知情人士告诉《商业观察家》，过去一年外资便利店规模“头两席”的全家和罗森，在国内展开了紧追快赶的拓店“拉力赛”，“厮杀”在华店铺规模。截至2020年底，罗森中国店铺数已超过3200家，“在外资便利店里面，罗森门店数从原先的第二已经延伸到了第一”。
罗森称今年仍将保持30-40%的增长速度，计划新开店1200多家。
全家便利店曾长期雄踞国内外资便利店门店数的NO.1，全家2019年底公布的店铺数是2600家，但由于顶新跟全家日方的关系焦灼、无法做区域授权等体制掣肘，全家近年来在华东以外市场似乎逐步被罗森的“大加盟商制度”落下，近年华东外埠市场拓展都不及罗森。
接近全家的知情人士称，2020年底全家方面高层私下透露的在华店铺数是2800多家。《商业观察家》据此求证全家方面公关，至截稿时止未有回复。
综合多方面信息来看，罗森在华门店数超越全家应该是大概率事件。
而“大加盟商制度”实际上只是罗森中国能逆袭的其中一个点，在加盟政策灵活背后，是罗森中国从加盟政策到运营、管理、商品研发、市场研判等全方位地“变则通”。
2月6日晚，罗森（中国）投资有限公司副总裁张晟受北京海淀商联会邀请做《便利店的“春天”》的线上分享，这个分享在分析2020年疫情期间的便利店市场发展及前瞻2021便利店趋势的同时，亦还原了罗森能后发居上的原因。
（以下根据张晟口述整理，略有删减编辑）
一
“春天”
早在2016年，当“新零售”这个字眼刚刚开始的时候，就有人说：便利店快不行了。
当初，我也说过：便利店真正的春天应该是来自于2020年。
2020年，我们国家遇到了百年不遇之大变局，受疫情影响，实体餐饮也好，实体零售很多在过去一年受到的压力还是很大，但整体来讲，便利店行业的日子在实体零售中还算是过得不错的。
以重庆市场为例，罗森过去一年在重庆取得了非常大的一个发展，门店数已经突破了300家。之前一直徘徊在200家左右的局面已经打破。而且（罗森重庆）整体的生意都做的不错。
这个是为什么呢？
当然，有我们自己企业努力的一面。另一方面是由于2020年疫情期间很多的小摊小贩关门了，政府的严管、卫生上的要求，包括整个重庆地区留下来的人口也在增加，这些都给我们整个企业的发展都带来了一个不错的变化。特别是与2019年相比，2019年有很多的便利店不行了，或者是怎么样，也有暴了雷，或者是有各种各样的情况，但整体2020年还是比较平稳的发展。
从感觉上来讲，可能在一些三四线城市或者二线城市，便利店应该说是进入的还是蛮快的，7-11进入了河南，进入了福建，罗森公司也进入了整个河北，进入了海南，进入了很多三四线城市，应该说（便利店）整体的生意都“打”得非常火爆。
为什么2016年的时候就预测在2020年左右会是便利店的春天？
其实，大家可以纵观便利店全球的发展过程——日本真正的便利店高速发展是来自于90年代，韩国、中国台湾便利店的大发展是在2000年之后，应该说都是在经济高速、超高速增长的阶段给便利店带来了巨大的压力。
第一，便利店的两大成本之一的租金，随着经济的快速增长，其实那个时候的“门面”应该往往是供不应求的，所以租金的涨幅会非常之大；第二，经济的高速发展带来的人力工资的高速增长，这两块都会给便利店的发展带来巨大的压力。
我们国家从2013年开始就一直在讲“新常态”，我们的经济增长速度也从原先的两位数逐渐降低到一位数。以上海为例，上海人均拥有商铺面积已经超过了东京，超过了纽约，仅比香港稍微少一点。
门面的过剩，再加上2016年以后互联网的快速发展，这些可能都给便利店的第一个成本——就是租金成本，带来比较一件利好的消息。
2016年之后，主要城市的最低工资的增长幅度都有所下调。虽然每年都在调，但不像以前的每年10%以上的增长，所以在这个过程中，应该说（便利店）压力比较大的人员工资和租金成本这两块的压力在逐渐减少。
另外一个根据，随着95后和00后才开始逐渐成为消费的新主力的时候，中国的消费结构将面临一个巨大的变化。
1996年的时候，中国其实是面临着消费的第一个转型——就是原先的消费，大家是隔着柜台买东西，是需要向营业员主动地去说我要什么什么，而且可选择的品牌是过少的。这个时候，上海、北京突然间超市开始发展起来，（超市）给了当初的60后、70后一个大的刺激的变化，就是可以有选择权，品牌在增加，而且不需要隔着柜台。
而80后的诞生，中国刚进入小康社会，整体来讲还是处于价廉物美，但是和60后、70后不同，80后需要有适度的攀比，拥有别人没有的、或者能够比较低廉的价格拿到比别人更好的东西，所以“淘”变成了他们一个比较大的一个喜欢。
90后开始成为消费主力的时候，特别是以95后为例——我们说“12岁”是整个消费群可以开始自主消费的年纪，可以花自己的零花钱，正巧是全球进入智能时代。随着智能手机的普及，90后撑起了饿了么，撑起了美团，撑起了京东到家。因为他们这一代的需要和前几代人是不一样的。当这个社会快速进入变化的时候，他们接触了太多的新东西，所以称他们为“充满了好奇心的一代”。
但到了00后，应该说这是中国快速发展，中国真正富裕起来以后，诞生的第一代消费主力。对他们来讲，由于他们诞生的时候，中国的经济发展水平已经很高了，所以我把他们称为“没有好奇心的一代”。他们物欲在下降。日本现在消费的停滞就是因为没有欲望。由于他们生活的时候已经物质比较丰富，所以就出现了产品的精致化、购物的碎片化、消费的随性化这三个时代特征。这三点的变化都是有利于便利店的发展。
便利店基本上都是处于这个阶段——物价相对比较平稳，商业物业比较充分，人们的需求由“价廉物美”转向“物美价廉”的时代，对物质的享受更趋于理性的时代到来的时候。这是我当初在2016年做出的一个预判。
二
变化
早在去年的3月份，我曾说过，只有手中有余粮，我们才能坚持到收获的季节。
在这个早春时节，我还是对所有便利店的朋友们有一句话：手中有粮，遇事不慌，也就是说经营上财务弹性大，企业才能够活下去。
近期我听到有些便利店给供应商的账期已经拖沓达五个月以上，为什么会把这些话传出来呢？其实无非就是供应商已经快承受不住了，供应商感觉到压力，所以在这样的时候，这些企业如果在经营上没有足够弹性，也就是手中没有余粮，那么日子会随时随地会“歇菜”。
2020年，罗森从2000多家的店，增长到全国的3256家。高速的发展，我们并没有让支付账期超出常规变化，适度地进行调整，遇到疫情相互协商，因为有足够的弹性，你才能够与供应商有足够的空间，因为谁都不能够预测：在未来这个疫情还会有多久。
去年整体国家GDP的增长是2.3%，但是零售消费仍是非常寒风凛冽——还是负增长。在这个负增长的过程中间，特别是11、12月疫情的反扑，无论是东北、北京、天津，还是上海，包括河北，疫情的变化也让销售出现了巨大的变化。
如果你的账期达到5个月、6个月了，那对不起供应商绝不会放任自流，可能你短期的销售增长、采购量的增长、门店数的增长会让供应商觉得弃之可惜，但是如果你的账期一直这么长，就会让所有的供应商觉得食之无味。
特别是今年1月份以后疫情反扑，同时也是所有零售企业每年的年始年末的转贷期，这些时候都可能造成一家企业的不行。所以我一直说零售业必须保持足够的现金流来抵抗这个还看不到结束时候的一个变化，特别是便利店是一个重资产行业。便利店的设备投入、装修远远大于超市，在这个过程中间，如果加上应收款、物流等等各种压力起来的话，接下来这个压力是会非常大的。
特别是今年，国家开始的新的会计准则的改变——对现在门店的租金要进行资产化管理，设备租赁方面，原先有很多的便利店为了快速发展，设备是通过租赁来实现。原先每个月按租赁费在支付租金，每月在资产负债表上经常是看不到的。而这次会计准则的改变，会在今年的年底大概率地让我们很多直营店门店特别多的一些新零售的便利店也好，直营店比较多的便利店也好，通过设备租赁来增加流动性的便利店，年底的报表上会让我们的资产负债表突然地庞大起来。
从国家管理监管层面来讲，这是让原先“看不到的一些负债”变成了“大家看得见的东西”。因为每家门店的关门、企业的倒闭，可能面临着原先在资产负债表上看不到的违约金，因为有很多是经营性租赁，等等各种看不见的内容，今年会看得到。
今年这个新会计准则的改变对便利店行业来讲，全国各地门店很多，设备租赁很多，前两年通过这样发展起来的便利店企业，也许会出现许多我们意想不到的事情发生。
因为这样变化直接就是让我们财务报表是否好看，是否有变化。
在过去一年中间，我一直把他称之为“（便利店的）早春”，但今年这个早春的时间我觉得还是没有结束，还属于早春阶段。
任何的春天到来到收割，需要经过夏季的炎热，再到秋季的收获，在这个过程之间，每家企业必须要拥有足够的经营上的资金弹性，经营上的活动空间，才能够让我们扛过这一段变化。
特别是2020年1月份以后这一波的疫情，其实便利店也是受到冲击的。这个时候应该说是春寒料峭。春天是播种的时候，离收获的季节还是有一个非常漫长的过程。
三
知“天”知“地”
当然，对便利店行业来讲，在春季到来的时候，是便利店一个最大的机会时点。
孙子兵法里面有一句话叫“知天知地胜，乃无穷之天地”。这里面的“天”就是国家的政策、经济的动向。
2019年5月份，国家商务部发了“扶持便利店发展”的政策，这段时间也出了不少利好的机会，其实给便利店在创新突破上带来了更多的机会。
第二，知地。
就像罗森这段时间进入了保定、进入唐山、进入南通、进入海口、进入湖北荆州、进入襄樊这些地方原先称为三线、四线城市的地方，我们进去了以后发现生意非常的火爆。在这样的情况下，说明随着21世纪以来，我们的经济高速发展以来，我们的消费习惯已经出现了巨大的变化。
特别在去年疫情的前后，有很多原先在大公司、在一线城市北上广工作的人回到了老家开始创业，就像在南通，我看到我们开店的前一天深夜12点就有很多人来排队，而很多人写到的一句话就是：“我原先在北京、在上海、在广州、杭州等等这些地方生活工作，习惯了便利店的生活，但南通没有，总算有了”。
其实有很多的人群回去，会带来大城市的生活习惯。
比如长沙为什么在便利店行业在门店数等各方面会走在全国的前列。中国改革开放最前沿的深圳，对湖南来讲是一个人口最大的留出地。原先做快消品的时候就有一句话：如果你要去把产品做到长沙，你必须先做到深圳。因为每年的春节、春运会有很多的人回老家，这些人回老家的时候，会把他们的新的知识、新见到的生活习惯讲述给当地人听，带来这种变化，通过这20年来的这样的循环，中国绝大部分的三线、四线城市都已经形成了一种新的消费习惯。
无论是“天”还是“地”，都已经形成了不错的一个变化。
四
下沉：“小踩刹车”
在去年3月份的时候，罗森果断地在华东地区关了132家门店。
很多人问：为什么关？
当初关的店主要是关在办公楼。因为办公楼店面，在上海、江浙店铺数比较多。我们认为，随着这次疫情的变化，会让我们的消费者的生活习惯、办公习惯都出现巨大的变化。
我有句话叫：“越高大上的办公楼里面越拥有高大上的企业，而越高大上的企业里面的员工越容易在家办公。”
随着几个月的变化，“在家办公”可能逐渐会变成一个习惯。
同时，无论是北京还是上海，这些地方这些年的办公楼如雨后春笋般地在建造，所以办公楼的入住率会有下降，而很多办公楼的业主并没有感觉到这一天，还有点皇帝的女儿不愁嫁的状态，这一波疫情一来也让他们措手不及。
罗森看到了一些办公楼两种不同的态势，一些日本企业的办公楼或者香港的，他们经历过之前的金融风暴，所以当疫情过后以后，他们主动免租、主动降租，主动来把合同谈长谈续约。无论是办公楼还是里面的入住率，还是对我们的门店，这样的企业，我们会发现到下半年以后，他们的入住率相对比较平衡。
还有些企业盲目乐观的，随着今年有像陆家嘴地区，包括北京有些CBD，他们里面的入住率都在显著的下降。
便利店和超市、大卖场最大的不同，是便利店有一块是办公楼的即时碎片化的消费。这一块消费，如果我们不看好整个经济动向、人流的变化，就像刚才一个是说办公楼的变化。第二，三四线下沉对便利店来说是一个巨大的机会的同时，也要掌握好一个度。
毕竟三四线城市里面，能够习惯于上北上广这样的一种快节奏的消费、24小时消费的人群还不是那么多，还需要有时间——如果盲目地在三四线城市把门店数急剧地去扩大，就会产生把生意摊薄以后，租金成本虽然不高，但人员成本和低日销随之而来会给便利店带来更大的一个变化。
同时，去年11月底上海疫情有所反复，12月份以后北京、东北有所反复，我当时预估国家一定会在春运前后出一些政策来引导消费人群不要赶春运这一波，因为压力非常大。
所以这波春运对三四线城市在春节期间的生意，反过来说是压力更大，而对北、上可能是一种利好。我一直在关注罗森长沙、安徽合肥，明显感觉在今年1月份我们生意的增长没有如此之快，反而是压力非常巨大。
为什么呢？
安徽是江浙沪地区最大的一个人口输出地区，因为安徽省内的流动还是可行的，原先在合肥工作的周边安徽的其他城市人群还是在返乡，而江浙沪工作的人回合肥的人数明显在减少。明显有压力。当这种变化出现的时候，我们所有的生意都会出现一个巨大的变化。
罗森在今年已经对三四线城市的下沉“踩了一把小小的刹车”。
我也跟公司员工说不要盲目乐观在三四线城市下沉会很好。因为三线、四线城市下面会出现的是：需求就那么一点点，当店多了以后，销售不上升，但是租金和人力成本会上升。
包括罗森在去年10月份进入的海南市场，开的时候我跟罗森海南被授权的青子公司说，大家不要被目前的高日销所蒙住眼睛，随着店铺数的增长，销售一定会下降，甚至可能说店铺数增长，总销售不增长。
下沉是需要，但是下沉要有度。这也是便利店非常难的一点，需要知天知地，特别是这个“地”——人员流动、变化，所有东西都必须认真考虑。
五
2021：下半年“吃不准”
便利店今年的经济状况会怎样？
去年的上半年难，下半年好。但今年也许是，上半年好，下半年有点吃不准、看不透。
因为去年下半年开始经济复苏，我们的复工复产，而且全世界都在休息，只有中国人在生产，所以出口向好，但是这一波过去，去年10月份、11月份以后整体零售又出现了困难。
目前来看，美国、日本疫情失控状态下，今年上半年我们的经济出口还会继续好，“大城市不返乡”也带来了便利店在大城市的利好，但同时，去年11月份以后的CPI的负增长是给我们一个预警。因为去年几乎所有便利店的复苏，经济的增长，其实日销都有所增长（不能说全部，从我了解的总经理之间的沟通基本上都是靠客单价盈利），也就是说因为在便利店买东西增长，但是来客数还是处于下降趋势。
这个对便利店来说不是一个好现象。如果我们的CPI持续低迷，如果下半年全
球经济复苏，全球的工厂都开始生产，那中国的出口是否会出现压力呢？当这些出口出现压力的时候，我们都会去做一个内循环，那么当这个内循环开始的时候，会不会产生产能过剩呢？如果CPI持续低迷，加上内销产能过剩，销售怎么会增长？
1998年、1999年一直到2000年，当初无论是超市还是便利店，零售业都面临一个客单价增长难的一个过程。我当初记得2000年的时候到深圳沃尔玛，由于竞争激烈，产能开始增长，大家都做促销，促销的最后结果是客人数没增长，但是客单价反而是下降，整体销售没有增长。
其实从我的感觉来讲，以上海数据为例，以罗森来讲，在牛奶方面，由于上海原先只有光明一家独大，后来味全进来，现在优诺也进来，蒙牛、伊利也上，这些竞争让罗森一瓶950毫升的牛奶的平均单价大概下降了8到9元。
这种现象出现其实对便利店并不好，因为客人数还没有增长的前提下，如果就出现客单价下降，那么将是一个非常大的警示和困难。
我建议做零售的，特别是做便利店的，大家不要被眼前的销售所蒙蔽。就像百货公司去年一年生意都很好，今年春节也会，因为就是靠手表。今年手表撑起了百货店的非常大的一个部分的销售，但是要知道一个10万块钱的手表，和每天卖掉10万块钱5000块一条的裙子，他的客人数是不一样的。而且衣服人是需要翻花样的，5000块的衣服他可能还会再来买，但是买手表可能他买了以后不一定会再来。
做零售的虽说到了早春，但是在这个早春过程中间，还是要仔细地去细分一下，来客数不增长的前提下，我们的零售业，特别是便利店如何去做。
六
经营：把控度
针对这些不透明性，目前存在的未知的风险，经营者一定要有一个非常好的把控能力。
开便利店的可能和超市卖场还有所不同，因为便利店不断地在开新店。不开新店肯定不行，因为竞争对手在。所以我把便利店称为“着了火的卡车”——如果觉得生意不好猛踩刹车，这后面的火势会烧到驾驶室；同样，如果经营余地已经不大，也就是油箱里面的油已经不多的时候，还在猛踩油门，那么火需要油，开车需要油，那么，突然熄火的概率也会增长。
所在在这个过程中间，便利店的经营者如何做好“度的把控”非常重要。
去年一年，上海便利店大概从6300多家，不但没有增加，总数是减少了。
2020年上海地区3月份罗森关了132家店，但是关店的同时并没有忘记去开，因为我看到随着马路上空铺增加，这种“关”只是在调整，最终门店数也实现了从1500多家增加到1700多家。罗森上海地区店铺数在1月份已经突破了1800多家。
如果你只是猛踩刹车，供应商不待见你、员工觉得没有晋升机会也会离你而去，所以怎么把握好开车的速度，让这个火不往前走，又不会发生突然间熄火这些隐患，到关键的时候能够停下车加一下油，这才是关键。
这些年一些老牌便利店为了生存都通过“关关关”来实现，但不要忘了，在春天时候，你关约关，别人都在增长，那么供应商再也不会看上你，再也不会关心你，踩刹车只会让你的利润减少。
同时也有很多的新零售，比如北京便利店也出现了熄火的情况，上海也出现过，全国各地都出现过一些新零售熄火的情况，就是因为踩油门踩的过猛，同时也不知道自己的资金弹性、经营弹性已经快到极限了。所以这个时候突然间熄火也变成了一种可能。
所以便利店第一就是一个着了火的卡车，必须学会匀速去前进。
从便利店罗森来讲，去年年底3256家，今年目标是4400多家，争取到2022年达到6000家，每年以30%－40%的速度来逐步增长，速度不能过快。什么“成倍成倍”，连人员培养都跟不上。
第二个，从今年来讲，便利店春风拂面，应该说也是扬帆起航的时候，但这个时候我一直讲我们又要讲“自行车理论”，便利店大概前轮有四个东西：一个是政府公关，一个是与供应商的谈判能力，一个是市场营销，一个是开店的能力。
从目前来讲，由于很多的业态经受不住疫情的变化，马路上空铺越来越多，所以“前轮”好了——开拓门店的状况好了，政府也对便利店给予很多的支持和指导，也给予我们一些创新。
另外，市场营销也在逐渐地成熟，因为便利店已经形成习惯。供应商也感觉到去年一年实体零售便利店整体的状态好于其他业态，所以无论是谈判，无论是政府，“前轮”里面四个至少有三项是可以让这个轮子变大的。但不要忘了自行车还有“后轮”——后轮里有四个轴，第一是精细化管理，第二门店的运作，第三是系统，第四是产品策划。
如果前*大轮**、后轮小的自行车，他前面会很快，但后面会很慢，就是可比店的前年比的增长会乏力。如果发现开店速度很快，但是既存店、13个月以上老店的前年比增长出现不好，那就是后轮不好。老总不能总做前轮——政府公关，要把后轮做好。所以今年我会花更多时间做后轮。
以罗森为例，我们通过大加盟模式和超市发合作，在天津、保定的发展，在上海的发展也好，和区域授权，通过在湖北、湖南、安徽、和海南的发展，这些的发展给我们的前轮带来了巨大的动力，但是这个时候不要忘了“后轮”中产品的策略、服务的追加、门店的运作，特别是如何做到“千店千面”。
未来在中国，我相信我们的便利店在各地应该“脸’都长得不一样——服务是一样的，产品不一定是一样，但是我们所有的这些变化一定会出现。
所以，我们必须要抓好千店千面，与便利店标准的融合。
今年罗森提出“721管理法”——70%的标准，加上20%的根据立地地区菜单适配，再有10%门店自主权，这样一个变化来实现门店的快速发展。
比如罗森到北京可能有部分店有现制现售，到重庆会发现有油炸，到了沈阳会有更多的鲅鱼饺子，或者在上海会有什么样的一些东西。我们在海南、上海、武汉各地的装修，是在大的不变的前提下小的变。
最近两年罗森已经做了一个未来连锁经营非常重要的一个方面，叫“负面清单”的建立，就是说绝对不可以做的事情，大家必须要统一。罗森之所以这些年能够快速发展，得益于罗森中国这些年能够放权，在百变不离其宗的前提下做好。
罗森在2019年已经完成了在物联网基础上的系统的改造，接下来如何打造好中台，打造好会员体系，这也是我们，另外一个内部的精细化管理，各个事业公司之间KPI数据的标准化管理，我们重点都是在这一块上，这也是我今后这一年甚至两年工作的重点。
我明显感觉到罗森这些年的发展以后，因为前轮变大了，后轮相对变小了。
七
*局破**：“五新”
今年罗森内部在提倡的叫“五新”，也是给便利店一个新的思路——就是在五个新的方面要便利店下足功夫。
一、新商品。
随着内循环进一步的强化，有很多的外贸企业拥有很好的技术，但是他们不动国内的流通，如何扶植好他们，和他们一起去研发新产品，这是便利店需要改变的，要擅于发现新产品。
二、新品类。
新品类更重要的是需要政府公关能力和突破的勇气，要找准自己的客户群，绝不可以“落在盘中都是菜”。因为如果客单价不增长，我们将面临巨大的困难，但是要想客单价增长，比如说本来买一瓶可乐，让他买两瓶，买三瓶，那么以后他可能来店的次数、频率还会进一步地下降，因为人的胃只有一个。
可能我卖了盒饭，卖不了三明治，卖不了饭团，因为客人数不增长，他的胃还是一个。
接下来在新品类上面，针对同一个客人，卖给他互不冲突的品类的商品如何做好。比如，罗森上海通过去年下半年的试点，现在在门店里面已经有将近100多家店卖鲜花，如何把鲜花和罗森特色的蛋糕作为融合，再把大型的玩具作为融合，把它变成一个主题。
同时来买香烟的男人来店里还需要什么商品？比如我们发现男性消费者到罗森店里来买完香烟以后随手再带其他东西的比例不满20%。如何让他们带走更多的商品而和现有的生意不冲突，这是未来我们要关心的部分。
但是绝不可以“落在盘中都是菜”，什么都去卖，因为便利店的面积就这么大，店员就这么点人。最近看到上海有便利店开始卖包子现蒸，那么你要想是不是想把便利店的店员变成超人呢，因为人工增长也好，成本也好，便利店只能考虑的是如何针对同一个客人卖给他更多，所以把它称为“新品类”。
第三、新服务。
随着国家的扶持力度加大，政策放宽，我们在新服务方面，如何把服务做好，原先的收水电煤、收手机费这些业务已经基本上被互联网取代了，但是有没有其他可以做的事情？
比如上海地区已经有500家罗森便利店在做的彩票，发现了一个新人群，就是原先买彩票的都是体彩，都是在一些小铺，主要是中老年男性在买，当便利店和体彩中心合作以后，，会发现巨大的变化，年轻的女孩子进来了，中午买个盒饭带走一张彩票。
第四、新技术。
新技术不是单指零售方面的互联网技术，包括包装加工技术都在发生变化，能不能有更多的推动，比如冷冻技术的突破、加工技术的突破，加热技术的突破，这些都可能变成未来便利店一个新的发展，我们国家技术的发展是日新月异。
第五、新模式。
新的零供模式，新商品的研发可能需要零售商和供应商之间做一个新的合作，大家也看到了永辉正在做买手制大变化，新零供模式的合作共赢是一个新，第二个，新的加盟模式，比如说罗森在重庆地区做一些罗森小站来改变原有的模式，通过新模式的创新来让便利店能够活下去。
罗森也不能说我们做的怎么样好，我们只是刚解决了生存问题，接下来要解决的是如何活得更久，活得更长，活得质量更好。