现阶段的代理商，说的最多的就是转型，调整。
其实，转型这个事情，代理商已经说了很多年了。但是真正转型成功的并不多。之所以不成功，原因不是市场的问题，不是厂家的问题，还是代理商自己的问题。过去我们也讲过很多，今天根据一位从业多年的畜牧企业的业务经理观点再重新梳理一下。
确实，近十年来，渠道和市场都发生了很大的变化。而代理商转型不成功也是因为他们不能够拥抱变化。主要表现在以下几点：
第一，躺在功劳簿上沉睡不醒。很多省级代理商都曾经有过多年的辉煌与风光。有的甚至规模几个亿，分销商上百个，对厂家的贡献大。但是今非昔比，用户用手机把票投给了线上，线下再多的网点，产出都在下降，分销渠道也头疼，而作为上游又无法带领他们去升级。
好汉不提当年勇。其实，以前毛利高也罢，规模大也好，代理商赚的终归是市场信息不对称的钱。现在打开手机，各种信息扑面而来，那些躺着功劳簿上老板们必须认清形势，认清自己。
第二，只会抱怨别人，看不到自己的问题。抱怨市场成本越来越高，抱怨厂家的政策不好，抱怨产品的价格高，抱怨毛利低。但是，这些都是大环境的问题，只靠抱怨，解决不了任何问题。如果想转型，是从产品入手，还是从员工和团队入手，或者是市场入手，还是靠模式改变，都必须要靠具体的行动和措施，找到自己的问题所在，逐一解决才是转型的核心。
第三，决心不够，动力不足。有的代理商老板能够看到市场的趋势，也能看出自己的问题，但是转型的时候总是不能触动核心，调整也是不痛不痒的做做样子。这就像温水煮青蛙。因为没有足够的痛点，自然没有逃出去的力量。
都说传统代理商是夹缝中生存。在夹缝中，就要有夹缝中的办法。缝隙大，有大的生存方式；缝隙变小了，也要有小的办法。
代理商转型拥抱新市场，当前必须做好以下几点：
第一，转变思路，拥抱变化。
态度是根本，看清自己很重要。如果拿战争来比喻现在的市场，对于厂家来说，十年前的代理商相当于重型装甲部队+步兵的综合体。需要高举高打，渠道需要逐步渗透。代理商既能在前面冲锋陷阵，又要去争夺每一块地盘。这样的实力，在厂家面前自然是有话语权的。
互联网时代的代理商对于厂家来说，相当于步兵+游击队。战争一打响，以电商平台为代表的线上电商就是空军，用重型轰炸机，甚至导弹，先对阵地一通的狂轰滥炸，通过制空权直接取得了阶段性胜利，收获了一大半的市场，步兵和游击队能做的就是在局部做战争的收尾，巩固一下战果而已。这时候的代理商如果不改变怎么能有话语权？当代理商认清了市场，认清了自己的地位，再做转型的规划，至少方向就不会有太大的偏差。
第二，经营分销渠道，提高他们效益。
以前的分销渠道不愁客户，上门购买的，或者去跑客户，讲讲产品就能有销量。
现在的分销渠道，获客是最大的问题。因此，要想保住分销渠道优势，代理商一方面要整合新的，最关键的是要让他们能高效获客，还有去会运营客户。将一个新客户转变为老客户，将老客户变为粉丝，形成重复购买。在客户数量下降的情况下，要利用互联网工具，维护好老客户，可以简单高效的做生意，同时更容易获取新客户。
第三，开辟新的战场，与互联网结合。
整合渠道之后，代理商要把组织做调整，有的员工有多年的销售经验，又对公司有感情，有团队精神。利用他们的优势，通过培训，引导这些人利用互联网运营是一个非常好的出路。
我们发现，一些代理商老板有互联网思维，但是光自己着急有什么用，一定要培养团队，现有团队的转型，才是公司真正的转型，互联网大家都认为是趋势，那么我们认定了就要下定决心去改变，首先改变团队，再去改变模式。
就如多霖新通路，我们在选择合伙人的时候，首先看老板的决心，再就是看团队骨干的思维，甚至是必须有团队的核心骨干来牵头负责多霖平台的运营，我们认为，只有这样，这个转型才会成功。
第四，放开眼界，多品类经营。
我们说的多霖平台，代理商合作转型后，在平台步入正轨之后，持续扩大规模虽然依靠客户的数量，但更重要的是固定的客户群重复购买，即客单总量的增加。如何让一个客户持续购买，重复购买，就要围绕客户的需求展开经营，品牌和品类的宽度都会因为客户的需求而发生变化，从单一品类逐渐跨入到多品牌多品类，这也是平台化的优势，更容易去整合资源，并且合作形式也是多样化的。
市场的变化速度是出乎传统代理商意料的。但是，大多数厂家仍旧认可代理商的市场地位。互联网时代的市场营销是透明的，依靠的是战略正确和战术灵活。在市场地位和新模式中做好平衡，不断地拥抱变化，追逐变化，才能做一个不传统的传统代理商。