7-Eleven便利店起源于美国，距今已有90多年历史。
目前，7-Eleven在全球多个国家和区域都设有加盟店，日本、美国、韩国、泰国、中国内地和台湾、墨西哥、马来西亚、菲律宾、澳大利亚、新加坡、加拿大、丹麦、瑞典、挪威和印度尼西亚等，如今7-Eleven便利店在中国的门店数量已经达到8000多家，大多数都在北上广等地区，今年也开始在西安、福州等地开新店。
在全球经济不景气的当下，7-Eleven还在不断扩张它的领域，同时利润也在不断增长，是什么让它如此成功呢？
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经营方针
铃木敏文制定的7-Eleven的经营方针自创业以来一直遵循“灵活应对变化，贯彻基本原则”。几十年间，作为企业支柱的方针从未有过动摇。
7-Eleven之所以经常被同行称为业界的先驱者，其核心因素在于他从不放过任何细微的变化并能够予以恰当的应对，不论企业组织或是职员自身都能灵活地随变化而做出改变。
作为顾客的生活据点，持续“创造便利”的7-Eleven可谓是一个“专门应对变化的行业”。
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经营策略
如果要分析7-Eleven独占鳌头的原因，可以用以下三点概括:
1．始终贯彻密集型选址战略
密集型选址的开店优势有如下三点:
一、在一定区域内，提高“7-Eleven”的品牌效应，加深消费者对其的认知度。而认知度又与消费者的信任度挂钩，能促进消费的意愿。
二、当店铺集中在一定范围时，店与店之间的较短的距离能提升物流和配送的效率。不仅是送货的货车，负责向各加盟店传达总部方针并予以指导的店铺经营顾问在各店铺之间的移动时间也随之缩短，有更充裕的时间与店主探讨。
三、广告和促销宣传更见成效。店铺如果集中在同一区域，不仅能有效节约物流、人工成本，投放一次促销活动的影响力和覆盖率也变得事半功倍。
综上，密集型选址的策略具有众多优点。比起“点多线长”，一味追求覆盖全国的做法，便利店在一个目标区域内密集布点的战略更能让企业受益。
2．具备产品研发与供应的基础体系
7-Eleven采用了非常独特的产品研发方法，简而言之就是“以团队形式研发具有高附加值的产品”。
例如，因为食品分为米饭、面食、色拉、面包、甜品、饮料等多个品种，所以产品的研发也根据食品类别分门别类地组建了项目团队，每天努力研发新产品。
7-Eleven在全国共有200家左右专有生产工厂，虽然这些工厂全部加入了NDF，但7-Eleven几乎没有向任何一家投过资金。
不仅是工厂，7-Eleven也从未投资过新品的生产设备。
生产工厂的使命是为便利店制造高品质的产品，如果产品畅销，加盟店盈利，订货数量自然直线上升。而订货数量增加了，生产方的利润也会水涨船高。
这种相互独立的关系，让厂家时刻保持紧张感，自觉以严格的眼光审视产品的研发情况。
在和其他企业携手共进之时，需要注意不能成为关系过于亲密的伙伴，而应该在信赖对方的基础上随时保持紧张感。
如果工作伙伴间的关系太过亲密的话，面对没有达到标准的新产品，也会产生“算了，大家都不容易，这一次姑且让他通过”的松懈思想。
一旦出现这种状况，就会损害7-Eleven的品牌效应，所以铃木敏文对工作伙伴要求非常严格。
3．注重与员工的直接沟通。
7-Eleven内存在各种各样具有不同导向性的会议。比如面向所有管理层的“经理会议”、针对店铺经营顾问的“区域顾问会议”等等。
会议并不只是单方向的传达，只有把握听众的反应，进行双向的沟通，才能让会议时间变得更有价值。
通常情况下，如果重复诉说同一话题，容易引起听众的厌烦情绪，觉得又是老生常谈。
但铃木敏文觉得当他第三、第四次重复时，也许已有员工产生了类似的想法。
所以几十年来，他仍然坚持以严肃的口吻向公司员工反复强调着同样的主题。看到管理层执著的态度，员工们自然会认识到其中的重要性，将其谨记于心。
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经营哲学
1．做不了基础工作的人也无力发起革新。
2．只要有发现问题的意识，有效的信息自然就会出现。
3．不要随口说出数值目标。
4.越看似赚钱的事业越容易饱和。
“多数人反对的事业往往能够获得成功”。反之，如果一项事业谁都表示赞同，势必会陷入全面的竞争状态，最后通常以失败或平庸收尾。
判断一项事业是否具有可行性，更应该从消费者的立场出发，以消费者的视点，深入考察是否“符合需求”。
5．只要信念坚定，就不会做出错误的判断。
一旦决定开拓某项事业，就一定要坚持到底——这，就是铃木敏文的经营思考法则。
6．理性上的认识和情感上的接受同等重要。
7．不能沉迷于过往的成功经验。
8．改变卖方市场的思维方式。
9．主动开拓新市场。
10．坚持“假设－执行－验证”的流程，一定会有所收获。
11．明确当前的消费模式并非“多样化”的趋势，而是“统一化”的趋势。
12．不是“为了顾客”，而是要站在顾客的立场考虑。
13．从“等待型经营”转为“进攻型经营”。
14．成为有创新能力的推销员。
15．尝试网络与实体店铺的相互融合。
16．经营的本质无论在哪个国家都大同小异。
17．改革要从全盘否定开始。
18．妥协即是终结。
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顾客至上
铃木敏文认为真正的竞争对手并不是其他品牌的便利店，而是不断变化的“客户需求”。
从创业伊始，始终就关注消费者需求的变化，工作方式从不受“业界常识”所限。
一切从“打破常识”开始，人们总是习惯性地以为市场上的竞争对手越少越对自己有利，但是，一旦没有了竞争对手，事业往往会止步不前。
以消费者为中心，那么离不开的就是对于品质的追求。
消费者所追求的是品质，所以7-Eleven追求的永远都是“品质”二字。
不能给消费者带来价值感的产品无法在市场占有一席之地。
虽然让顾客形成冲动性消费的契机数不胜数，例如令人瞠目结舌的低价、突出产品新奇感或打造热门话题等等，但倘若这一切没有建立在“品质”这一重要根基上，则必将失去顾客“二次消费”的机会，让顾客对产品的兴趣消失殆尽。
顺应消费者需求挖空心思地研发产品固然重要，但他们也非常重视被称作“经典款”的基本产品，每年都会加大对这类产品的研发量。
铃木敏文经常对员工说:“越美味的东西越容易腻。”虽然越觉得好吃就越想吃，但却不会想要天天享用。反倒是便当、饭团和面包这类，顾客每天都会购买的经典款，在口味上必须严加要求，不断推陈出新。
有一次，在7-Eleven的午饭时间，董事们会聚集在一起试吃公司的产品。其中既有最新研发的，也有已经上线、正在销售中的产品。
那是2003年时候的事了，当铃木敏文在试吃炒饭时，感觉饭粒都黏在了一起，口感不能让人满意，他立即对开发负责人说道:“这根本不是炒饭。”并要求全店当天就将炒饭下架。
严格要求品质，是7-Eleven追求的目标。
随着门店的不断增多，如何保证每个门店的产品和服务品质成了重中之重。
在供应链的各环节（指生产的产品从制造商到消费者手中的一系列工序）没有成功完成衔接之前，7-Eleven绝不会盲目开店。
即使当地人口增加、街市上形成了繁华的商圈，只要专属的生产工厂没有竣工，就无法保证便利店能够持续为消费者提供高品质的产品。
再者，为了确保店内食品的新鲜度，他们只在距离专用工厂3小时车程以内的区域设立门店。
制造、配送和贩卖三个环节环环相扣，任何一环出现问题都会对产品品质产生较大的影响。
对产品、服务还是店内的运营，都坚决不允许有一丝马虎或妥协。
7-Eleven能成为全球第一便利店不仅仅在卖东西。还以便利和服务基础设施为自身定位，7-Eleven卖咖啡、卖书、卖便当、寄存包裹、交水单费，自营的24小时银行还提供零存、整取、小贷，甚至包括优衣库线上订单自提在内的1285种服务形态……并且，还在不断添加。
新事业的不断开拓，也证明了7-Eleven打破惯性，灵活变化的经营方针。
铃木敏文说人一旦有了成功的经历，马上会认定“这是关键点”“这么做才能成功”等，沉浸于过去的经验中自我满足。这种惯性思维千万不可取。
7-Eleven是否能够凭着其不断变化的经营方针不断发展下去呢，我的看法是肯定的。