继近些年的竞争加剧之后，另一大问题是变化的加快，让商业活动愈发困难，而变化则受科技驱动。面对变化，演变至关重要。
那么，如何演变？
随着市场发展，在重新定位的过程中你必须做一个重要决定是是否建立品牌。换句话说，用你现有的品牌，还是推出子品牌，或是创立新品牌。
那么，如果你的产品，已经在某一特定的行业有一定的市场基础（品牌认知）。此时，你还想进入该特定行业的低端市场，那么你需要建立一个子品牌，这样就不会削弱基础品牌的认知价值。如果你想进军该特定行业的高端市场，那你需要创立一个新品牌,并需要大量的资金来做品牌推广。
我们看一个瞄准高端市场的成功案例：
爱尔兰的cc集团成功的将其苹果酒饮料Magners Original重新定位成英国市场中高端饮品。
之前，苹果酒是装在大的塑料瓶里打折销售，这与它的便宜形象相得益彰。为了应对20世纪90年*开代**始的产品滞销，该集团决定一改其寒酸包装。它重新定位的主要措施有：
1、将酒精含量将为4.5%
2、加重苹果味
3、停止它在酒吧和小酒馆的销售
4、用精美的小瓶子代替大塑料桶（散装产品真的很难建立品牌）
5、提价
6、最重要的是，将新配方饮料推广为加冰饮品，而非普通的在室温下可饮用的传统苹果酒。
7、新瓶子上的广告鼓励酒吧老板和顾客加冰饮用。
不到1年，品牌的销量增长了260%。
演变分销渠道
分销渠道的演变可能会比较复杂，但只要你不破坏现有的销售布局和形象，你就可以开发新的渠。总有别的渠道来销售你的产品。直邮、网购、大型商场店铺、机场店铺、送货上门——想想你可以用的别的方法。
以融合求演变
人们要的是品类中最好的产品，而不是兼有多个品类特征的混合产品。人们不想为了实现其他功能而放弃产品的重要特性。如果你的产品功能繁多、表现一般，而不是只有一项功能但表现突出，那你就没有差异化。
只有当融合或创造出的产品成为另一种新产品时，融合才行。例如：手机已经不仅仅是通话工具了，你可以用它上网、玩游戏、查询道路、拍照等等，手机的功能越来越多，已经不再是手机了，它演变成掌上电脑，功能繁多。
当然，公司的演变过程中，面临着成功和失败。麦肯锡的一位项目主管理查德·福斯特曾简要的列出失败的原因：“1、决定不投资新技术；2、选择投资新技术但是选错了方向；3、文化，这些公司无法同时玩两种游戏，一方面要竭尽全力捍卫即将过时的旧技术，另一方面又试图进军新技术。”
来看看日本精工株式会社的手表业务。20世纪60年代，精工株式会社是日本主要的手表生产商，但在国际市场中只是个小厂商。精工的高级管理团队进行了一场大胆的赌博。公司立志成为手表行业的全球领先者。它尝试了其他振动技术（石英、机械和音叉振动）。这使精工从一个单一的机械手表制作商转变为一家石英和机械手表制造公司。
进军低成本高质量手表的战略使精工转向大规模生产模式，这种模式继而在世界范围内的手表行业中推广开来。尽管瑞士发明了石英和音叉振动技术，但是他们选择重新投资机械振动技术。最终石英振动赢得了振动技术这一战，成为行业的标准。当精工和其他的同行繁荣发展的时候，瑞士人却损失惨重。
内向思维的问题
如果一家企业能够保持长时间的增长，那么它就被看做是成功企业，时间长了，自豪感会导致过分自信或自大。当人们认为自己知道答案而别人不知道时，他们不会关注其他人，因为这看起来是在浪费时间。
但是，一个内部导向的公司会不可避免地错失新机会，忽视竞争对手的威胁，误解顾客的需求，这在所难免。一旦你无视机会和危险，紧迫感便消失了。没有紧迫感，就更不可能从外部寻找新机会和问题，只会自满膨胀。
成功创造规模、市场力量和权力文化，这一切又会导致内部导向、对外部事实理解不足和纠正问题紧迫感的完全缺失，这样的例子数不胜数。
切记，重新定位的成功来自外向思维，这才是市场所在。