“像北京的雾霾一样，看不到很远，互联网是一个大方向，走一步看一步，才能摸清具体路径。”Shing用略有生硬感的普通话说道。
货拉拉创始人兼CEO Shing（周胜馥）
Shing可以粤语、普通话、英文穿插切换，你很难判断他是哪里人，就像难以简单说货拉拉是一家中国亦或海外公司。
“我还没弄懂我们是出海，还是海归。”Shing去年7月参加零一创投“融资出海”主题沙龙后在朋友圈中写道。2013年底做了七年职业扑克选手的Shing在香港创立Uber式货运平台Easyvan，解决用户和货车匹配的盲点，陆续布局了新加坡、曼谷、大陆、台湾和马尼拉六大市场，进入曼谷时更名为Lalamove，之后进大陆市场才有了广为人知的中文名字“货拉拉”。
货拉拉基本信息
虽然近来明星项目摩拜单车和ofo刚刚红火起来便争抢着宣告进军海外市场，“出海”成为谈判桌上新的故事与筹码，但三年前鲜见敢于并能够国内国外并线发展的互联网创企，尤其在货运O2O领域。“中国公司很少去海外独自扩张的，出去自营不容易。”
今年1月，货拉拉宣布获得3000万美元投资，为此前三次公开融资的总额，新资金将用于2017年的海内外扩张：国内覆盖城市从40个城市增至100个，东南亚地区目标在10个以上。用Shing的话说，货拉拉的模式“跑通了”，可以开始大规模扩张。
跑通六大市场的过程十分艰辛，一定程度也受到组织和资本的掣肘。第一，货运O2O本身地域性极强，车辆类型、道路交规、收费标准、用车习惯各有特色；第二，创业团队尚未形成完整的方*论法**，缺乏成熟的框架与流程；第三，在资源有限的情况下，如何在维稳与扩张中调剂取舍如同带着镣铐的舞蹈。
“每拓展一个新市场就像开设一家新公司。”货拉拉国际总监Blake Larson告诉亿邦动力网。
货拉拉国际总监Blake Larson
吉普赛人的命运
Blake坦言，货拉拉出生地香港是个独一无二的市场，独特性和优越性无可复制。然而，几乎在诞生之前，货拉拉就注定了“吉普赛式”的命运。
“当时从两个维度·考察项目：有无价值，能不能做大。香港太小，互联网公司不会是一个城市的互联网。”Shing回忆道。
对于港人而言，与其说颠覆，货运O2O更多是对原有嫁接用户和闲散司机的平台体系的延续与升级。当地的货车电召中心有四十年之久，不雇佣司机，不拥有车辆，通过电话和电台收集需求并向司机派单。香港还是世界人口密度最高的地区之一，面积小，居住集中，O2O模式的效率优势更容易发挥。最后，港岛的货车既是运输载体也是出租车，消费者带着货物一起搭货车，而这在其他地区可能被禁止。
走出港岛，无论中国还是东南亚，传统物流市场的碎片、低效给货运O2O留下了巨大的生存空间。根据中物联统计，2016年中国社会物流总费用约占GDP的15%，货拉拉方面称在东南亚能达到27%，均远高于发达国家的8%-10%。
“东南亚有6亿人，互联网刚刚起步，但发展迅速，而物流行业还非常传统，我们认定这是个很大的市场。”Blake说。
但是，在每个新的国家和城市落地都不容易，多市场扩张意味产品、车型、法规方方面面的调整与适应。作为一个城市国家，新加坡互联网基础设施和交通状况良好，但购车税的固定成本导致货运要价偏高。曼谷交通拥堵，相比货车，摩托车更受欢迎，由此货拉拉引入了摩托车，并放弃easyvan（直译“容易的货车”）的名字。马尼拉物流行业丢失、盗窃严重，消费者对非机构性的司机缺乏信任感，须要引入免费保险吸引用户。
“大家觉得互联网是很酷的事情，但其实我们很大一部分工作是贴广告”Blake笑称。
人的作用
“我们其实是一家非常中式的公司。离开六年，我已经快忘了美国是什么样子了。”美国人Blake笑称。
货拉拉重视团队领导者的作用，Shing甚至将2016年未完成大陆50城目标的原因归结为找不到好的城市经理。2013年，在货拉拉刚刚开始试探香港以外的边界时，即聘请了来自全球孵化器Rocket Internet的Blake负责国际业务，之前Blake参与了Uber海外敌手之一EasyTaxi新加坡和香港站的创立工作。
可以说，找到一个具有全球视野的负责人是货拉拉国际扩张的第一步。一个典型的东南亚城市团队由一名地区经理（country manager）和三名部门经理（市场，销售，运营，客服）组成，而地区经理则是重中之重。
“我们确实对人有点挑剔。”Blake承认。货运O2O是运营密集型行业，依赖当地团队；优秀的管理者才能雇佣到好的员工；公司青睐长期发展，而非短期雇佣关系，所以会严格考察。“首先要有创业者心态，我们需要的不是普通职员。其次，意志力高度坚定，知道我们做的事情很艰难同时不会轻易放弃。最后，要深刻了解本土市场，同时有国际化经历。”
货拉拉在新加坡与宜家合作，图中顾客（左）正在学习如何使用App
Line和货拉拉合作的Line Man
当然，更实际的用处在于，一名优秀的地区负责人可借助自身关系网络带来优质的本土资源。在东南亚货拉拉与麦当劳、宜家和Line拥有合作关系，特别是在泰国，负责相当于中国微信的Line（来自日本的社交应用，号称在泰国有1000万用户）的 O2O平台配送。泰国站创始人Santit Jirawongkraisorn来自Uber，也有创业和投资的经历。“我们进入泰国市场很大程度也是因为找到了这样合适的人。”Blake说。
不过，对个体的倚重恰恰说明公司在结构化的流程、制度和规则上的欠缺，各市场的资源、机遇、环境的不同给经营和扩张路径带来一定的不确定性。比如，曼谷比马尼拉和新加坡走得远一些，包括外卖配送、代购、货运、当日达（6月正式上线）。“有什么样的机会就做什么样的决定。像北京的雾霾一样，看不到很远，互联网是一个大方向，走一步看一步，才能摸清具体路径。”
Blake透露，大陆市场正尝试在目标城市周边成熟市场的运营经理中择优录作地区经理，但该方法建立在一定规模之上，再加上东南亚地区互联网、O2O思维相对落后，寻找人才的难度更大一点。
“Uber和滴滴之所以能轻易打开新市场的原因在于有一套相对成熟的SOP(standard operating procedure)我们也在探索中，但同时，团队还是要对结构化的东西进行本地化处理，总部不能帮你做所有事情。”
货拉拉在泰国首次引入摩托车
有限度的本土化
在进入大陆后，货拉拉形成了香港和深圳两大中心、大陆以外（香港、台湾和东南亚地区）和大陆两个团队的基本组织架构。
“如何同时做好中国和海外两个市场”是Shing被投资人追问最多的问题。在他看来，货拉拉和Lalamove严格来说是独立作战的两家公司。“国内和国外两个市场一定要由两个团队来做。宏观上看，国内外市场规则、竞争对手、互联网配套设施的发展阶段都不一样；微观上看，工作语言、产品迭代速度也不一样。”
与之对应，货拉拉有两款基本框架设计类似的App，但海外版可以选择英语、中文繁体、中文简体和泰语。Shing解释产品差别的关键在于两地偏爱车型不同：东南亚侧重点电单车，中国是面包车，二者覆盖面积和特性不同，前者覆盖3公里，更倾向于配送外卖之类的；后者者覆盖200公里，用户多为工厂、批发商。
但是，Shing坚持不为各个市场推出独立产品。“马尼拉和雅加达之间的区别远远小于和中国的差异，所以我们不会为每个国家都做单独的产品。”
Blake解释道，快速扩张的基本路径是找到各个市场的平衡点，“建立一个可规模化的模式”（ build a model we can scale），最高表现形式为连锁加盟制。反之，如果早期阶段在本土化道路上愈走愈远，不利于做大规模。
“我们犯过的最大错误就是App本土化太多。”Blake透露。货拉拉深圳总部包揽了大陆40个城市的公关、财务、市场、设计、司机支付等各个版块，而香港总部对香港、台湾以及东南亚3个城市的部分营销、财务和产品等集负责，更多决定权留给地区团队。早期货拉拉曾向东南亚城市几乎下放所有权力，逐渐使本地团队过多关注战略层面，而忽略“总部真正需要的执行”。“如果你所有事情都分权的话，各分部难以保持同样的愿景（vision）。”
最终，单个市场过度本土化致使母公司难以获取规模效应，显然不适合货拉拉这样还在盈利道路上龃龉前行的创企。
“本土化程度取决于企业的生命周期，并非越大越好。东南亚很复杂，极难在国家之间找一个平衡点，我们也在努力解决这个问题。”Blake反思道。
融资发布会要和投资人AA制
创业公司的规模化难，尤其是在资金压力下。
早期阶段的地区扩张不便宜。货拉拉用户获取成本平均约为3到10美元，大陆借助网络效应可维持在5美元以下，东南亚城市更高。靠着三次共计3000万美元的公开融资以及创始人的第一笔资金，货拉拉走了三年、铺满40多个城市。
“我们经历过两次现金链危机，从来没像共享单车那样受到资本市场追捧，也没有58速运那样有钱，所以早早培养了造血意识。”Blake坦言。2016年5月融资前后货拉拉停掉了补贴并开始向司机端收费，原本目标全年盈利。但是，到今年1月仅实现部分城市盈利，全公司盈利的目标延迟到2017年。
“创业公司最容易做的事情是花钱证明产品有市场。（但是）只有有人愿意付钱，你才算真正验证了你的产品有市场需求。我们决定将盈利作为首要任务。 我们不想依赖外部资本来生存。”去年Shing接受Tech in Asia采访时表示。
总的来说，货拉拉是个很省钱的团队，省到什么份儿上？投资方之一——概念资本的David Chang吐槽：“融资发布会的10万块费用都要跟我平摊。”身为国际总监的Blake声称出差住的是“10平米没有窗户的小房间”。
车身显眼位置要有货拉拉标识（来自货拉拉新加坡）
与国内一样，货拉拉海外把注意力放到了频次更高、补贴敏感度低的B端用户，55%订单来自口碑传播，常用的宣传手段包括货车贴纸、工厂仓库外贴海报、在大楼里发传单。“我们甚至积累了一套发宣传物料的操作方案，贴在什么位置、什么高度更有效。因为钱不多，被迫要更清楚什么办法投入产出比更高。”Blake说。
“效率”是Blake和Shing反复强调的词汇。Blake称，货拉拉团队总共有大约500人，平均每个城市只有10个人左右。在营业两个月的菲律宾，货拉拉的5个人和当地玩家Deliveree的35个人竞争。即便在市场份额比较高的曼谷，团队也比其他家“小得多”。
同样是出于高效的考虑，货拉拉的扩张遵循先点后面、先铺满各国大城市再下沉至二线城市的思路。三年时间仅开拓了新加坡、曼谷（泰国首都）、马尼拉（菲律宾首都）三座城市，甚至连东南亚人口最多的国家印尼都以“市场大，投入大”为由跳过。
“东南亚不同于大陆这样的统一市场，各国差异大，扩张速度稍慢。二线城市市场太小，不会被优先分配资源。当然，我们不是不能通过融资非常快地拓展很多城市，而是觉得等到内部系统流程准备好、能更高效拓展的时候更好。”
Blake介绍道，一是单一市场实现盈利后证明模式可行才能大规模向外复制，二是开拓新市场前必须确保技术、运营、人才能够支撑新的增长。
“几个月内，东南亚部分市场就能实现盈利，接下来我们会更加激进。”