8月27日上午，中国首家Costco在上海闵行正式开门营业。尽管开业选择在工作日，但是依旧阻挡不了人潮人海的到来，超出预期的巨大客流量让商场不得不为安全起见暂停营业。
爱马仕、MCM、Burberry等奢侈品Costco都有卖，并且价格都比官方价要便宜很多，瞬间被抢光。另外，还有售价1498的茅台跟售价919的五粮液，对于即将到来的中秋佳节更是刚需，而相比市面上一度被炒到3000+且一瓶难求的茅台，Costco简直业界良心！
生意火爆是有原因的，首当其冲的是其货品绝对的良心价格。再者由于美国Costco在上海市民心中美名远洋的品牌知名度。最后一点就是Costco引以为傲的会员卡制度，Costco会员可拿自己的实体会员卡再到门店服务台办理一张家庭卡，每张卡可以携带两名同伴进入购物。也就是说，两张卡可以让6人进店消费。
优惠商品包括家用电器、生鲜美食、日用品、出行装备等在内的60种商品，预计将为消费者累计省下超过8200元。百货商品价格低于市场价的30%到60%，食品类则能低10%到20%。从家常日用到佳节礼品、轻奢消费一应俱全，而且所有商品都能为你省省省！不买没有道理的嘛！
魔都大爷大妈纷沓而至抢购茅台、烧鸡，置身人潮人海中，很多人一度怀疑自己“这辈子没见过这么多人”，现场警察一边出面维持秩序一边劝说大家“理性消费”。
Costco闵行门店总购物面积近1.4万平方米，设有1200个停车位，是其全球门店中最大的停车场。如此开阔的场地依旧不能逃脱全场瘫痪的窘境，作为美国第二大、全球第七大零售商，Costco在全世界拥有超过700家门店，遍布南北美洲、欧洲与亚洲。
2018财年总营收1415.76亿美元，代购火爆也让无数消费者期盼它能够早日落地中国。不过，开业当天生意火爆恐怕难以证明什么，未来Costco的会员制超市在中国会产生怎样的化学反应，会给本土零售商超带来怎样的启示，商业模式能否在中国成功复制也成为社会各界关注的焦点。
Costco于1983年在西雅图开设了第一家仓库，而Costco并不是一家独大的商超，当时只服务于小型企业的Price Club发现通过为选定的非商业成员提供服务能够实现更大的购买力，后来仓储俱乐部行业逐步发展成型。
1983年9月15日，创始人Sinegal跟西雅图当地零售家族出身的律师Brotman合伙开设了开市客第一家仓储量贩店。十年后，商业模式高度重合的Costco和 Price Club合并公司改名为PriceCostco。1997年，公司更名为Costco Wholesale Corporation，所有的Price Club更名为Costco，逐步发展到今天的Costco商业帝国。
Costco称其经营理念为：在各种类别的有限选择的国家品牌和自有品牌产品中，为会员提供低价格的产品，以此产生高销量和快速库存周转。通过批量采购，高效分销和减少处理商品的运营效率，简单的自助仓储设施，这些数量和营业额能够以较低的毛利率实现盈利运营。
简单来讲，就是为顾客提供最低的价格、最优的品质商品，因此顾客的复购率很高。Costco仓库运载约4000个SKU（库存单位），而传统商超一般会有30000个。据悉，上海首家门店SKU不超过3400，几乎一家十几平的便利店相差无几。
根据Costco 2018年财报显示，过去三年间Costco商品毛利仅为11%左右，低廉的价格正是其最重要的获客手段，而最终盈利点却主要依靠收取会员费……也就是说一旦会员们不再续费，Costco可能将会面临难以维系的尴尬境地。
不过，这一点也是Costco做得最为成功的一面。财报显示，截至2018年底，其在美国、加拿大的会员续费率为90％，全球为88％。
Costco的用户画像为具有一定消费能力的中产阶层，选址闵行区是由于其所在商圈有七个国际学校，这意味着这一地区的中产群体数量较多。另外，Costco曾经跟天猫国际的合作，相关数据显示Costco在中国的消费者大多来自华东地区，而且上海居于首位，中国第一家门店落地上海自然是水到渠成的事情。
首日开业除了空间不够用，还有遭到抢购的是茅台跟烤鸡。国人爱茅台，美国人喜欢烤鸡。看来食品是没有国界的，另外值得一提的是，Costco大部分商品都是中国制造。
上海作为世界之窗，信息流通自然是首屈一指。尤其是在贸易争端不断的情况下，上海人丝毫没有受舆论情绪影响展开“抢购”大战，这也从另一层面展现了上海人开放的心态、宽广的胸怀。
上海作为中国最先对外开放的城市之一，实用主义、理想主义和拿来主义成为上海人难以磨灭的特质。上海人受中西合璧的影响颇深，对新事物接受度较高，对生活充满热情。上海人抢购背后主要是因为Costco极具代表性的商业形态。
通常产品批发面向的对象是B端客户，但是Costco低价、高质的商品策略注定其本质是一家面向个体消费者的批发市场。据说，如果Costco的某一件商品毛利率超过14%就需要上报CEO。毫无疑问，低价是Costco的杀手锏。
另外，前面提到Costco整个商超的SKU跟一家几十平的便利店差不多。通常情况下，Costco里面一个品类只有10种以内的产品，品类高度聚焦，每一件都是精挑细选出来的。这样一来能够在供应链上分摊不少成本，采购比较集中。
相关数据显示，199元或299元的会员费收入只占总收入的2.2%，但却贡献了70%的营业利润。
零售业界另一巨头沃尔玛建店比Costco早了整整14年，后期转型还曾学习Costco开过山姆会员店。两者长达40多年的竞争中，一个小细节让彼此彻底拉开了差距。
沃尔玛是平价全品类超市，通过不断*压打**供应商获得低价以提高商品毛利率，长此以往沃尔玛的产品变得越来越便宜，经销商或厂家利润却越来越少，供应商无奈只能降低产品质量来获利。这一现象，在我国的电商行业中也是屡见不鲜，甚至出现电商巨头强制要求品牌方“站队”等不正当竞争现象。
产品质量降低也意味着价格将会再次迎来下降空间，如此循环往复导致沃尔玛走向了低质低价低价低质的恶性循环。而Costco由于主要收入来自会员费，因此走上了高质高价的上升通道。
除了讲究的选址、精准的用户画像以外，服务类产品也提高了Costco的整体毛利水平。商场中国不仅有蔬果、肉类、乳制品、海鲜、烘焙食物、花、服饰、书籍、软体、家用电器、珠宝、艺术、酒类和家具，很多分店还会设置汽车维修服务、药妆店、眼科诊所、照片冲洗店和加油站等，这些服务类产品会利用巨大的客流量平摊成本。
超市零售用户大致分为两种人，一种对价格极度敏感，选择时间相对充裕。他们购买商品的时候会货比三家，选择最具性价比的商品。比如家庭主妇、退休老人、低收入群体等，Costco提供的价格优势为他们节省了决策时间并且让其“收益最大化”。另一种对价格不是很敏感，希望用最短的时间购买到高性价比的商品。这些人更多是都市年轻人家庭、生活节奏比较快品牌只要取得这类用户的信任，其消费能力带来的收益绝对不容小觑。
Costco除美国之外，加拿大是其最大的海外市场。
在贸易摩擦不断，全球经济下行的大环境下，消费者花钱不再像以前那般大手大脚。其中，高端消费震荡最为强烈。而此次Costco来到上海，瞄准的正是那些对生活品质有追求的新兴中产阶级。上海人的消费观里面，面子、里子同样重要，日久见人心的零售行业到底生命力几何，具体还要看其商业价值能不能经受住市场的考验。
撇开沃尔玛、家乐福们暂且不谈，同样定位中产人群的全球零售巨头日本高岛屋来到上海没多久就关门了，Costco火爆背后肯定不止以上几点公开的秘密。
此次，Costco进入中国跟本土传统零售商超同台竞技，对于本土企业无疑是一大利好。其核心的会员体系也绝非做套积分系统那么简单，整个商业模式背后有一套精细化的运营逻辑。比如以此为中心帮助会员严选低价、高质的产品，企业文化的塑造、市场营销策略以及如何建立、维系企业跟会员之间的关系、社区、社群对企业发展以及如何拓展相关服务以降低运营成本等，以上这些问题都是中国本土企业需要跟Costco深度学习的内容。
中国的城乡二元社会结构跟美国的社会环境有一定重合度，如何从这里找到一个平衡点至关重要。Costco开业首日的口号是：“随便吃，吃好了再买”。这似乎也证明了为什么烤鸡会遭哄抢的根本原因，中国素有民以食为天的传统，这种贴地气儿的宣传口号正是源自于企业跟消费者共同信任的价值观。
最后，无意义的价格战一定会重蹈沃尔玛的老路。企业经营如何平衡价格、品质之间的关系是一门终生需要学习的课程。顾客的消费体验、产品价值链重构、开源节流以及跟供应商建立统一展现无论对于Costco还是其他任何一家企业来说，都是必须要经历的重重考验。
Costco在中国一时爆满并不代表未来就不会被取代，但是它目前获得的成功经验值得我们学习，比如全球化的供应链体系以及本地化的高效管理。
Costco崛起的根本原因正是得益于美国新中产的消费升级，那一时期，美国人均GDP从1983年的1.5万美元增至2009年的4.7万美元。人们的消费开始更加注重高品质、软*服务性**的需求。
以上两点，给了山姆和Costco进入的机会，并与折扣店、生鲜店等成为新兴主流业态。
传统商超先后经历了探索期（1910~1939）、快速发展期（1940~1979），随着城镇化的发展、公路、物流网络以及汽车的普及等一系列外部条件的成熟，付费会员制应运而生。而仓储式会员制在中国90年代才出现，经历十年的拓荒期后还没有得以普及便遭遇互联网电商的巨大冲击。实体零售渐渐势微，其中不乏一些零售巨头也开始连年亏损，直到2017年超市圈并购业务频繁出现在人们的视野中。
苏宁全资收购家乐福中国，永辉战略收购中百、红旗连锁、旺中旺超市等。同时，互联网崛起也让金融、物流、支付等生态面临全新的变革，由此衍生出的盒马、超级物种等新零售物种以及Ole'等精品超市强势崛起。
重点是，中国人均GDP与中上收入（月均可支配收入约1.8万元）家庭数量均开始爆发式增长。数据显示，2018年中国人均GDP升至9770美元，麦肯锡相关报告预计中国到2025年，中上收入家庭数量将接近3.5亿。
这个时间节点跟当初Costco崛起的时代高度吻合，红利上升期更是让无数零售巨头看到中国会员制的新风口。山姆加快拓店速度，新兵Costco高调进军，永辉、京东、物美、银泰们争先恐后。
还有之前提到，Costco选址上海是基于跟天猫国际的合作之上才做出的选择，在落地实体零售店之前，Costco已经拥有多年的电商运营经验。经营的商品也从自有品牌扩展到数码家电、家居百货、生活用品、红酒咖啡等，畅销商品累计的长尾效应正在显现。
此次Costco上海开业，绝大部分商品都是中国制造，这一点已经足以证明Costco强大的本土化战略定位。即便面对拥有先发优势的山姆，Costco的后续表现依旧值得期待。
Costco跟山姆均锁定中高端消费人群。以山姆重兵布局在华东地区16家门店来看，其周边人群画像如下：中产（42%）和富人（10%）平均占比超过一半；25-44岁的人群约占60%；有小孩的人群占比高达47%，中高端收入家庭为主，尤其是“80/90后”妈妈。
单从会员数量来看，Costco的中国会员已经过万；山姆入华23年，拥有忠实会员数量大约在200万左右。
Costco对于会员的包容度可以说是前无古人后无来者，除珠宝等特殊商品外，穿过的衣服、用过的杯子都可以不限期、无条件退货。在会员卡有效期内可无条件消卡，会员费全额退还。
这或许也正是其能够赢得消费者青睐的主要原因之一，而实际上Costco的商品退货率也很低。不过，在中国这种一边倒的策略恐怕难以成行，至于原因恐怕大家也略知一二。因此，上海作为试点其实并不具代表性。
消费者面对Costco的至尊级会员服务，即便会员费每5年涨价一次大家也会欣然接受。截至2018财年，Costco实际总持卡人数达9400万，比2000年的5800万增长近一倍。
在中国这片热土上，层出不穷的零售新物种倒逼企业进行自我革新，故步自封一定不会有好果子吃。即便强如Costco都身先士卒试水天猫，未来线上、线下的融合会形成怎样的势能让我们拭目以待。
不过有一可以肯定的是，单纯“卖货”的计划经济已经过时了，无论电商巨头还是线下实体零售巨头，如何更好地串联人、货、场才是值得大家下功夫的事情。
