要聪明地进行分销，就意味着要考虑渠道合作伙伴对盈利能力的影响，而不仅仅是收入;他们有能力推动并将流量转化为实际销售;以及他们未来增长的前景。用这种信息武装自己的供应商可以做出明智的选择，将哪些资源投入到哪些渠道合作伙伴，从而在一年内推动有意义的利润改善。通过数据分析，可以从以往的数据中， 得出需要的结果。
下面跟着CPDA数据分析师一起来了解一下如何做到:
To answer the question, it’s im将产品销售给其他企业的公司通常认为，他们最大的渠道合作伙伴也是最重要和最有利可图的。事实上，大型渠道合作伙伴经常产生很少或没有利润。此外，他们可能没有什么增长潜力，而盈利能力更高、潜力更大的小客户仍然被忽视。虽然公司在客户关系管理系统上投入了大量资金来分析终端消费者，但复杂的渠道分析仍然是罕见的。很少有公司会根据渠道合作伙伴完全分配损益表，这些损益表超出了高层次的、肤浅的转移成本分析。这并非小事，因为了解哪些合作伙伴对供应商的业务是有利可图的，哪些合作伙伴具有最大的潜力，可以快速推动增长——而无需进行重大支出或投资。聪明的分销策略可以在6到9个月内将利润提高10%。这篇文章将仔细研究企业如何制定智能分销战略。事实是伤人的，但只是暂时的。想想这个问题最近在一家小家电制造商身上发生了什么吧，这家制造商聘请美世(Mercer)来制定一项新的分销战略。这家我们称之为无双的制造商最初坚称，其最大的渠道合作伙伴是最重要的，必须是最赚钱的。紧跟在这家庞然大物后面的是另外两家可靠的零售商，它们是无双的大客户，但没有首屈一指的声望。无双公司将所有其他零售合作伙伴归为一个几乎无法区分的群体。销售数据证实了这些分类。
但销售数据并不能为评估渠道合作伙伴提供一个有用的视角。一个更有用的观点出现了，它将销售sku的组合、Peerless与不同零售合作伙伴的各种促销计划、融资条款和应收账款，然后推动按职能分配间接成本。结果，无双可以看到每个客户的营业利润，令高管们惊讶的是，12家最大的零售合作伙伴中有4家为无双亏损，包括这家庞然大物(见表1)。
通过结合销售数据和盈利数据，无双可以看到最大的客户烧钱，拖累了业务;可靠的零售商实际上规模很大，利润很高;剩下的全部被整齐地分成两组——为无双公司赚钱的和赔钱的。可靠的渠道抵消了庞然大物的影响，而“其他所有”类别中的盈利和不盈利也相互抵消。总体而言，业务略好于盈亏平衡(见表2)。
这种对渠道合作伙伴盈利能力的详细而实际的去平均通常会挑战长期以来对业务的假设(参见侧栏，“根据客户创建损益表”)。另一个分析镜头的加入有助于使画像更加细致入微。这个镜头考察了哪些客户具有最佳的增长前景。没有一家公司能够将资源投入到一个停滞不前的渠道合作伙伴，无论是与物流公司开展业务的B2B制造商，还是使用包括互联网和邮购在内的混合分销商的制药公司，还是依赖零售商的消费品公司。想想上世纪90年代初仓储俱乐部的急剧增长，或者家得宝(Home Depot)在90年代末的崛起，以及现在劳氏(Lowe 's)的预期增长。一家公司如何确定哪些玩家可能成为下一个增长对象?
重要的是要把渠道合作伙伴的规模放在其他因素的背景下。继续以零售为例，其他因素可能包括消费者流量和现场转换。图表3说明了原因。对于一款无双产品，沃尔玛和西尔斯主导了市场，因为他们有很高的消费者流量，而且大部分流量都转化为他们楼层的实际销售。塔吉特百货在这一领域的流量几乎与西尔斯百货持平，但却没有推动同样的店内转化率。因此，Peerless必须确定Target是否有提高转化率的计划，或者Peerless本身可以做些什么来帮助提高转化率，从而确定Target是否是Peerless的增长候选人。类似地，其他一些零售商在其楼层的这一类别的转化率比沃尔玛和西尔斯更好，但流量更少。这些零售商的增长计划是什么样的，这将如何影响他们的流量?
当盈利能力和增长镜头结合在一起时，就会出现一幅非常有用的图，因为供应商现在可以绘制一个矩阵，将其渠道合作伙伴排列在四个象限中(图4):
•亏损合作伙伴。任何盈利能力低于平均水平的渠道合作伙伴都会对公司业务产生稀释效应。但是，与这样的合作伙伴(或根本没有盈利的合作伙伴)扩大业务的公司，正在为增长设置一个主要障碍。高管们必须将亏损转为亏损，或者鼓足勇气减少与这些合作伙伴的业务往来。
•重新定位合作伙伴。如果与公司的业务停滞或萎缩，那么盈利能力低于平均水平(或无盈利能力)的渠道合作伙伴的问题就不那么紧迫。但它们确实阻碍了增长，因为它们消耗了员工的时间、促销资金和其他可以更好地用于其他地方的资源。从这些渠道合作伙伴那里转移资源将在不增加成本的情况下推动增长。
•停滞不前的合作伙伴。低增长或低于平均增长的盈利账户对业务有贡献，但你需要启动他们停滞的业务，以创造更多的增长和价值。
•新一代合作伙伴。这些都是有利可图和不断增长的——这是你在账户中所能要求的一切。现在的问题是，有了这些稀有而有价值的合作伙伴，你对公司的下一代增长有什么要求?
让我们依次检查每个渠道的挑战。
止住红墨水
当一家公司发现了之前隐藏的亏损渠道合作伙伴亏损的原因时，做必要的详细工作来发展盈利能力是有回报的。
分销商和零售商经常举办独特的、高调的年度促销活动或重新谈判，他们希望供应商合作伙伴全面参与其中。如果只从销售的角度来看，这些促销活动看起来很棒。即使从平均客户利润率的角度来看，这些促销活动也很容易在几年的时间里，在几乎不被注意的情况下，从渠道合作伙伴关系中榨干价值。在许多情况下，简单地停止谈判或参与这些高调的活动是不可能的，但估计如果没有这些促销活动，渠道合作伙伴业务可能会是什么样子是非常有用的。
例如，许多零售商每年都有促销活动，并鼓励供应商进行特殊投资，以降低价格。他们还可能要求供应商支付一笔特殊费用来支付管理费用。供应商组织通常从一些一般的销售或促销预算中收取费用，这些预算并不与特定的账户绑定，而是分散在几个品牌或类别中。由于这些预算是按多个企业销售额的百分比设定的，当供应商决定是否参与时，很少会仔细审查一次性促销成本。很少有高管愿意冒着损失销量的风险，质疑渠道合作伙伴的一次重大促销活动。
基于事实的分析使这样的对话更容易进行。我们最近合作的一家公司(叫Acme)与一个零售渠道合作伙伴的年营业额达到了1亿美元，该合作伙伴进行了广泛宣传的“圣诞节后”促销活动。这家零售商要求每家制造商提供10万美元的增量资金，用于广告宣传，再加上3美元的单位投资，以达到两种产品的热门价格点。谁会为了每单位10万美元和3美元而拒绝1亿美元的账户呢?
然而，我们的分析显示，Acme在这个账户上已经损失了200万美元的年营业利润。(这家零售商为Acme的产品销售创造了100万美元的“利润”，但这一“利润”被Acme在两款“热门”产品上的300万美元亏损抵消了。)销售主管们可能会觉得投资亏本产品是合理的，但如果他们知道哪些产品是有利可图的，他们至少会有更多的议价能力。在这种情况下，Acme拒绝投资于第一次促销活动，并对另一组利润率更高的产品提供了同样有吸引力的投资。因此，这些亏损产品被摘牌，为Acme创造了300万美元的整体增量利润，而之前指定用于推广这些产品的资金则被分配给了利润更高的部门。这个1亿美元的账户在没有新产品、没有新投资的情况下，在很短的时间内，利润增长了4个百分点以上。
除了在错误的sku上投资或在促销上过度投资之外，还有其他原因导致盈利能力低于平均水平。如果运费、仓储和其他物流成本没有在客户之间去平均化，则可能需要仔细审查。
在您的渠道合作伙伴管理团队*共中**享的简单仪表板(见图5)可以帮助识别和拉动推动改进的杠杆。
与美世合作的另一家制造商(叫Blanc)与一家大型零售商进行了大量投资，美世将其视为“战略合作伙伴”，意思是“他们想要什么就给他们什么”。盈利能力分析显示，这家零售商的利润率仅为勃朗平均利润率的一半。事实上，这些投资通过这个客户推动了更多的销售，从而挤压了盈利能力。
进一步调查表明，主要问题是后勤。这家大型零售商积极承诺，将为消费者提供可以带回家或立即送货的产品，因此勃朗库存过剩，并正在实施一项特殊的物流计划，以确保每家门店都有库存。更糟糕的是，“无麻烦”退货政策意味着消费者可以把产品带回家试用，如果不满意可以退货。这家零售商不具备逆向物流所需的能力，发现商店里堆满了未包装的商品，而勃朗克正以高昂的成本将这些商品收回。
在看到这些分析后，勃朗的销售主管们担心在这家零售商的投资会被削减，或者他们会被要求就这些服务谈判更高的费用。销售主管们认为，这两种策略中的任何一种都会迫使零售商转向另一家供应商。
解决方案是召集一个物流团队，专注于客户的独特需求。例如，该团队建议两家公司共享IT平台，以方便订购和退货。这不仅大幅降低了成本，提高了盈利能力，还使零售商以更有利的眼光看待这种关系。
改变落后者的目标
对于重复用途的客户，有一种自然的冲动来帮助帐户增长并变得更有利可图。但从盈利能力开始，一步一步来更有意义。如果该帐户可以提高到平均盈利能力，那么它就应该获得组织资源的一部分。如果没有，而且没有其他实质性的好处，就把这些资源转移到更有前途的机会上。
可以肯定的是，拒绝业务是需要纪律的，即使是在无利可图的情况下。高层领导必须向经理们提出挑战，要求他们展示实现账户盈利的途径，而不仅仅是在纸面上，否则就必须做出辞职的艰难决定。负责客户的高管应该寻找独特的、令人信服的业务变化。如果盈利计划包括向所有客户推出新产品等内容，那么该客户的相对地位将不会改善。如果客户要求高水平的推广投资或更优惠的定价，简单地说你将不再提供这些优惠是没有说服力的;下一步的行动也必须计划好。
另一个挑战是避免渠道合作伙伴在未来试图恢复关系时可能永远不会忘记的不快情绪。考虑两种可能的策略。首先，不要仅仅通过停止发货来公开退出，这一举动可能会引起敌意;相反，采取一系列措施(例如，减少利润特别低的产品或促销活动的销售，或缩减合作支出)，鼓励该客户终止合作关系。或者，直接退出，告诉他们你不能正常使用这个账户。表明你需要纠正一些系统和计划，但会进行适当的再投资，以便在未来的某个时候更好地为客户服务。
重振停滞的增长引擎
你如何为那些停滞不前但在其他方面很有吸引力的客户群体启动增长?一个有效的方法是将增长和利润镜头的详细事实基础与渠道合作伙伴自己的客户的理解结合起来。例如，对于消费品公司来说，这意味着要研究不同零售商的消费者购物习惯。一些市场研究机构是丰富的消费者购物数据的直接来源。
首先，确定渠道合作伙伴的客户在哪里购买商品的原因。比较在一家商店购物而不是另一家商店购物的三大原因。接下来，确定在多个零售商购物的消费者，并确定离开一家零售商而在另一家购买的原因。
例如，图表6中的数据显示，沃尔玛吸引顾客的很大一部分原因是其低廉的价格，这是众所周知的事实。在这个特定的产品类别中，一些消费者不顾西尔斯的价格匹配保证，而去沃尔玛购买更低的价格。更让西尔斯感到沮丧的是，消费者离开沃尔玛的第二个最有可能的原因是产品选择，尽管事实上西尔斯在这一特定类别的sku更多。
更深入的审查提供了采取行动的机会。商店参观和与顾客的讨论揭示了一些普遍的看法，即西尔斯价格昂贵，只促销一些品牌。当得知西尔斯的价格匹配报价和产品范围时，消费者的反应是他们的搜索结束了。
用这种类型的信息武装销售人员是一种强大的、低成本的工具，有助于推动停滞的客户的增长。它有助于建立客户关系，并改善业务结果。将资源部署到停滞不前的客户身上，可以相对快速地推动增长并获得利润。对于盈利能力远高于平均水平的账户，将适当数量的增量利润再投资于同一账户可以产生显著的增长影响。
投资于下一代
新一代客户已经代表了企业的高利润和高增长。试图以同样的方式从这些客户那里榨取更多同样的东西——试图推动更高的销售额、更高的利润率和更高的效率——通常是没有成效的。
相反，坐下来与他们一起思考下一代业务设计，以及如何重新分配资源来支持新设计。将管理时间用于新的增长议程，将产品开发资源用于定制产品，可以在不稀释现有业务实力的情况下从这些客户那里获得高回报。
通过这样的账户实现更高增长的一个有效途径是建立一个专门的团队，使您的组织的所有能力都触手可及(见图7)。
将负责这些客户的客户经理提升为更接近总经理的职位，并确保他们拥有总经理的能力和资源。检查组织中的决策是如何制定的，以及这些客户的决策可以在哪些方面得到提升。无论战略计划是围绕产品线还是品牌，这一点都适用。在预算审查期间，确保每个渠道合作伙伴都有特定的预算。
这种定制的计划和预算不应该只是一个销售汇总或营销和促销计划，而应该解决任何业务部门或职能必须解决的所有问题。将一名高级经理从组织中一个典型的业务线调到下一代渠道合作伙伴账户，发出了一个对更广泛的组织和渠道合作伙伴承诺的强大信号。
团结组织
对于一位正在制定新的分销战略的经验丰富的高管来说，其中一些举措可能与直觉和经验背道而驰。拒绝与我们最重要的客户达成协议，或将资源从一个客户转移到另一个客户，从来都不是一件容易的事。如何激励组织签署这一增长议程?
一种方法是强调销售职能的扩展作用。在许多组织中，销售被低估，并被认为没有能力管理客户。智能分销利用销售组织主动监控、衡量和管理单个客户的表现。销售人员必须了解区别对待客户的背景，以及对个人销售角色的影响，这样个人销售人员就不会认为他们是被重新利用的人。
组织的其他部门也有更广泛的任务。寻找新的增长需要新的绩效衡量标准——不一定要全盘重写人力资源系统，而是要制定新的成功标准，并就如何将新的见解和计划付诸实践进行清晰的沟通。
除了销售组织，财务职能部门必须承诺以不同的方式和频繁的基础上提供分析和报告(例如，每月按客户和按SKU进行分析)。出于保密和其他考虑，财务经理可能不愿意与销售人员分享这种级别的财务细节。但真正的竞争信息问题可以通过竞业禁止和保密披露协议来解决。与此同时，物流人员将被要求与渠道合作伙伴合作，在不影响服务水平的情况下降低成本，在需要的地方开发新的解决方案，或帮助制定合作伙伴和供应商如何最有效地合作的条款。
为了激励组织，高级管理人员可以使用某些决策来发出强烈的信号，表明他们对战略的承诺。放弃无利可图的业务或与渠道合作伙伴改变资源级别的决定传递出的信息是，公司对盈利增长是认真的。
指标还可以帮助改变行为。即使是为每个合作伙伴提供一张简单的表格，将销售管理费用、物流成本、促销支出、融资成本和盈利能力(所有这些都是销售额的百分比)进行比较，也会让人大开眼界。定期回顾这些数据，以及改进这些数据的计划和进展，有助于改变组织的动态。随着组织的加入，新的增长可以很快实现。
客户增长和盈利能力分析通常可以在六周内完成，这些分析可以创建新的、有意义的业务形象。接下来，与销售、财务、物流和其他人员进行交流，然后制定实施计划，可能还要花费6周的时间。这意味着企业应该在下一个商业季度开始时就准备好实施新的分销战略。
当然，与客户的对话将导致重新考虑和修改计划。尽管如此，在制定计划的六个月内，公司可以在早期胜利的基础上走上新的增长轨道。增加10%的盈利能力是可以实现的，尽管实际结果将取决于客户组合和组织的变革能力。
