。
所以，当曹操斩完了蔡瑁、张允以后，你们记不记得，他当时说了句什么话，看那个《三国演义》记得吗，曹操刚手起刀落，把那俩人杀了以后，曹操说，慢！说了一句“慢”。
然后已经来不及了，头已经砍掉了，你知道曹操那时候想什么，曹操想的是，唉呀！很有可能是一个推理阶梯。
曹操如果当年能够学过推理阶梯这样一个概念的话，他就不至于这样莽撞地做出这么一个决定。
所以对于所有的组织来讲，我们都得知道说，人和人之间选择的不同，其实最大限度，是来自于推理的不同。这个推理阶梯是不一样的。
那么推理阶梯分叉，是从哪儿开始的呢，注意到了吗？是从数据开始的，就是如果我们双方，都不能掌握一样的数据，我们最后的结论一定是朝着两个不同的方向走的。
所以，接下来我们来看，整个决策的流程的设计应该怎么做？
第一个原则，就是我们首先要能够做到把观点和个人分开。就虽然你有这么一个观点，你存在这样一套推理，我不认为这个观点代表你，我认为这是咱们团队所拥有的一个不一样的观点。这个很重要。
团队所拥有的另外一个不一样的观点，这是一个好事。而不是说这个观点赢了代表你赢，那个观点赢了代表你聪明。
孔夫子其实在《论语》当中都讲了，不因人废言，也不因言废人。其实就是这个道理。就是观点和人，我们要分开，这是第一个原则。这个原则就能够打破只赢不输。因为没有输赢，这是我们大家想出来的观点，就没有个人的输赢了。
第二个原则，我们允许测试，可以发言。就是在所有的观点到底行还是不行的时候，我们允许做出一些测试的这个行动。然后向大家所有人保证说，如果你有异议，你一定可以发言，你可以讲出你的异议，对于你的异议，我们也可以做出相应的测试。
你看，这一点能够保障什么呢？能够保障我们每一个人，都觉得自己保持控制。就是所有的人，为什么不愿意参与很多活动？就觉得我被剥夺了，我的话没用，我说什么反正你们也不听。
不是，你说什么大家会听。但是我们有一个流程去测试，测试完了以后，我们再来决定该不该做。
第三个原则，叫作兼收并蓄，不论多古怪。就是我们有时候，做头脑风暴的时候，我们会鼓励大家说出很多古怪的想法。
然后当你在这个头脑风暴当中，出现了很多古怪的想法，领导也没有发脾气，领导还在笑，领导觉得挺好，记下来。
这时候大家就不觉得尴尬了，说更多更深入的东西，或者更多跟个人有关的东西，大家也不会觉得尴尬。因为我们这个讨论会非常开放。
接下来举个例子：在这么一个基础之上，我们应该怎么去完成一个“开会的结构”？
结构化决策流程一：形成选择。
形成选择的意思是什么呢？就是无论哪一个决策，我们都要把这个问题转化为至少两个互相独立，或许能够解决问题的想法。
至少两个，因为在团队当中，如果只有一种声音的话，是不利于决策的。我们发现这边没什么好选择的。这时候问问大家说，还有别的想法吗，至少两个，完全可以多于两个。这个叫作形成选择。
形成选择才能够进行我们下面这一系列的、带有安全性的这种讨论。
结构化决策流程二：头脑风暴，找出可能的想法。
头脑风暴的时候一定有一个原则，就是欢迎一切想法，无论对方说多么离谱的东西，你都能够接受，都能够记下来。因为头脑风暴不代表着决策，但是如果你有这么开放的态度，大家才能够避免尴尬，才会更愿意提供更多的顾虑和想法。
所以头脑风暴的时候，我们的目标是扩展所能够想到的、各种各样的解决办法。
在这儿还要补充一点，就是在头脑风暴，每一个人讲自己的想法的时候，这个作者建议，要尽量地用讲故事的方法来进行。
就是你提一个建议，讲出来的时候，你不要只说这么一条建议，你应该带着情感，带着想象，把那个状况描述出来。这种描述出来讲故事的方法，更容易把大家带入到情境当中去。
结构化决策流程三：规定条件。规定条件是什么呢？就是我们要完成这件事，我们必须得满足哪些条件，那假如满足不了这个条件的话，我们就把这其中的一些主意就排除掉了。在规定条件的部分当中，就有一系列的建议就被拿掉了。
结构化决策流程四：确定决策障碍。就是让大家提难以实现的条件，这时候你注意，我们在严苛地讨论所有的想法。但这个过程当中，想法跟人是分离的。
而且在提这个严苛的、难以实现的条件的时候，我们最欢迎那个最严苛的人发言。就是你能够想到的最糟糕的，最难以实现的东西，你给咱们讲出来，因为我们要做出一个合理的决策，你必须得考虑到最困难的状况。
所以，这时候我们所用的方法，叫作反向工程。反向工程就是我们必须得能够找到这个充足的条件和保留意见。然后把这个想法要限制死，让最怀疑的人说话。
这时候大家想了这么多以后说，唉呀，怎么办，看起来很难。
结构化决策流程五：设计有效的测试。设计有效的测试，就是我们现在不知道这样做，会有什么样的效果，那么我们能不能小范围内测试一下。
小范围内测试一下，如果达到的数据是什么，我们就认为这个条件可以满足，如果条件不是，我们就不能满足。
这个测试既可以是测试，也可以去寻找。就比如说这方面大家有没有数据，谁能够找出一两个数据来支持这件事情，这也是完成测试的过程。所以，第五步我们叫作设计有效的测试。
结构化决策流程六：分析。就是拿测试结果出来分析。
结构化决策流程七：做出决策。在分析的这一步，我们鼓励让最怀疑的人来做分析。就是如果一个组织当中，最怀疑的人做了分析，他的结果是认为，这个事都可行的话，那么这件事才是真的可行。最终我们来做出决策。
就是从各种不同的平行维度来思考同一个问题。这个问题先提出来，它是有这个好处的，然后再从负面的角度讲，它有什么问题。然后再从解决问题的方向来分析，来做创意，怎么样修订它。最后达成一个一致。
这样做的结果是什么呢？好处就在于，如果你试一下的话，你就会发现，所有参与过这个决策流程的人，都会觉得自己是推动这个决策的人之一。哪怕他一开始是反对的，但是他在寻找这些约束条件的过程当中，他自己也慢慢地说服了自己。
所以最终才能够真的达成一致，有一本书叫《认同》。
《认同》那本书里边讲到说，有很多组织为了回避矛盾，我们为了形成一个统一的决策，很多领导会干吗呢？会让那个反对的人不要参会，就是说别通知他，别通知他。然后现场这么多人来举手，同意，好，通过了，就行了。
我们以为这样决策是最快的，但是各位这样的决策往往是无效的。原因就是你现场那些反对的声音都没有出来，然后大家就这么决策了。决策了以后，有一批人说我就不同意，不配合。
所以到最后，你的看似大家认同的决策，完全执行不下去，这是很糟糕的。
而《认同》那本书就告诉我们说，对于一个矛盾和焦点的问题，能够展开丰富的讨论，甚至你们俩在会上能够争辩，这时候这个论题才能够受到所有人的重视。所有人才会认真地听，这里边到底什么问题，然后听明白。
听明白之后，最后形成的一致的决策，大家才能够认为说，诶，这是对的。因为我都听明白了。
所以，不要回避矛盾，不要想办法把一样的人归类在一起投票就解决问题，
真正有效的方法是让大家能够按照这种结构化的流程，既尊重了他们的潜意识，*规则潜**，同时又能够让大家达成一致的结果。
只要你试一下就会有效果，开会的时候。大家从不同的角度来提问，来寻找约束条件，然后讨论怎么解决。
我们赞成一个观点，或者反对一个观点，都不是因为说这个观点，是他提出来的，或者是另外一个人提出来的，而是这是我们大家头脑风暴出来的东西。
我们大家头脑风暴出来的东西，一个一个地筛选，选出了最后我们认为合适的东西，这个过程当中，才能够让大家既有参与感、有责任感，又愿意干活。这就是我们说结构化的决策过程。这是第一个方法。
这个方法你会发现它的前提是，我尊重你的框架。
什么叫框架？我们在生活当中有这样的说法，说这个人有一个什么样的框架，或者说这个人有一个什么样的脚本，这个人生活在什么样的隐喻当中。或者这个人存在什么样的认知偏见。这几个词是一个意思。就是我们大量的人在生活当中，是生活在隐喻当中。
就比如说，你去参加董事会的答辩，董事会找你要去给他们做答辩。你说我现在去上战场了。当你跟大家说，我现在去上战场的时候，你会把自己定义成一个什么样的人啊——你是一个角斗士，你是去跟董事会搏斗。
这时候你跟董事会的态度，就陷入了角斗士的这个框架当中。这是一个对抗的态度。
然后说，有的人说婚姻就是一场交易。
你看，当你把婚姻比喻成一场交易的时候，那么就充满了算计，充满了风险，充满了尔虞我诈。要签很多的合同，协议，对吗。婚前的，婚后的，这样各种各样的东西。因为你的框架当中，认为婚姻是一场交易。
然后有人说创业就是一场冒险。有很多人认为创业是一场冒险，千万不要小看这句话，这句话会影响到你创业的行为。
因为如果你在潜意识当中，认为创业就是冒险的话，你把它作为一个隐喻的框架出现的时候，你就容易做很多赌博的行为。你容易在某一刻说这次咱们赌一把，因为创业是冒险，这是我们的框架。
还包括我们征服了什么什么，这个公司已经被我们征服了。
你看，你把对方视作被征服者，这是一场你赢我输的战斗。所以，我们采用什么样的框架，什么样的脚本，什么样的隐喻，我们拥有什么样的认知偏见。这是一个意思。这就是我们头脑内的那个潜意识当中的那个框架。
这套思维框架导致的结果就是，我们跟其他人要么对抗，要么逃跑，很难合作。因为合作起来，你就代表着会挑战我们的框架。
那如果我们勇敢一点，把它改成什么呢？就是改成我有大量的数据和经验，但是我并不认为自己全知全能。可以吗？我听到别人有更好的建议和想法，我愿意听一下。
这就叫作我有大量的数据和经验，但是我并不认为自己全知全能。这是第一个。
第二个，对于其他人，其他人可能会看到我所未看到的事情，这可能有益于我的理解。盲点象限。我们自己会有很多盲点象限，自己看不到，所以其他人未必都是无知的，未必都是存心不良的，其他人有可能有很多善意的提醒，有很多建设性的东西。
然后在任务层面，我们过去是让其他人按我们的方式来做，那么现在的任务是运用集体的智慧，以使我们大家做出最佳的选择。
如果我们能够把这个框架变到这样，我们能够稍微放松一点，我们不把周围的人，都视作洪水猛兽，不把大家都当作侵害你的人，妨害你的人，对你居心不良的人。这时候你发现，你周围的朋友多了很多，你就不会那么紧张，压力那么大。
《责任病毒》的作者罗杰.马丁说过：一个人养成这样的思维模式和框架，用了几十年的时间。然后你让他突然变得这么放松，开放，相信别人，很难做得到。
所以他说了一个很有意思的方法，他说我不希望你能够做得到，我只希望你给自己五分钟的机会。
五分钟的机会，也就是说当你想要去做对抗，或者逃跑的那一刻，当你想跟对方用原来的框架去交战的那一刻，你提醒自己一下说，咱就试五分钟，就试五分钟。假装这些人是好人，然后跟他们用五分钟好人的姿态来沟通。
这个作者开始观察，观察的结果是大量的人五分钟之后，就停不下来了。然后他就会持续地这么做下去。
其实人生当中，我们可能只需要这么一个五分钟测试。我们只需要给大家一个这样的机会，让大家放松一下，然后我们慢慢就会发现说，用这样的方法柔软地解决问题会相当容易。
所以，当你把大家当作合作者，所有人都是合作者。这时候你发现，你的朋友变得越来越多。
而如果你把所有人视作是说要小心，这些人可能是坏人，就躲着点，这时候你发现，其他人要么就离你远远的，要么就对你发起进攻。这就是我们说，生活变得越来越艰难的原因。
所以，我希望大家能够给自己一个机会，回家对自己周围的人进行一次五分钟测试。软化一点，对他好一点，相信他一点，给他一点权力，给他一点责任，这时候你发现，人就变化了。
好，接下来，还有一个非常实用的工具，叫责任阶梯。就是我们怎么样跟员工谈话，或者我们怎么样跟我们的上级谈话，能够把这个责任分派得更加清晰，能够让我们出了事以后，双方不是急于推卸责任，从而掉入责任旋涡无法自拔。
这里边有六个等级。责任阶梯这个工具的目的，不是决定由谁来负责，而是对责任进行分配。
这一件事不是说，要么你负责，要么我负责，而是这一件事当中咱俩都有责任，但是咱们要分配，所以我们大家共同担当这个责任。而不是说是我的就不是你的，是你的就不是我的。
它的核心主旨是要调动员工的参与感和责任感，就只有他调动了责任感和参与感，这时候他才能够更加有创造性地去解决问题。
那么在这个责任阶梯里边，有六层。这个六层从下往上一层一层地变化。
第六级是什么呢？
责任阶梯等级六：把问题堆在对方的桌子上，摆出一副无助的样子。就像有些员工找搭档一样，说这事我做不了了，怎么办，这客户要走了，你来做吧。这是第六级。
第六级的特点，就是我决定不负责任何事了，这事你来帮我做。这是逃的那种状态。
责任阶梯等级五：请对方来解决问题，但是你一定要在旁边观看和学习，以保证你下一次可以自己解决。说这次这事你帮我做一下，但是我在旁边看，我会学。然后下次我应该就学会了。
这是第五级。不要小看第五级，这个第五级和第六级，这么一点点差别，就有可能能够避免责任病毒的发生。
因为第五级表现出了愿意承担责任，而第六级的特点是，我不行，我干不了了。
责任阶梯等级四：向对方描述问题，并请他们将问题结构化。就是你问问你的老板说，现在有这么一个情况，我不知道该怎么办，你能不能指点我一下，让对方给你提一些建议。这个叫作让对方把问题结构化。你希望对方帮忙，但是你自己更愿意参与，这是第四级，你没有完全放手。
责任阶梯等级三：向对方提出几个想法，并请他们帮你做出选择。说老板这件事我有大概三个建议，你看，你觉得哪个更好。一 二 三，这是第三级。这时候你更具支持性，你更愿意做这件事。
责任阶梯等级二：向对方提出几个想法，以及自己建议采用哪个方法。就是这事我大概有这么几个想法，我觉得第一种可能会更好，老板你觉得怎么样。就是在这个过程当中，你会发现这上下级之间的关系变得越来越平等，就是越来越接近同事的这个关系。
责任阶梯等级一：考虑各个选项并做出决定，然后最后通知一下对方就好了。
这是第一级和第六级之间的区别，你发现从第六级到第一级，提出这个问题的人，变得越来越愿意干这件事。
你知道我们在日常生活当中，最常见的是什么呢？就是大量的人，经常选择的不是一就是六。就我们和他人之间的关系，要么是一，要么是六。一，就是全是我干，我自己干完了告诉你一声就完了。六，就是我干不了，你来干。
那么我们要能够知道说，在这中间还有二三四五，这四个台阶。我们如果有一件事拿不准，我们可以试试看能不能够请别人，帮你坐在旁边看一看，能不能够提出问题向对方请教请教，能不能自己找出几个方案，来让对方帮你选一个，能不能自己选出一个方案，来让对方帮你过目一下。
你看，一级一级的代表着我们和他人之间水平的差距。然后这么慢慢做下去，你才能够非常准确地做到第一级。这就是我们说责任阶梯的应用。
学会了这些工具和方法，就是重新定义领导和追随。
说在最后：
总结一下本文的内容：
第一个，就是我们每个人潜意识当中都有主导价值观的那个东西，我们虽然平常都不说，但是默默地遵从。再说一遍：不要轻易给别人做评判下定论。
第二个，提供了一套结构化的去决策的开会的工具（结构化决策流程七步法）
第三个，就是让我们知道，我们的主导框架是可以改变的。给自己一个五分钟的机会，让自己更开放一点去相信别人。
最后一点，就是我们知道说，责任阶梯有六种不同的、分担责任的方式。我们大家可以根据自己的能力，去跟领导讨论这件事情，这时候你才能够尽可能地消除责任病毒。
那你说能不能够完全消除得掉呢？人性的弱点是很难战胜的，总会有那么一刻，你会觉得说这事又不怪我，但是当我们出现这样状况的时候，从今以后，希望我们脑海当中，能够蹦出四个字——我是不是被责任病毒感染了。这一句话，你就会好很多；然后你的组织也会好很多。
上述内容，内化起来可能会比较辛苦，整理出来与君共勉，通过不断的刻意练习，里面的工具一定要去实践，才能达到正在内化。