第二章 落后的分钱方法：钱越分越少，越分越不满意

如果你想要说服别人，要诉诸利益，而非诉诸理性。

——本杰明·富兰克林

究竟如何分钱？这不是一个简单的问题，每一个企业在这个问题上都面临着诸多挑战。例如，企业究竟应该拿出多少钱来用于分配呢？这个分配具有科学性吗？还是由老板拍脑袋决定的？企业如何能够做到按照价值贡献来确定员工的利益分配？关键是如何定义价值贡献？不同岗位员工的价值贡献点差异可能很大，如普通的操作工、办公室的职员、研发部门的技术专家、销售部门的销售人员等。另外，成熟度不同的业务的价值贡献点差异也很大，如成熟的业务、成长的业务、拓展的业务、创新的业务等。不同岗位、不同业务交织起来，价值贡献如何定义就是个复杂的问题。还有，如何利用好分钱的机制，让高管团队保持一条心不变，铆足精神使劲干？如何分钱，才能实现激励效果的最大化？在行业不景气或企业效益下滑的时候，又该按照什么样的原则对员工的薪资水平进行调整？

中国改革开放初期，整个市场环境属于机会成长阶段，只要在地上打一口井，一米深就会有水。现在经济增长的环境发生了变化，产能过剩，需求升级，属于价值成长阶段。企业需要提前布局，专注于价值成长，聚焦战略，需要坚持打一百米、一千米深的井才有可能有水。

从一米深的井转变到一千米深的井，激励机制怎么变？为什么过去惯用的激励机制，尤其是短期的简单粗暴的激励机制，效果越来越差？这是目前很多公司面临的问题。

固定工资+定额奖金

大部分企业主要的薪酬模式就是每个月发放的固定工资，然后再加一个定额的奖金，如年底再多发一到三个月的月薪。这种方法从本质上看是平均主义，是大锅饭。预期的收益对员工没有太大的吸引力。在这样的机制下，假设人性是自私的，员工如果想争取收益最大化，员工最佳的行为就是尽可能少地付出。因为收入相对固定的情况下，最小化付出，才能有最大化的收益。这就是为什么执行“固定工资+定额奖金”的企业的员工都没有动力，大家都倾向于少付出。

业绩提成机制为什么效果越来越差

业绩提成是大部分企业采用的主要激励机制，尤其是在销售部门，业绩提成是不可或缺的激励方式。在中国，过去企业成长的机会比较多，打一米深的井就能有水，大部分企业的业绩处于上行通道，这一机制的确能够起到比较好的效果。但是在经济不景气或企业效益下滑的情况下，尤其是现在市场竞争激烈，大部分企业业务增长停滞，甚至下滑，提成机制不但不能救企业，反而会带来很多负面效果。下面列举一些常见的问题：

（1）提成机制会让老板成为一个不讲诚信的人。原因是大项目销售，往往是老板或公司高层冲上去搞定，销售经理反而不会有太多的贡献。再者，项目太大，会打破销售人员收入的平衡，老板往往会调低提成的比例，结果导致销售人员认为老板不讲信用。

（2）提成机制会导致团队不稳定，士气低落。当大部分企业增长没有以前那么快时，提成对于员工来讲，感觉收入没有太大的增长，员工就会士气低落。还有一些企业的销售是向下走的，因为经济结构在调整，企业在艰难转型，业务波动很大。这个时候提成机制会导致销售团队的收入不稳定，波动大，员工就会对业务没有信心。

（3）提成机制导致销售团队不愿意开拓新市场。例如，老板刚开始创业，华东和华南市场是以老板为主做起来的，但西北市场总做不起来，如“新西兰市场”——*疆新**、*藏西**、兰州，这些市场为什么总做不起来？优秀的销售人员也都在华南或华东这个市场，你想把浙江区域的销售总监调过去，去开拓*疆新**的市场，那个市场也很大。但是他不去，为什么？销售提成的机制决定了他不会去新市场。去新市场，从零开始做，还不如待在原来的市场，这是存量市场。存量市场怎么算都能有非常可观的奖金，并且更加安全，更加确定，更加轻松。在这样的机制下，公司新的市场增长就很难突破。

（4）提成机制导致客户资源私有化。一般只要是做销售的采用提成机制，几年之后，客户资源容易变成销售人员的个人财产。你要再拿回来非常难，派一个人接手他的业务也非常难。公司管理层都很难接触客户，销售人员会将客户资源捂在自己手里，不会公开给公司，更不会交给其他销售人员。因为每个客户只要产生订单，都会有提成，这就导致公司客户资源的私有化。这样销售人员就能挟客户向公司争取更多利益，如要求更高的提成，或者要求公司降价等。有的销售人员甚至将客户资源带到竞争对手的公司，谋取更大的利益。客户资源私有化，还会导致销售人员不愿拓展新的客户，或者销售人员手里积累太多的客户资源，销售人员自己根本无法有效管理，宁愿出现“僵尸客户”，也不将客户资源分配给其他销售人员跟踪管理，从而浪费公司的客户资源。

（5）提成机制导致销售团队不愿意培养新人，销售人员不能上下左右调动。提成机制导致客户资源私有化后，老的销售人员和区域销售负责人是不愿意培养新人的，因为新人成长起来对老的销售人员会有威胁。另外，老的销售团队也不愿意输送优秀的销售人员到其他新的区域开拓新业务。因为提成机制，销售人员很难流动起来，特别优秀的销售人员都不愿意升职做管理、带团队，因为这样他们必须交出客户资源，这会让他们没有安全感。

（6）提成机制往往导致客户结构恶化，产品价格恶化。因为提成机制，销售人员会合伙给公司施压，要求降低价格，这样销售人员容易完成销售任务。因为提成机制，销售人员会去找容易做的中小客户、对价格敏感的低端客户，而不会花大力气开发大客户。因为这些大客户开发难度大、周期长，短期订单也不一定大。所以销售提成经常导致的结果就是“富了和尚穷了庙”，这就是为什么很多企业现在销售额也在增长，但是毛利下滑得厉害，销售成本费用增长快，赚了吆喝赔了买卖。

总之，销售提成机制会导致很多问题，老板成为坏人，骨干调动不了，新的销售力量培养不出来，新市场也突破不了，客户结构恶化，陷入价格战的泥潭。当然提成机制也有它适用的场景，但企业不能过度使用提成机制，要扬长避短，要与其他的激励机制结合起来用才能产生好的激励效果。

阿米巴经营哲学的误用

日本的经营之神稻盛和夫先生创建的阿米巴经营管理方法，受到很多中国企业的追捧和效仿。

阿米巴就是细胞的意思，把公司的经营划分为最小的经营细胞，做虚拟利润的考核。稻盛和夫先生创建阿米巴方法的初衷是培养经营性管理人才，希望每个员工都像总经理一样思考问题，管理企业经营活动。稻盛和夫本人曾一再强调，要首先学习他的经营哲学，然后才能学他的经营实学。但是很多企业在学习阿米巴经营时，简单地生搬硬套，将阿米巴做成利益分配机制，本末倒置，而不是推行精细化的经营管理，这就违背了阿米巴的初衷。很多企业学阿米巴，其实是企业老板想轻松点，希望以包代管，就像承包责任制一样，让企业能够自动运转，但实际结果是让自己更忙了，企业更混乱。

（1）内斗内行，外斗外行。企业推行阿米巴，通过设置虚拟的经营单位，划小经营单元，运用阿米巴的管理方法进行内部结算。这样容易导致企业内部各部门为了夺取资源，争夺更好的定价权，相互之间经常扯皮，把大量精力用在内部博弈上。如果能够争取更有利的内部定价，争取到更多公司资源，阿米巴们的经营利润就更出色。当通过内部博弈更容易取得好业绩的时候，阿米巴们的眼睛就不会盯着市场、盯着客户，就不会努力服务好客户、努力开发出好的产品，而是进行更多的内部博弈，所以就形成了“内斗内行，外斗外行”的局面。

（2）关注短期利益，忽视长期利益。企业通过划分小的阿米巴，然后考核阿米巴们的虚拟利润。一旦确定内部转移定价，对每个阿米巴来讲，如果要想做大利润，最容易做的就是控制费用。于是阿米巴们开始缩减人员编制，让现有人员承担更多工作，从而降低上下游的服务水平和满意度。另外，为了利润最大化，阿米巴们会尽可能砍掉当期没有经济产出的各种投入，如新产品开发、新设备引进、团队能力的提升、新产品市场推广等。最后呈现的结果是经营数据好看，但是企业没有了未来。通过降低服务质量，增加员工单位时间投入，牺牲未来的成长机会，而获得的当下的虚拟利润，这种表面上的增长不是有效增长，而是杀鸡取卵、饮鸩止渴的做法，这违背了稻盛和夫先生的初衷，阿米巴要通过提升经营管理能力来提升盈利能力。这就是为什么国内很多企业实施阿米巴后，整个企业经营处于收敛的状态，而不再是扩张的趋势。企业各个经营单位过于注重短期利益，缺少对企业持续发展的长期利益的关注。

（3）只看数据，忽视亲临现场解决问题。企业在推行阿米巴的过程中，特别强调内部核算。有的企业花大量成本实施企业的ERP或其他内部管理软件，甚至有的企业专门上一套阿米巴的管理软件，把企业所有的经营活动都进行量化管理，细到办公用的一支笔、一张纸都要明确费用承担的主体。每天、每周、每月进行PDCA循环改进。如此精细化的管理，会使阿米巴们将全部注意力放在数据分析上，忽视对业务本质的理解和洞见，这又违背了稻盛和夫先生倡导的“现场有神灵，答案在现场”。管理者要亲临现场，发现问题，解决问题，而不是坐在办公室盯着数据发号施令。过多过细地关注数据，还会导致整个企业文山会海，各种数据、各种表格泛滥，反而让阿米巴们远离业务、远离现场、远离市场、远离客户，而不是贴近一线，快速反应，现场解决问题。

（4）过度授权，山头主义盛行。稻盛和夫推行阿米巴的初衷是培养经营管理性人才，提升经营管理水平。所以推行阿米巴要求基于虚拟利润做管理改进，并且将经营活动管理的权利和责任下放到各个阿米巴，只有这样才能让各个经营主体主动自发地管理好自己的阿米巴。但事与愿违，现实中发现很多推行阿米巴的企业，往往导致山头林立，互相扯皮，互相抢夺资源，架空总部各个职能部门，形成一个个小山头、山大王。企业各种前瞻性、战略性、全局性、协同性的管理要求很容易踏空，无人关注，每个阿米巴只关注自己的一亩三分地，无暇顾及公司层面的经营管理要求。整个公司就像个体户集中营，各人自扫门前雪，事不关己高高挂起，成了一个团伙，而不是一个团队。

阿米巴在日本容易成功，和日本鲜明的集体主义文化有很大的关系，而中国文化更多的是家文化、圈子文化。阿米巴在日本就是一条龙，在中国就变成一条虫，其底层的原因可能是文化的差异，就是“橘生淮南为橘，生淮北为枳”的道理。

推行阿米巴的困惑

某企业实施阿米巴，开始内部模拟定价，但领导不可能核定所有的定价，于是只好让每个阿米巴上报自己的价格，当然他们还让人附带了定价依据。阿米巴的定价依据是什么？要么是成本加成法，要么是外部标杆比对法，反正什么有利于自己就选什么价格作为依据。领导也不可能比较每个阿米巴报上来的“单位时间附加值”，于是很快就通过了。然后，企业开始正式运行阿米巴模式。

一个产品生产出来，居然发现各个环节加成出来的成本比市场售价还高，要是按照这个价格来卖，根本卖不掉。老板生气了，你们不是骗我吗？你们还信不信“敬天爱人”的稻盛哲学了？于是乎，让各个环节压缩自己的成本，各个阿米巴都不干了，都是一句话：“我敬天爱人呀，我们的定价没问题呀！”老板没办法，从市场价格开始往回走，强行下压了每个环节的“单位时间附加值”。大家不乐意，但也不敢多说什么。

阿米巴们真的很有经营意识，他们心想，既然你管控了我的单价，那么我就做大工作量，这个你总管束不了我吧？结果IT阿米巴，一个小小的软件改动，也要给你谈价格，而且一拖就是几天，加大工作量。采购这项服务的阿米巴疯了，他们说：“我不是搞IT的，你也别玩我，你不干，我在外面找其他人做。”老板不干了：“你们不要嫌弃我们的IT团队，对于我们的队友，要不抛弃、不放弃，你们怎么不‘敬天爱人’呢？”采购服务的阿米巴崩溃了：“老板，你让IT阿米巴去‘敬天爱人’呀，他们都不‘敬天爱人’，我凭什么‘敬天爱人’呀？”

说到这里，真正的问题似乎出来了。领导定不出价格，只有在市场里通过比价才能“比”出真正公平的价格，而阿米巴模式中，更多的还是提倡内部供应。这样一来，企业内部应该存在的“供应链”实际上就成了“供应棍”，即交易关系是固定的，而非像链条一样，可以找到其他的环节（外部供应商）进行重组。这样的情况下，大家反正都能卖掉自己的产品，肯定就会索要高定价或造出工作量来做大自己这个环节的收益，击鼓传花式地把压力传给销售部，最终倒霉的是销售部。

老板为什么不开放外部供应？道理也很简单，有的企业本来就有资源的投入，例如，兴建了一个IT团队，又如，投入了某类固定资产。此时，如果不从内部购买服务，资源就会被闲置，更是亏损。但一旦要使用保护经营这些资源的阿米巴，又肯定不可能是公平的定价。

人家还说得振振有词：“我们的东西是贵点，外面的是便宜，但质量不一样呀！”

采购的阿米巴火大：“确实不一样，你比人家差远了，要不是老板护着，我早就不想用你们了。”谁有道理？这个时候是扯不清楚的。因为，这个时候的服务都具有“资产专用性”，也就是说，是专门为内部提供的，与外部的服务没有可比性。如果让阿米巴自主决定，人家肯定不会采购，但老板不会愿意。老板根本没有想明白一个道理：如果让部门成为公司，肯定会有一些公司被淘汰，否则那就不是市场。

在这样的心态下，老板不敢再像以前设想的那样，定价之后就放手让阿米巴们开展经营。于是，他们开始收权，用“看得见的手”强势地协调交易。此时，阿米巴们已经完全失去了经营的动力，阿米巴模式变成了一种“另类的绩效管理”，还是由老板决定考核结果，只不过计量绩效的形式不是KPI罢了。如此一来，传统科层制下绩效管理模式的弊端再次袭来，大家“各扫门前雪”，只管找领导要钱，阿米巴们之间居然出现了“阿米巴墙”。

上游供应服务的阿米巴总会说：“你要我干事，可以，拿钱，不给就不做。嫌我的价格不合理？那没办法，爷就是垄断的，就此一家，别无他处！”下游采购的阿米巴不服，找到老板，老板头大，只好各打五十大板，然后再确定一个价格标准。下一次，只要在议价上达不成一致，阿米巴们就又会找到老板来仲裁……原本希望阿米巴们开始自主经营，而现在又变成了都“盯着老板”，老板几乎要累死，阿米巴们还都不满意。

股权激励往往成为负向激励

股权激励本身是非常好的中长期激励机制，是企业推行合伙文化的重要的手段，是当前大多数依赖人才的高科技公司主要的激励机制。但股权激励本身也是一把双刃剑，用得好，可以吸引激励大批优秀人员；用得不好，反而会成为负向激励，还不如不做。

（1）分配不公，导致内部对立。大多数公司都会做股权激励，尤其是对人才比较依赖的高科技企业。很多中小板、创业板的上市公司，都会给高管做配股，上市后还会再做限制性股权或期权激励，但这里面存在很多问题。例如，上市前一次性做的配股，有可能3年才上市，有可能5年才上市，中间可能又有高管进来，之前的总监配了股，新进的总监没配股，这个时候一起工作，就会觉得不公平。还有可能，因为配股没有基本的规则，也没有宣导和沟通，老板自己拍脑袋就分配了，大家也会觉得不公平。所以，配股没有规则，导致分配不公，就会人为制造员工的对立和不满。

（2）机制不好，导致内部动荡。就算高管都配了股，也会出现一个新问题。为什么很多创业板、中小板的上市公司，上市一年后，业绩大概率都会“变脸”，大部分的高管团队都会变动，甚至高层震动？这很可能是因为股权激励惹的祸。因为，中小企业上市公司的高管层在企业上市之前本身薪酬收入并不高，大家憋足劲儿干活就是为了公司上市，甚至牺牲个人短期利益，降低公司的薪酬成本，让公司的利润报表更加“靓丽”。上市后，高管持股一年之后解禁，大部分高管会考虑减持。但只要高管层还在公司上班，证监会规定每年只能减持25%，不能超过这个比例。尤其看到股价、股市往下走，肯定想尽早套现，怎么办呢？辞职，辞职之后就不受监管法规的约束。上市公司高管为了套现集中离职，这是很多公司遇到的问题。所以企业推行股权激励机制，要避免人性的弱点，要设计好员工入股、转岗、退休、离职等股权处置的机制，不要留给员工投机钻营的机会，要导向员工为客户、为企业持续创造价值，分享价值。

（3）形势不好，导致内部涣散。国内大部分企业上市后，都会采取限制性股权或期权激励，限制性股权激励一般会授予员工按照当前股票价格的一半购买上市企业的股票。尤其近几年，股票市场行情比较差，很多公司做的股权激励对员工的吸引力减小，有的上市公司的股票甚至腰斩，跌破员工配股价格，反而带来负向激励。目前中国股市投机氛围严重，业绩持续增长的企业，股票并不一定持续走强，资本市场有时会扭曲企业的价值，同时也扭曲股权激励的价值传导机制。所以资本市场不完善，或者形势不好的时候，上市企业的股权激励往往失效，甚至是负向激励，导致员工不满意，天天担心或抱怨企业股价的波动，无心工作，更无暇服务好客户，工作氛围涣散。

华为的股权激励是基于“力出一孔，利出一孔”的思想来设计的。什么意思呢？就是力量往一个地方使的时候，长期聚焦在某一个领域，利益也只来自这一个领域。《管子·国蓄第七十三》中提到：“利出于一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵不诎；出三孔者，不可以举兵；出四孔者，其国必亡。”战国时期，商鞅在《商君书》中亦提出“利出一孔”的思想。这个唯一的孔道，就是“农战”。除此之外的商业、娱乐等事项，尽在禁除之列。“商鞅变法”就是按照“利出一孔”和“驱农归战”的中心思想，将秦国整个社会打造成了“农战”体制，全民为兵。最终得以横扫六国，实现统一。

华为所有员工的收入、奖金、分红，唯一来源是为客户创造的价值——公司取得的合理的利润，这样大家才能分到钱，而不是通过资本市场的溢价获取利益。不像国内某些上市公司，平时给企业员工的薪酬收入就很低，企业的实际盈利能力比较弱，通过减少员工薪酬，勉强达到上市公司盈利水平要求，通过企业上市后获得资本溢价来实现员工的合理薪酬收入，结果坑了股民。员工在资本市场卖出股票所得的收入，跟他平时工作付出的努力，不一定有直接正向关系，或者正向关系不明显，在资本市场不好的时候甚至是负向关系。这就把员工的心态搞乱了，股权激励机制就没有起到正向的作用，反而受资本市场的诱惑，导致各种投机行为，失去了为客户创造价值的战略定力。

虚伪的目标奖金制

很多企业都会采用目标奖金制，通过给员工设定目标，基于目标设定奖金。有的企业还设置基础目标，基础目标对应基础奖金。如果连基础目标都没有达到，就没有奖金；如果超过基础目标一定值，再设超额奖金。为了激励员工超额完成目标，还承诺上不封顶、下不保底的机制。目标奖金制的逻辑看上去很完美，现实却很“骨感”。

（1）导致低目标追求。只要企业推行目标奖金制，定目标就会变成猫捉老鼠的游戏。企业老板希望员工定更高的目标，员工却叫苦连天努力压低目标，用各种说辞说服企业目标定得不合理，难以完成。尤其当整体市场环境变差时，更是给了员工调低目标的借口。大家心里都揣着明白装糊涂，心照不宣地演戏。老板会给大家做思想上的松土，讲讲大环境，说说小愿望，希望大家有格局，有理想，努力拼搏再创佳绩，如此云云。谁知，员工不买账，依然使劲往低处报目标，捂住手里的客户信息、项目信息，讲各种困难和挑战。结果定目标就变成了心理战、消耗战、拉锯战。虽然最后目标也定下来了，但远不是企业想要的目标，而是员工为了自己的收入而确定的一个安全垫。不是员工没有格局、没有追求，如果从人性的角度讲，员工没有错。因为目标的高低直接关系到员工的收入是否确定和安全，只要收入与目标直接挂钩，员工一定会尽可能压低目标。结果就导致了低目标追求，事与愿违。

（2）导致士气低落。推行目标奖金制，有些企业还会与员工一起商量，讨论市场形势和订单机会，上下一起确定相对合理的目标。但在有些企业，老板很强势。人有多大胆，地有多大产。在目标奖金制下，员工倾向于压低目标，强势的老板很难容忍。起初老板还有可能与员工商量商量，经过心理战、拉锯战、消耗战后，老板实在撑不住了，就拍桌子强压目标，谁也不能反对，结果定目标草草收场，目标也高得离谱。但屈于老板的强势，大家只能沉默忍受，其实内心并不接受。尤其是某些企业老板长期追求高目标又很少完成目标，强压目标给员工，员工也很少拿到目标奖金，结果导致员工士气低落。

（3）导致员工间拼凑业绩。推行目标奖金制，业绩按照人头算到个人，往往会出现员工之间为了获取高额业绩提成相互拼业绩的现象。笔者曾经辅导过一家健身连锁企业，每个健身俱乐部都会有私教部。私教部按照销售业绩设定阶梯目标提成制，完成不同的目标，提成的点数不同。结果发现一个奇怪的现象，每个月算提成的时候，私教部就那么几个私教的业绩特别好，达到最高的业绩提点数，而其他私教的业绩几乎可以忽略不计。笔者当时就指出，这里面肯定存在拼业绩现象，其他私教把业绩主动拼到业绩比较好的私教头上，这样可以共同拿到公司最高的提成比例，结果一查，果然如此。这都是目标奖金制惹的祸。

华为的业绩目标不会与收入直接挂钩，所以不存在上面所说的问题。针对如何定目标，华为有两个基本的共识：第一，目标肯定不合理，因为目标是一种预测，没有人敢说预测是合理的。目标其实是一种决心，即你发誓要做什么，是企业战略追求。决定企业目标的是，你对未来的预测、你下的决心和你的战略想法。第二，实现目标的行动必须合理。具体目标值是公司的决心和诉求，是根据公司发展要求确定的，不能讨价还价。需要与公司讨论的是如何达成目标，即行动策略及资源需求，这是可以讨论的，也是必须讨论和推演的。华为任何目标都必须事先推演，原*弹子**必须先在黑板上爆炸，然后才有可能在地上爆炸，没有推演的目标，就是莽撞和投机。

利益直接算到个人

中国改革开放前，是计划经济，没有现代化企业管理机制，也没有现代化的职业经理人群体。改革开放后，循着“不管白猫黑猫，会捉老鼠就是好猫”的思想，市场经济开始蓬勃发展，遍地是机会，企业跑步前进。大多数企业没有建立科学的利益分配机制，普遍采取简单粗暴的业绩提成奖金。基本上企业负责人直接决定员工的收入，并且也缺乏劳动法的保护，企业与员工之间经常因为利益问题而起冲突。久而久之，企业与员工之间在利益分配上缺乏信任，但企业还是需要冲锋陷阵的员工。于是，很多企业为了稳住员工，建立信任，开始在内部推行绩效合同，约定具体的绩效指标和奖金标准，尤其是销售部门。没有绩效合同，很多销售员心里都没有安全感，担心企业老板年底不兑现。如此往复，就形成今天很多企业都将利益分配直接算到个人，即使不签订形式上的绩效合同，也会有非常明确的机制，将利益直接分配到个人。这种机制看起来解决了企业与员工利益分配上的信任问题，但实际上，会产生很多管理问题。

（1）团队协作差。只要利益直接算到个人，整个团队之间的配合就会很差。首先是前中后台部门之间的协作差，中后台部门会“羡慕嫉妒恨”前台部门丰厚的业绩提成。前台部门业务量越大，中后台部门的抱怨和不满情绪就越大。因为任何业绩与中后台可能没有太大的利益关系，徒增了工作量而已。另外，在同一个团队内部，利益直接算到个人，他们之间不会有经验分享，也不会产生好的协作，甚至彼此成了竞争关系。

（2）内部利益分配不公。直接将利益算到个人，可能会出现内部利益分配不公。因为个人业绩的大小未必与个人的努力付出完全对应，有可能是整个市场行情突然转好，也可能是公司某个业务赶上市场爆发阶段，也有可能是撞上大运。因此，把业绩奖金直接算到个人头上，使得个人利益所得与业绩之间的关联过于刚性，要么某些人收入很低，某些人收入很高，容易导致内部的不公平。

（3）团队无法管理，团队氛围差。将利益分配直接算到个人，表面上看似乎非常科学，包产到户，精准到人。但是一家企业的存在、一个组织的存在，必然存在分工。既然分工，就一定有协作。但是如果把利益分配直接算到个人，就会让人产生一种幻觉，认为只要做好我自己的工作，按照利益分配的计算公式完成指标就可以获得预期收益。不需要关注上下游协同，不需要关注同事之间的配合，任何与利益分配指标无关的工作和要求都是额外的负担。所以利益直接算到个人的组织就会出现管理失效或低效，管理者无法驱动下面的个体，管理者往往被架空，没有抓手。每个个体就会基于自己利益的最大化，而不是团队或企业利益的最大化行事。最后就会导致每个个体都很有个性，甚至任性，无法管理，团队氛围差。

华为的利益分配在坚持团队优先的基础上，兼顾个人奋斗。先按照公司整体业绩达成情况，确定公司总的奖金池；再根据部门绩效，将公司奖金包分配到每个部门，生成部门的奖金包；然后由每个部门根据个人绩效和岗位责任大小分配到个人。公司利益分配坚持“大河有水小河满”的原则，通过利益分配，在底层逻辑上解决分工与协作的问题。

缺少利益分配的机制和规则

有一些企业并没有合理的加薪或利益分配机制，缺少既定的规则，实行的是一对一的薪酬谈判制，每个员工的薪酬都是员工个人与企业不断博弈的结果。这么做会产生如下一些问题。

（1）必然导致员工斤斤计较，一切向“钱”看。员工为了让自己处于有利地位，往往会在手里捏几张底牌。如果公司不给员工预期的收益，员工就会与公司摊牌。笔者曾经拜访深圳某家公司，其老板就因为财务总监手中掌握公司税收的信息，要挟公司给予100万元的离职补偿，最后老板只能束手就擒，支付100万元离职补偿。所以没有分配规则的企业，就会把天使也变成魔鬼。如果员工不计较，就吃亏了，这是人性，不能怪员工，这是企业的*规则潜**所致。

（2）必然导致会哭的孩子有奶吃。俗话说：干得好不如说得好。能说会道的员工有更多加薪机会，就会滋生投机分子。没有利益分配的规则，经常是默默贡献的老黄牛吃亏。例如，研发部门的张三和李四能力可能差不多，两人都希望涨工资。其中，张三能说会道，善于博弈，找各种理由说服老板给自己加了2 000元工资。但李四可能比较老实腼腆，羞于直接争取利益，结果就会出现老板给李四加500元工资。这种博弈的结果就是老实人吃亏，会哭的孩子有奶吃，长此以往，企业就会有越来越多会哭的孩子。

（3）必然导致员工不出力。有一些企业仅凭印象加薪，就会导致员工报喜不报忧，做表面文章，会催生像百灵鸟一样会唱歌的“好员工”。凭印象给员工加薪，还会导致溜须拍马、捂盖子、谎报军情的氛围。总之，没有以责任结果为导向的利益分配规则，组织就会出现“出工不出力，出力不出活”的现象。

上面列出的是一些笔者认为比较落后的分钱方法。这些分钱的方法本身没有好坏，说它们落后主要指运用的场景不当，没有基于场景进行差异化运用，一刀切，激励手段单一，僵化死板地执行。最后所导致的结果可能是钱也分了，但是没有起到激励的效果。

随着知识经济时代来临，知识工作者成为企业员工的主力，员工激励变得更加复杂。传统的激励效果越来越差，未来的激励越来越场景化、差异化、多样化。因此分钱需要根据企业发展的阶段和业务特点持续优化，避免利益板结、组织僵化，具体如表2-1所示。

表2-1　传统与未来薪酬机制对比