6月22日，由中国连锁经营协会主办的“深度运营 降本增效，购物中心这么想！这么干！”为主题的线上直播，新城控股联席总裁曲德君就《新环境下购物中心的运营策略》结合当前及未来，从宏观、市场、行业、企业的维度进行了分享，本文根据演讲整理而成。

商业是国民经济的组成部分，与经济大盘“同频共振”

过去二十年，伴随着中国经济的高速增长，购物中心也获得快速发展。经济的高速增长带来了商品和服务的极大丰富，从供给端来看，新品牌不断涌现，品牌布局不断扩张，经营业绩不断提升；从需求端来看，居民收入持续增加，消费水平不断提升，消费需求快速释放。良好的外部环境为购物中心经营和快速发展提供了“沃土”。

2000年之前，国内仅少数城市有购物中心，到2021年，购物中心几乎遍布全国所有地级以上的城市。据中国连锁经营协会今年5月31日发布的调研统计，截至2021年底，中国在营单体3万平米以上的购物中心约6300个。

近几年，经济发展进入新常态，叠加疫情影响，购物中心的发展与经营随之变化。一是新开业购物中心增速明显下降；二是购物中心经营面临压力，全国购物中心客流自2021年3季度开始同比连续下降。 

短期内虽然行业面临困难，但我们仍能看到，购物中心依然是最大的线下消费平台，市场仍然存在诸多积极因素。

首先，从政策角度看，“以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进”的新发展格局下，购物中心作为最大的、可以满足多种需求的实体消费平台，必将有更大的发展空间和价值。

其次，中国拥有全球规模最大、最具成长性的中等收入群体。消费增长的主要来源是中等收入群体，庞大的中等收入群体支撑着中国消费的基本盘，此外，中等收入群体的边际消费倾向更强，更愿意消费，一旦经济回暖，消费回升也更快。

再次，90后00后正在成为购物中心的主力消费客群。这代人群中的一部分人已经由父辈完成如购房、购车在内的重资产置业，90后00后的负债压力减轻，消费意愿和消费能力更强，年轻客群进入消费旺盛时期，必然给消费市场带来更大的增长。

购物中心应对策略：“自我突破，穿越周期”

在当前的市场环境下，购物中心的运营，我们不能简单的从行业内部进行剖析和预判，应该结合经济大盘，全面分析供给端和消费端的变化。应该更加客观理性的看待行业发展的趋势，要坚持长期主义，不过度悲观，也不盲目乐观。面对购物中心当前内外部的情况和环境，购物中心需要自我突破，才能穿越周期。

一、招商

保持正常出租率，保证良好经营氛围

市场的波动，购物中心经营的稳定性受到影响，商家经营业绩和经营能力面临更大挑战，购物中心品牌换手率高，出租率波动大。购物中心作为经营型、服务型平台，出租率下降会在品牌方、消费方造成不良循环。因此，保持较高的出租率，守住项目经营的基本面，才能促进品牌端、消费者端的良好互动，并实现商业资产的价值。在实现较高出租率的过程中，既要保持相对稳定的项目定位，也要保持商业内容结构的合理性和丰富性，营造良好的消费氛围，确保购物中心消费功能的完整性。

过去两年，我们布局轻资产发展战略，看了很多行业内的商业项目，我们发现，这些商业项目在过去几年当中出现了明显或者快速的下滑，其主要原因，几乎都是在项目经营出现一个比较胶着状态时，没能够及时稳定项目的基本面，故而项目出租率快速下降。同时在一些新品牌的补招过程中，没能坚持项目的定位，引进一些效率比较低的业态和品牌，经过一段时间后就会导致项目整体经营状况快速恶化。

扩大经营范围，丰富商业资源

近年来，部分业态经营业绩不够理想，商家扩张和经营策略出现调整，现阶段新进入行业的投资者、经营者更加谨慎，新品牌的孵化速度放缓，导致商业资源供给不足，商业项目的招商面临困难。

在此情况下，购物中心可以通过扩大经营范围，调整业态结构，拓宽经营内容，增加招商品类，放大可选择的招商资源池。比如近几年大家可以关注到，新能源汽车进入购物中心的速度是比较快的，这一方面丰富了购物中心的商业资源，同时也丰富了购物中心的经营内容。

在消费需求变化的大背景下，消费特征和消费方式也在发生改变，购物中心常规的业态组合与不同城市、不同群体的消费需求已产生较大偏差，购物中心需要适时优化经营品类，匹配消费需求。

采用多元合作方式，与品牌商家建立合作共赢发展机制

在新的市场环境下，品牌方面临更大的经营压力，购物中心和品牌方所承担的经营风险存在不对等现象。主要表现在目前购物中心主要采用固租模式，购物中心端收益相对稳定，但商家的经营风险加大，导致开店更加谨慎。

购物中心应该积极调整租金模式和租赁策略，建立风险共担、合作共赢的机制，助力品牌良性发展的同时，提升购物中心经营能力和专业度；并且，通过探索更开放、更灵活的方式与品牌商家开展合作，引入目标品牌。

二、经营

改变招商思维，转向经营思维

2020年以前，经济环境较好，购物中心发展比较顺利，商业资源的增长速度与购物中心的发展基本匹配，购物中心的运营偏向于资产运营，以招商为手段，以商铺出租和实现较高的投资收益为目标。在这个阶段，购物中心的招商相对比较容易，商家开店的成功率也比较高。因此，购物中心主要是通过招商和不断调整，实现经营和收益目标，对经营的投入和关注度不高。

最近几年来，回归商业本质，购物中心深度运营成为行业共识。商业资源的不足也导致购物中心在现阶段已经无法依靠招商来维持购物中心正常运营。因此购物中心不仅要引进品牌，还要与品牌共同经营，共同应对市场的变化，来共同提升服务体验，满足消费端不断提高的消费期望。我们要真正的将深度运营落到实处！

要做好流量运营，客流不等于流量

特别要强调一点，客流不等于流量。在过往购物中心运营过程中，通常关心的是客流量，也就是到店的人次。再进一步会关注到进店率，游逛时间，游逛深度等。但是客流是否有效的转化为销售，在这方面购物中心运营端关注的是不够的。

购物中心需要做到从“旺铺思维”转变为“流量思维”。所谓“旺铺思维”是坐等客流，等待消费者的到来；而“流量思维”是要知晓消费者在哪里，就到哪里去经营！触达消费者，吸引消费者到店。

流量思维具体而言就是销售漏斗公式：销售额=流量×转化率×客单价×复购率。建立以客户为中心的运营模式，基于数据的运营，通过识别客户并建立有效链接，深入洞察客户的真实需求，高效驱动货品的组织以及服务提供，通过流量运营提高转化率和复购率，从而提升购物中心经营业绩。

最近几年，会员运营、私域流量运营受到各大购物中心广泛重视。当下购物中心在运营过程中，实际上还是通过一系列的营销活动，来不断提高购物中心的到店客流人次，但是仍然缺少对于到店客流、客户识别和与客户之间建立有效连接的深度运营力度。

基于未来的运营模式，购物中心需要进一步提高数字化的程度，才能真正的与客户建立更加有效的连接，实现运营的改进和提升。

加强统一运营，打通信息流，缩小服务方差

任何一个可以被称作“零售”的完整的“场”，都是信息流、资金流和物流的聚合。信息流的整合关系到能否精准的识别和服务客户。过往，购物中心由商家自主经营，信息流集中于品牌方，品牌方独立运营信息流，独立提供服务，对于购物中心而言，信息是碎片化的，服务是非标化的。

当今中国的电商，无论是在商品和服务上都站到世界之巅，但中国线下商业却落后了一个时代。线上平台如天猫、京东依托线上的便捷优势，能够有效整合平台信息流，并提供C端匹配的全方位的服务。随着消费行业的变革，尤其是互联网时代电商的发展，不断推高消费者对于购物便捷和服务体验的期望，消费者期望快速获取丰富完整的信息，享受更佳的消费体验。

在过往的数字化发展过程中，购物中心未能真正地建立一个数字化的运营的模式，并未有效整合平台信息流。购物中心需要加强统一经营，整合提供快捷、完整的商品信息和服务信息，建立与消费者的有效链接，统一服务标准，提供统一服务，缩小服务方差，让消费者在线下消费也能够同步享受到与线上相同的服务。

三、收益

以经营优先为主导思想 做好经营和收益的权衡

在当前的大环境下，购物中心需要经营优先，经营是做好项目的基础，积极探索与商家共同经营的发展模式，实现经营的健康稳定，商家经营表现好，投资者收益才有保障。收益是项目投资的目标，购物中心作为投资性的产品，基于市场环境，以经营为前提，合理规划收益目标。

拓宽收益渠道，改变收入结构

目前购物中心的收入来源主要是商家的租金和管理费，随着经营情况的变化，商家对租费的承受力减弱，购物中心作为投资产品，对收益持续增长的需求不能完全依赖商家的租费提升，必须探索新的收益来源。

近年来，大家普遍认为购物中心的定位和功能正在从“单一消费空间”向“城市服务空间”转变。基于购物中心定位和功能的变化，购物中心运营可以顺应趋势变化，充分利用场地和空间资源、流量资源，引进丰富多样的生活服务和商务策展的项目和内容，开发更多的价值和收益渠道，进而改变购物中心的收益结构。

优化运营成本，提高运营效率

购物中心在过去十多年的运营过程中，随着各方面社会成本的提高，购物中心的运营成本也在不断提高，包括人力成本、环境维护成本、营销成本等，运营成本的提高在一定程度上增加了商家的经营成本，最终都将转嫁为客户交易成本，也影响了商业项目的投资收益。

随着新技术的发展和应用，购物中心需要重视科技力的打造，逐步实现从人力到科技力的转变。具体来说，可以通过提高信息化水平，降低管理成本；提高智能化水平，降低运行成本；提高数字化水平，降低经营成本，等等。

总之，购物中心运营，需要通过优本增效，实现管理效率、运营效率、经营效率的持续提升。

最后借用彼德·德鲁克的一句话与大家共勉，“我们无法左右变革，只能走在变革的前面”！