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众所周知，大多数企业都采用会员制维护客户关系管理和实施客户忠诚度计划，包括前面文章中讲过的好市多Costco付费购物会员卡和亚马逊Amazon Prime会员卡，都是企业推行会员制非常成功的例子。
往往推行会员制非常成功的企业基本上不直接玩积分和拼晋级，而是玩点不一样的会员，比如好市多的进店购物权、亚马逊的物流配送权等等。好，今天我们继续讲第三种独特的会员制，即乐购Tesco俱乐部卡，它表面上是在玩积分，然而实际上不是在玩积分。
其实，大家有没有发现一个有意思的现象，玩会员玩得好的企业基本上都是玩经营哲学的高手，玩长线价值的战略家。为什么说它们是呢？请各位读者自行理解与领悟，如若有什么好的感想分享的话，请评论留言，多谢。
回到正题，继续讲乐购Tesco企业，它是英国最大的食品超市公司之一，也是全球三大零售企业之一，成立于1919年。当时有一位英国伦敦的青年杰克科恩用自己积攒的30英镑小费在伦敦购买了一家杂货铺，这家杂货铺就是Tesco的前身。1924年，他引进了第一个自有品牌产品——特易购茶（特易购的名字来自于原料供应商T.E Stockwell和他的名字Cohen的前两个字母），到了1929年，Tesco第一家店在伦敦开业，到了上个世纪30年代末，Tesco已经成了拥有上百家门店的大企业啦。后来，Tesco从美国引进了自助超市理念，开了英国第一家自助超市，并因此取得了高速的发展，成为了一家跨越全球的超市巨头。
随着国际化扩张，Tesco于2009年进入中国等亚洲国家，直至2014年造假丑闻起，随后其股价一路暴跌，消费者对其信心也一点一滴在丧失，最终Tesco不得不开启了全球的战略退缩之路。今年Tesco已将其与华润合资公司的20%股份售予华润的一个子公司，价格为2.75亿英镑（折算合人民币25亿元），至此Tesco完成了从中国市场彻底的退出。
究其败退原因，肯定不仅仅是乐购Tesco造假丑闻这一个原因这么简单，其他原因有四个：
1）当扩张进入其他国家时候，基本照搬发达国家的汽车购物文化，而不考虑进入国家的本土化文化，开店选址问题造成了水土不服。
2）具备一整套高度集约化特征的采购和生产制造体系，在发达国家的供应链四通八达，让其可用非常便宜的价格构建属于自己的成本优势，再加上大量的自有商品生产与供应，造就在英国及发达国家的异常成功。但进入中国后，依然构建自有商品体系变得日益不那么有效，因为中国不同饮食文化与习惯都不同，比如华东地区喜欢甜食，而西南地区喜欢辣，所以统一的生产与采购商品只能让人们不适应。
3）进入中国、日本、泰国等亚洲国家，当地管理层基本上不在本地聘请，而选择从英国空降，英国人自然不懂亚洲文化，怎么能管理好呢？
4）英国人的明显特点是保守，2010年以后中国的电商发展非常迅猛，而乐购Tesco的保守让其没有真正做好电商，自然错过了中国的市场红利机会。
在这种背景下乐购Tesco选择战略收缩，逐渐回归到英国等核心市场，不失为一种好的战略选择，就像战神粟裕不仅会战略进攻更会战略撤退一样。
上面说了这么多，尤其说它做不好的一面，目的就是想让大家更全面地了解乐购Tesco，但有一个做得非常棒的事情就是乐购Tesco俱乐部卡。
它的做法非常有意思，定位非常简单的积分规则和计划，即消费者在乐购Tesco消费的数额中得到1％奖励，当会员奖励累计到一定数量时候，乐购就会将客户累计到的奖金换成“消费代金券”，直接邮寄到消费者家中。这种简单粗暴的方法吸引了大量家庭到乐购超市复购，据乐购统计在推出俱乐部卡的前6个月里共有17%消费代金券被自发使用了，并没有做任何广告宣传。
后来Sainsbury 、Asda等超市也推出相似的累计积分会员卡计划，乐购并没有卷入与它们打促销价格大战，而构建CRM客户档案数据库系统，自此它拥有英国最好、最准确的消费者数据库，自然知道有多少英国家庭每个星期花多少钱买水果，知道哪个家庭喜欢什么类型水果等。因此，乐购超市对消费者客户进行分类，基于分类建设十多个不同的利基俱乐部，有宝妈俱乐部，单身男人足球俱乐部等，进而为不同俱乐部提供不同的促销活动，大大提高了客户的品牌归属情感，成为乐购有效的竞争壁垒。
至此，你发现没有？
乐购Tesco的俱乐部卡牛逼之处在于，首先积分规则简单极致，直接转换为代金券，唤醒每个家庭频繁到店复购，再在此基础上洞察家庭消费习惯而建设不同利基俱乐部，进行差异化服务而提供不一样的促销信息，从而获得了会员对品牌不一样的差异化价值认同。
看过这些信息之后，你再想想乐购Tesco的经营哲学是什么，明白了吗？
* 笔者威廉宏（技术营销人）