参加君说
第三枚金牌！
今天上午，北京2022年冬奥会女子自由式滑雪大跳台决赛在首钢滑雪大跳台举行，中国选手谷爱凌以从没展示过的超高难度动作夺冠，天才少女一战惊艳。
赛场上，和她腾飞的动作一样吸睛的是她的战袍，背后一条金色的中国飞龙闪耀，网友用“踏雪寻龙，玉汝于成”赞美她的表现。
据谷爱凌介绍，这件极具中国特色的滑雪服是安踏为她量身定制，金龙刺绣由她本人设计，她希望通过滑雪把中国文化的时尚元素带到全世界。
压中爆红新星，安踏并不是凭借运气。事实上，它和谷爱凌的合作早在2020年1月就已经开始。而赞助中国队更是安踏践行已久的长期品牌战略，从2012年伦敦奥运会开始，安踏包揽了中国队在奥运会、亚运会等大赛上的领奖服。本届北京冬奥会更是携旗下品牌始祖鸟一起成为大家关注的焦点。
在助力中国国家队斩获金牌的数十年里，安踏的市值也从40多亿港元增长到最高的5000亿港元，14年暴涨100倍，稳坐国产运动品牌头把交椅。
值得一提的是，上个月安踏体育公布了2021年的业绩预告，按综合基准，预期2021年股东应占溢利将增长不少于45%；同时安踏品牌产品的零售额同比增长25-30%。此前安踏集团已经连续7年保持营收高速增长，毛利率位居行业最高。
在2020年会上，安踏集团董事局主席兼CEO丁世忠喊出的五年”流水双千亿的目标”（现有品牌销售1000亿元、Amer Sports旗下品牌销售1000亿元），按照当前的发展势头，安踏集团将有望在2025年时间节点前完成全面超越阿迪达斯，成为中国市场真正的“一哥”，在全球范围内仅次于耐克。（注：安踏的总市值在去年6月曾超过阿迪达斯，跃居全球运动品牌第二。）
从一家晋江的小作坊变成“世界第二”的全球体育用品企业，安踏是如何一路逆袭的？
参加CANPLUS*界无**消费创新营四期课堂中，安踏集团首席运营官、安踏集团管理委员会成员陈科，分享了安踏发展战略的底层逻辑和运营策略，为中国本土品牌的强势崛起提供了一个范本。
安踏创立于1991年，其前身是福建晋江的一家制鞋作坊。创始人丁和木出生于农民之家，取“安踏”这个名字寓意为“安心创业，踏实做人。” 这也为安踏后面30年的发展留下了注笔。
作为国内最早的体育用品企业之一，安踏的发展史也见证了中国体育用品行业的发展。陈科认为，安踏能走到今天，是因为它能在每个发展阶段把握关键时机，做出正确的抉择。
抉择1：快速出击，先大再强
1991年-2000年间，整个中国体育用品市场处于需求大于供给的状态。只要企业能够生产出产品，能够快速地去布局市场，多数都会获得成功。
”所以，敢想敢干、抓大放小很重要”陈科说道，“在这个阶段中，如果要问‘大’和‘强’何者为先的问题，一定是‘大’为优先，先‘大’再‘强’。这是有逻辑顺序的，先‘强’可能就没法‘大’了。”
陈科，安踏集团首席运营官、安踏集团管理委员会成员
据其介绍，当时，安踏和很多中国消费品品牌的经营模式是相似的， 抓住整个价值链中的两个核心环节：第一是品牌；第二是绩效体系。总结来说，打法可以称之为“借船下海、借网打鱼”，并且用这个打法快速发展。
从大品牌的角度来看，许多体育用品品牌在中央五套做广告投放；绩效的角度来看，是快速地发展经销商，因为只有经销商能够帮助品牌快速地获得更多的市场份额，并且发展外协工厂做生产。通过这种打法，2007年，包括安踏在内的企业都走上了上市之路。
“回头来看，选择这种打法是对的。因为在该快的时候我们就需要快。”陈科说道。
他形容：“2010年之前，安踏的成功像是挤进了一辆前往15楼的电梯，也就是踩着大势增长，但再往后，就需要‘真功夫’了”。
抉择2：库存危机，零售转型
2010年-2014年这个阶段，是国内体育用品行业的危机时期。
2010年，体育用品市场上的供给和需求第一次达到了平衡点，而供需平衡代表企业仅仅靠人口红利和市场的增量来增长的这套逻辑行不通了。但当时多数人没有意识到这一点，还是按照过往成功的习惯，加大经销商的拓展，通过经销会议或者订货会，把库存压到经销商头上，来计入更大的销售额。许多企业因为上市需要，内部和外部都非常看重业绩增长。
在这个过程中，大多数企业突然陷入了库存危机，带来了包括资金链断裂等各种难题。大批企业在期间消亡了。
生存下来的企业都在思考接下来到底怎么处理库存，但始终没法判断市场接下来的发展规律。
在这时，安踏意识到一点，品牌公司、经销商、消费者是个紧密相关的多极体系，当有一天消费者不认可当地经销商所卖出来的商品时，经销商无法去运转售卖体系，反过来也会反噬品牌公司本身存在的价值。所谓“一荣俱荣，一损俱损”，品牌公司唯一能做的就是帮助下游经销商，快速地度过库存时期。
2012年，在丁世忠主席的带领下，安踏积极地推行了零售转型。
第二年，安踏开始布局了ERP系统把控专卖店的数据，建立起对市场变化和消费者诉求更加敏感的零售直销模式，另外还将加盟商订货改成了单店订货。一系列的前端变革，使得安踏最早从行业的库存危机中抽身。
陈科认为，安踏的这次关键转型带来了两个好处：首先，安踏自己很快地从这个库存危机中脱离出来；其次，安踏在行业的整个竞争格局中也突显出来了，因为其他企业没有改变，但安踏改变了并且取得了好成绩，彼此差距拉大了。
2014年时，体育用品行业经过了大洗牌，被淘汰企业的市场份额被留下来的强者消化，行业集中度提升，运营优越的强者会变得更强，发展得也越来越快。
抉择3：三条增长曲线
2016年，体育用品是中国大消费领域中市场集中度最高的一个行业。集中度最高意味着这个行业的成熟度相对偏高。那一年，中国市场前五名市场占有率总和达到了56%，并且这个数字还在快速提升。到2020年，前五名已经占据了市场80%左右的份额。强者恒强的局面出现。
但在前五的强者中，竞争就也显得格外残酷而直接。
彼时，占据中国体育服饰行业中高端市场的主要是耐克（Nike）、阿迪达斯（Adidas）、斯凯奇（Skechers）等国际品牌，而国内本土品牌如安踏体育、李宁、特步、361°则深耕大众市场并以旗舰产品向中端市场渗透。
从当时的营业规模来看，安踏体育已经坐稳了国产体育用品行业头把交椅。2020年，安踏体育实现营业收入355.12亿元，是另外三大国产体育服饰品牌李宁、特步、361°营业收入的2.46倍、4.35倍、6.93倍。
但是对于安踏来说，其真正的对手是阿迪达斯和耐克这样的全球劲敌。
“不做中国的耐克，要做世界的安踏。”丁世忠说道。他自称从小不管做什么事情都很好胜，希望比别人更强。
在此愿景下，2016年，安踏第一次提出了“单聚焦、多品牌、全渠道”的战略方针，以应对全球化4.0时代的到来。 陈科解释道，所谓的“单聚焦”指的是安踏只做一件事，就是做好体育用品。 彼时，安踏集团的营收规模已突破百亿元。
4年后，在2020年会上，丁世忠喊出安踏的五年“小目标”，到2025年,集团将实现终端流水双千亿元（现有品牌销售1000亿元、Amer Sports旗下品牌销售1000亿元）。
从理性的角度分析，当下3000多亿元的中国体育鞋服市场到2025年规模将达到6000～6800亿元，实现千亿战略目标意味着到2025年安踏需要获得超过20%的市场占有率。陈科相信，安踏有机会达到这个目标，并且或许还能做得更好。因此安踏只要心无旁骛地做好一件事：争取获得更大的市场份额。
但只做体育用品，能否支撑得住安踏的世界梦？
面对外界的质疑，陈科解释道，“单聚焦”依靠单一品牌是无法完成的。
经过多年的实操经验，安踏发现，要在中国超过耐克和阿迪达斯，仅仅依靠自己的主品牌增长，是有困难的。因为单一品牌没有办法无限制的扩展边界——当一个品牌无限制地服务所有人时，品牌变得越来越多功能，边界会越来越模糊且没有个性，之后就会失去溢价。
“每一个品牌都是有生命周期的，”陈科说，因此， 当驱动品牌的增长曲线在进入到下滑期之前，我们要找到它新的业务增长点，布局第二条、第三条，甚至是第四条增长曲线。 所以从一个多品牌集团军的角度来说，集团层面要思考的就是第二、第三条增长曲线在哪里。
对于安踏而言，第一条曲线是集团的底座，安踏主品牌。集团需要开拓自主品牌以外的其他增长曲线。
“ 我们在探索全球化时发现，如果能把一家已经全球化的企业纳入集团的版图中，集团也能实现全球化，而不只是带着自己的品牌走出去。安踏希望能够做到中国品牌全球化，全球品牌中国化， ”陈科说道。
与此同时，安踏敏锐地观察到，在消费者诉求的层面，个性化需求正成为一种行业大趋势，而满足个性化需求第一个要做的举措就是拓展更多不同定位的品牌。因此集团必须根据消费者诉求进行布局，包涵专业运动、专业户外、高端商务、轻户外、运动时尚等一系列不同的品牌。
这两点就是安踏推行“多品牌”策略的由来。
从2009年以来，安踏收购了众多国际品牌在中国的经营权，包括意大利运动时尚品牌FILA（斐乐）、韩国户外品牌KOLON（可隆）、登山运动品牌Sprandi（斯潘迪）、日本冬季运动品牌DESCENTE（迪桑特）、香港童装品牌Kingkow（小笑牛）、加拿大奢侈级户外装备品牌ARC’TERYX（始祖鸟）、法国山地户外越野品牌Salomon(萨洛蒙)，来满足“品牌集团军”作战的需求。
自此，安踏的第二条曲线和第三条曲线已完成，分别是FILA引领的“时尚运动群高品质增长曲线”和以迪桑特(DESCENTE)、可隆体育(KOLON SPORT)和始祖鸟(ARC’TERYX)等国际品牌为主导的“高潜力增长曲线”。
图源：公司官网
关于收购标的的选择，陈科指出，安踏收购的每一个品牌都支撑着一类不同的消费者心智，所以能够覆盖不同的消费者群体，并且适应他们在各个运动场景下的需求，触及多层级市场。
此外，拓展品牌的路径是否有效，安踏还能从原有母品牌的消费群体特征中寻找。
以FILA为例。FILA主品牌有很大比例的消费者是女性，作为主体消费人群，女性还主导着两种购买决策：一是儿童，二是男性。因此，FILA的子品牌拓展逻辑也以此为依据，FILA有主品牌，也有FILA儿童和FILA潮牌，未来安踏还有FILA的其他子品牌。子母品牌的布局本身是为了满足更多的消费人群。FILA儿童的发展非常快，而FILA潮牌很快也做到了20亿的年营收规模。
“未来，安踏的布局会更加完整和清晰。”陈科说道。
抉择4：FILA的扭亏为盈
收购后的国际品牌如何运营和管理，安踏也为其他中国品牌提供了一个绝佳范式。
以FILA品牌为例。这个被安踏收购后的品牌成功扭亏为盈，全年营收一度超过安踏主品牌，为安踏体育整体营收贡献“半壁江山”。
安踏是如何做到的？
2009年，安踏体育斥资3亿港元从百丽国际手中收购了运动品牌FILA在中国地区的所有权和运营权。
陈科表示，对安踏体育集团来说，这次收购是一个需要消化的过程，因为在百丽手里FILA每年有巨额亏损。
一个亏损的品牌到安踏手里怎么才能赚钱呢？ 安踏当机立断做了两个决策。首先，安踏关掉了FILA全部的亏损门店；其次，立马决断把品牌总部从上海移到厦门来，解决集团与品牌距离太远的问题。
据陈科介绍，集团下了两个决定后，连前台都辞职了，没有人愿意搬到厦门来，所以FILA品牌最后留存下来的只有红白蓝三色logo。
接下来，安踏又做了几个事后看来非常正确的举措：
第一是重新定位品牌。此前，FILA在全球的定位都是专业运动品牌，安踏将它在中国的定位转变为时尚运动品牌。背后的原因是安踏发现了运动时尚是一个高增长赛道。在这之前，许多中国品牌都在重点砸钱进入专业运动类目，已经无法区隔出中高端位置，大家都奉行渠道为王，消费者的选择实在太多。而时尚运动和专业运动之间的定位差异很大。重新定位FILA品牌是安踏做对的第一件事情。
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第二是“搭班子”。安踏分别从品牌、商品、渠道找到精兵强将，搭建起了朝着正确方向前进的领导班子。这让FILA拥有了质量过硬的商品和品类布局。
第三是业务模式变革。2009年开始，安踏就决定不做经销加盟模式了，选择了DTC模式。
定好了方向，搭好了班子，选好了业务模式，收购FILA后的难题被安踏逐一突破。
回忆起当时的情形，陈科说道，“既然FILA是从零开始，反倒是没有负担，没有包袱了，大家就耐着性子，把第一家店打磨成功，再做第二家店。从2009年到2018年，FILA从亏损到完成第一个100亿目标，用了九年时间。”
在安踏之后收购的品牌里，成功运营的时间不断缩短。例如，集团花了三年半的时间，把DESCENTE（迪森特）品牌从0做到10个亿年营收，而运作ARC’TERYX（始祖鸟）则用了一年多的时间。这些品牌都在中国建立了良好的形象。
逐渐缩短的数字代表着一个规律，安踏集团成功运营品牌的速度在不断提升，效率越来越高。
在具体的品牌运营方面，陈科分享了安踏的一些成功经验。
首先，品牌要突显民族自信。 从2020年年中到2021年，安踏在股市上的良好表现也一定程度代表了新国货崛起这个因素。
在品牌营销方面，安踏过去赞助了中国奥组委、多个中国奥运代表团，参与了多届奥运会，包括正在北京召开的冬奥会。
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另外，请代言人的角度来看，安踏希望聚焦能够代表90后、Z世代群体的精神价值诉求的一些代言人 ，例如今日夺金的中国自由式滑雪运动员谷爱凌。早在2020年1月，安踏体育就看中了这位滑雪运动新星，宣布与其签约，成为品牌代言人。
安踏之所以选中谷爱凌做品牌代言人，是因为“她这样的一个女性、年轻人、超级学霸，如果在滑雪项目上代表中国夺冠，就很可能成为标杆性偶像级的代言人。”陈科说道。
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安踏希望通过跟谷爱凌合作，并借助冰雪运动发展的契机，进一步推进安踏品牌年轻化和国际化的战略进程。
事实证明，安踏的眼光非常毒辣。
其次，企业社会责任和可持续发展。 安踏其实过去在社会公益、儿童助学、环境保护等方面做了很多的工作。
未来，一家企业绝不会是孤独的个体。在践行社会责任的过程中，安踏带动了整个产业链上下游去共同完成一些有价值的课题。比如，我们只是在做体育用品，但因为安踏发起活动，会带动上游供应链三四千家生产企业共同为节能环保做一些贡献。
第三，是直面消费者。 安踏强调效率和体验的运营模式，需要让品牌方和消费者直接发生联系，同时打通线上线下渠道。对于安踏主品牌来说，由经销模式转成DTC模式是重要的转型。2020年，安踏花费大约20亿元，回购经销商门店，让所有权和经营权归安踏所有。这种方式能够打通线上线下的整体执行效率。
第四，深化用户运营。 用户运营带来的价值可以保证每一个消费者可以购买到更多的商品，并且品牌会知道消费者什么时候购买。
以FILA为例，这个品牌在所有的大鞋服行业里，商品的连带率是最高的。也就是说，每一张小票中会包含3到4件商品。而连带率、复购率、会员数，其实最终构成的是GMV。
从用户运营的角度来看，安踏认为理解一个消费者的颗粒度变得越来越细，并不能简单归类性别、几线城市等，还需要包括日常的运动轨迹，甚至喜欢喝什么咖啡这个层面。从品牌的角度来看，品牌和商品的标签要匹配消费者的诉求。从这两个角度不断完善用户运营，安踏将会比消费者更懂他自己。
“在整合收购品牌的过程中，安踏自己的运营能力首先要做的更优秀，才可能赋能其他品牌，”陈科介绍到，安踏的运营标准颗粒度非常非常细，并且是可量化、可追踪的。陈科认为，在这样一个基础之下，集团去管控收购品牌，才能起到赋能的作用。
他还指出，品牌运营能力是一套体系，并不是一个高阶职业经理人能带来的，而是多年打磨出来的。此外，集团在收购之前，要看品牌是否符合自己的大战略。安踏的方向是要聚焦体育用品，然后成功运营每一个品牌，达到业绩增长，而不是在做一个财务收购。