来源：《家族企业》杂志
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文： 郑宏泰 高皓
大家乐和大快活被传媒形容为“欢喜冤家”，意指他们经常相互斗法，并指这种贴身肉搏的情况至今仍没转变，“传至第二代，仍是斗个不停”(《东周刊》，2012年11月7日)，这也带出我们一直提及的榕树家族企业的特质：并非在竞争与角逐的过程中走向败亡消减，而是不断长成和壮大，斗而不破。
大家乐与大快活就连市场定位和经营模式亦大同小异，所以常常“打对台”，各不相让。
同根企业的如影随形
1969年，年过半百的罗腾祥和侄儿罗开睦在离开香港荳品有限公司后，共同以十八万元的资本创立大家乐，此举无疑成为罗进兴家族发展中的又一重要里程碑。其意义不仅是由于生意成功带来的另一源源不绝的巨大盈利和商业舞台，同时也揭示了家族内部其实存在一股强大的自立门户、各展所长的力量—在罗腾祥率先采取行动和获得突破后成为家族中的“开创者”时，也向其他家族成员展示可以脱离兄长或家族的荫护，在面对问题或家族矛盾时可以另起炉灶。
毫无疑问，大家乐快餐店对当时社会而言，具有一定“原创性”，所以带有学界所说的“熊彼特式企业家”或“创新型企业家”色彩。罗腾祥日后回忆时就曾这样表示：香港早年无论茶楼、冰室、凉茶铺，甚至大排档，进去坐下就有伙计招呼；大家乐则要客人先排队买票，再自己拿个托盘取食物，初期很多市民不接受，不过随着经济起飞，后一辈白领打工族大量增加，这种自助式饮食文化也开始风行。
大家乐的成功也给已经在香港荳品有限公司工作33年的罗芳祥带来很大的启发，促使他选择在1972年“退休”，连同儿子罗开弥和罗开福等开办快餐店，并将其命名为大快活，与大家乐一较长短。由于其创业主要是学习别人成功的“方程式”，学术界一般称之为“柯兹纳式企业家”或“套利式企业家”(郑宏泰、黄绍伦，2004)。
1976年，大家乐作出另一重要举动—不惜大洒金钱、成为香港首家在电视上卖广告的饮食公司，结果效果明显，这令大快活亦有样学样，开始在电视上进行广告投放。
广告的助力促使需求大增，大小门店时刻客流如潮。为此，大家乐和大快活一方面大量增聘人手，加快食品生产和烹调时间，另一方面则延长营运时间，招待络绎不绝的客人。除此之外，公司还逐步在全港各区增设分店，扩大经营网络。
大家乐于1975年进军中环，在雪厂街开设分店。
大家乐还制造了香港餐饮业的诸多创举：大家乐首次引入美式汉堡；1972年首创“半中半西”餐饮；1975年率先使用自助取餐模式；1986年在联交所上市，成为香港首间上市饮食集团。
为了满足日趋庞大的食物生产和供应持续攀升的市场需求，大家乐1979年于油塘工业区兴建了首个中央食品处理中心，大快活则在稍后的1981年亦如法炮制，两家企业生意日旺的结果，自然是企业组织日大，管理工作日重。为此，到了上世纪80年代初，两家公司先后吸纳更多家人加入。例如罗腾祥儿子罗开光和女婿陈裕光先后加入大家乐，而除了长子罗开弥和次子罗开福外，罗芳祥又吸纳了三子罗开扬等。
1984年，中英两国就香港主权回归问题达成协议，基本驱散了前景不明朗的阴霾，大家乐察觉到重要政经和社会气氛的转变，加上生意高速增长，业务相当成熟，已拥有接近30家分店、每天可为近十万名客户提供服务，公司决定筹划上市。经过大约两年的筹备，公司终于正式在香港联合交易所挂牌，成为家族的首家上市企业，也是香港首家上市的餐饮企业，此举无疑令罗腾祥和罗开睦吐气扬眉，也进一步肯定了当年离开香港荳品有限公司的决定。
而资本刺激下的扩张能量也有目共睹，上市翌年，大家乐分店数目已由原来的30家大幅增加到40家，在1988年则增加至50家。进入上世纪90年代，大家乐更采取了扩张分店与收购吞并并轨而行的方法，令企业发展步伐更急。举例说，在1990年，公司收购了拥有一定知名度的中档食店阿二靓汤，翌年又收购意粉屋及Super Sandwiches等等。正是在这种爆炸性的发展推动下，到了1992年，大家乐集团已坐拥食店多达100家，可见上市后的六年间，分店数目足足增加两倍多。
大家乐在创业18年后即能上市及其后的突出表现，明显给大快活带来了很大压力，后者继续此前的“效仿”策略，不但加快分店的开拓，同时亦筹划上市，并在1991年10月付之实践，同样有了强大资本后盾的大快活，亦采取了东征西伐的开疆辟土策略，其中的重要举动，一是于1992年开设另一家一线品牌“马里奥”意大利餐厅，二是在内地市场的大举扩张，分店数目在高峰期多达29间。
在大家乐和大快活不断取得突破之时，作为罗氏家族主干的香港荳品有限公司，在第二代逐步走向台前的过程中，发展步伐同样急速。期间最突出的举动，是乘着中国内地改革开放的政策东风，率先投资内地、北望神州。当然，投资内地之初，廉价原材料与劳动力是最大的驱动因素，事实上，借助于内地的原材料，公司在上世纪80年代推出了多项新产品，包括维他柠檬茶、甘凉茶和黑加仑子汁等。另一方面，由于公司有了内地的奶类原料供应，亦开始生产奶料饮品，推出了牛奶和朱古力奶等。
罗氏家族主干的香港荳品有限公司的领导者罗友礼是家族第三代，也是罗桂祥的第六子。罗友礼现任香港维他奶国际集团主席、香港饮品制造商会主席，他还是香港城市大学校董、香港外展训练学校执委会主席。
大家乐与大快活先后上市，作为罗氏家族主干企业的香港荳品有限公司在罗友礼领导下，进入上世纪90年代后也开始谋划上市事宜，比如1990年9月将公司易名为“维他奶国际集团有限公司”，并于1994年3月正式在香港联合交易所上市。以上市的进程而言，脚步比大家乐晚了8年，比大快活晚了3年。此点其实若隐若现地显示了家族各房之间的明争暗斗，尤其会互相比较、评价，这种压力也促使各房必须施展浑身解数时刻打拼，以免落后于人。
个人与家族的相互借力
对于大家乐和大快活能够迅速打开局面，取得成功，其中有多项因素值得注意：
其一是创业者“年龄长和经验丰”。无论是罗腾祥或是罗芳祥，他们创业时其实皆已是年过半百，就算是罗开睦，其实亦已过了而立之年 (36岁)，他们在社会中打滚多年，不但拥有实实在在的工作经验，人生阅历亦十分丰富，对公司运作、业务管理、人事安排等有深刻认识，所以创业时更能了解人情世故，亦更能把握时局，懂得进退攻守 (蔡利民、江琼珠，2008)。
其二是拥有一定资本。无论是从多年“打工”生涯中存下的积蓄，或是来自分家的财产，亦可能是一定的香港荳品有限公司的股份，都保证了他们在创业时不用担心资金来源而将货就价，在商业判断和运营中打折扣。
其三是个人及家族的商业形象正面。香港荳品有限公司是一家实业公司，发展稳步向前，罗腾祥、罗芳祥和罗开睦等在公司工作时走在前线，不但为公司发展奠下重要基础，也树立了他们肯做敢拼的形象，这对他们自立门户后无论寻找食材供货商、租赁店铺或进行装修，乃至购买设备等等均有帮助，减少了创业阶段的诸多阻力。
其四是家族的人脉及社会网络广大。经过数十年的经营，到了上世纪70年代，罗氏家族不但在政治上有了一定分量，也具有很强的银行金融后台，社会知名度也非一般家族可比。正因如此，大家乐或是大快活，无论是在申请银行借贷以开办新店、拓展业务时，或是在申请食店牌照时，均能成功获得不同层面的助力，令前进或发展的路途显得更为顺畅。
对于两位胞弟和子侄们先后离开公司、自立门户，罗桂祥有过这样的回应，“如果他们 (家属员工，原注) 有本事，能够在外面找到好工作，我会鼓励他们，不会强逼他们留下⋯⋯至于八弟、九弟和儿子开睦，更把他们的快餐事业—大家乐、大快活—搞得有声有色，我很替他们高兴⋯⋯总之，在家属成员要离开公司另谋发展的时候，我不会要求他们留下。我觉得没有任何人的辞职会对我构成威胁。”(香港荳品有限公司，1990)。
香港荳品有限公司开业典礼，前排中为罗桂祥。
言语间，似乎亦承认了家族内部确实曾有不少矛盾，但同样应该看到，家族与个人之间的多重联结。在罗氏家族的例子中，家族成员在创业阶段其实得到了家人的多方支持和配合—人力、资本及社会关系等，而主干企业的不断壮大，又为家人及亲属提供了荫护与照料。到各房自立门户后，其生意虽有相互竞争的一面，例如大家乐和大快活便在不同层面上斗个不亦乐乎；但亦有相配合的一面，例如大家乐、大快活和阳光一代的汽水饮料必然由维他奶国际所供应，各集团之间的物业又会互相转租，分散风险，并有互相持有对方股份的情况。如此种种，说明各房企业之间的竞争与合作关系，其实并不单向。
困境期的分裂与重整
然而多路急速进攻的大举扩张，却也埋下了危机深重的种子，并最终导致危机的爆发——对于大家乐和大快活来说都是如此，只是前者在内地的投资比例没有后者大而已。回首那段困难时期，现时的大家乐领导人罗开光就有如下一段肺腑之言“像大多数人一样，一成功，就会有野心，想搞其他，结果往往招来惨痛教训 (《香港经济日报》，2013年2月18日)。”
对于大快活来说，无论是打造马里奥品牌，或是进军内地市场时的大举投资，两者在同步推进时波折重重，无法迅速解决，最终导致公司进退维谷，其中的致命伤，除了经营效率欠佳，还有管理上的鞭长难及，令公司信念无法贯彻，同时又无法完全掌握顾客口味，加上食物质量出现偏差，所以生意日差，结果导致了1995年至1999年长达五年的业绩“见红”(亏损)，经营表现一蹶不振 (《东周刊》，2012年11月7日)，五年间的累计亏损据说高达3.9亿元，令公司濒于倒闭边沿 (《明报》，2012年2月1日)。
有两点值得注意的是，就在大快活陷于困境时期，罗芳祥的三名儿子之间的关系似乎发生了重大变化：长子罗开弥在上世纪90年代中离开后自行创立一家新的饮食集团——阳光一代 (有限公司)，然后在1996年开始经营学校午餐，1998年更投资6000万元在将军澳设立新厂房，显示其生意愈做愈旺。到了2002年，公司取得为全港140间学校提供午餐的合约。这也让其日后获得了“饭盒大王”的称号。(《星岛日报》，2011年12月1日)。
另一方面，次子罗开福据说早在上世纪80年代患了狂躁症，并于1986年移民加拿大休养，1996年康复后回港。由于当时香港房地产炽热，而大快活表现欠佳，他毅然将手上大快活的股票悉数转给幺弟罗开扬，令三兄弟对大快活的控股权发生了重大转变 (《香港经济日报》，2000年6月23日及2003年11月17日)。
罗开福全力投身于楼房炒卖的大潮中，甚至为此成立了“友福集团有限公司”专门运作，据说，初期的炒卖行动令他身家暴涨，“一口气在海怡半岛买下十个单位，半年内卖出八间，赚了千多万元”；“地产市道的高峰期，(他) 大手购入嘉湖山庄七十个单位，出手叫人侧目，估计当时坐拥物业市值超过二亿元”(《香港经济日报》，2000年6月23日)。
但所谓“输钱皆因赢钱起”，之后罗开福加倍“扫货”，最后令他遭遇了没顶之灾。一场亚洲金融风暴令香港的股市和楼市迅速滑落，罗开福手持的物业价格急跌，沦为“负资产”，期间，他曾想出了以战养战的方法，以待房地产市场复苏，所以在1998年创办了福多多饮食集团，专攻茶餐厅，亦开办了“冬冬云吞面”连锁店，选择了一条与大家乐、大快活和阳光一代不同的饮食道路。尽管福多多集团的生意不错，但却因他在炒卖楼房时债台高筑，于2001年被告上法庭，最后走上了破产之路，福多多饮食集团亦以倒闭告终 (《香港经济日报》，2004年5月15日)，而罗开福则被视为家族不光彩的污点。
回到大快活的发展轨迹上，当集团陷于财政困境之时，兄弟之间的矛盾也浮出水面，相信由此触动了内部分裂或分家，身为幺弟的罗开扬得到父亲支持，在那个转变过程中成为集团的新领导人。
罗开扬接手后就开始推行大刀阔斧的改革，并委任跨部门小组专注整个变革工作，主要行动包括了如下四个层面：
(一)由上而下的品牌改造。众所周知，任何改革，若没有破釜沉舟、置诸死地而后生的意志，再加上由上而下的强力领导，是很难取得成功的。
(二)改善流程提升食物质量。为了确保公司生产食品的质素，管理层引入了现代化的资源管理系统 (德国的SAP计算机系统)，将食物采购、制造、存储等流程系统化，并强化“中央厨房”的地位，不但要确保食物新鲜，避免腐烂变坏，更统一了烹调方式，藉以保证食物质量。
(三)提振形象以求年轻化。大快活创立时采用了小丑的标志，食店装修及餐具等亦十年如一日，给人跟不上时代步伐的感觉。为此，公司于2003年决定变更企业包装，一方面改为人型标志，让人有年轻化和充满活力的感觉，同时亦重新装修食店，并更换餐具和摆设等。
持续的变革使大快活最终摆脱颓势，扭亏为盈，在进入千禧世纪后不久，便逐步恢复元气，并在此后的时间迎来了辗转上扬、一浪接一浪的反复增长。
(四)重整投资与发展策略。令公司陷入连年亏损的重大失误是过度扩张，尤其是对内地市场和消费者口味未能完全掌握之下的发展过急。为此，管理层“毅然斩掉大部分内地分店”，由近30家减至个位数，就算是香港的业务亦进行重整，避免分店在各区重叠。
新千禧世纪各房并驾齐驱
进入千禧世纪，这个家族所面临的问题就更严峻，无论是企业还是家族内部，由于子孙众多、组织庞大，一方面家族进入领导层的新一轮接替，另一方面企业又到了另一层次的转型时期，所以呈现了机会与挑战相生，团结与分裂同在的局面，十分纠缠复杂，极难处理切割。
先说大家乐，一方面受到1997年亚洲金融风暴的冲击，另一方面同年11月，罗开睦去世 (其子罗德承于1996年加入大家乐)，行政总裁一职由罗腾祥女婿陈裕光接任。
陈裕光针对经济衰退采取了薄利多销的策略，令业绩表现一枝独秀，所以出现了“市愈淡愈赚钱”的现象，成为“淡市奇葩”。
由此，陈裕光决定乘机扩张，并在2000年首次进行海外收购，其中的重要投资是入股北美饮食连锁店“满州镬”(Manchu Wok) 47.8%的股权。可惜，尽管集团花费巨额投资，并推行连串变革，“满州镬”却未见转机。为此，集团又在2005年对其进行全资收购，当时后者在北美拥有逾200家分店，大家乐希望根据自身的想法对其推行更全面的品牌重生，可惜连串变革遭遇美国经济的急速恶化，最终还是无法扭转“满州镬”的业绩，给集团添加了不少财政与经营压力 (《星岛日报》，2014年10月25日)。罗开光于2014年最终决定壮士断臂，将此业务售于加拿大快餐集团MTY Food Group。
虽然开拓北美市场遭到挫折，但大家乐在香港市场始终维持着本地快餐业龙头的地位，即便在2001至2003年间快餐业爆发割喉式减价战的时期依然能轻松应对，其策略不外乎不断推出新菜，经常改善服务，而且不断改善分店装潢，令其变得愈来愈高格调，至于成本控制得宜，亦成为其业绩能够保持不错势头的重要因素；而经过持续变革而获得成效的大快活，一如大家乐般，并没有受到当时经济低迷的打击。
注意到大量旅客涌港给饮食业带来的巨大商机，大家乐和大快活的管理层在思考后决定采取更为进取的策略，于是一如上世纪90年代初那样，在各区大开分店 (《香港经济日报》，2005年1月6日)。同时两家集团亦因察觉到内地市场发生的重大变化，一改早前退守的策略，同步拓展内地市场，但只把焦点放在华南的一线城市，例如上海、广州和深圳等 (蔡利民、江琼珠，2008)。
单就香港市场而言，由于“自由行”政策逐步放宽，内地旅客来港旅游有增无减，所以无论是新店或是旧店，亦无论是大家乐或是大快活，总是时刻人流如鲫。以大快活为例，截至2010年9月30日，该公司在香港开设了100间分店，并有两间友天地和三间特色餐厅，内地则有16家快餐厅 (《大快活集团：2010年年报》，2010)。
若将焦点放在罗开弥的阳光一代之上，同样可以发现，这一时期的业绩表现相当不俗。简单而言，罗开弥专攻的学生饭盒市场竞争不大，所以他能如秋风扫落叶般迅速抢占，另一方面，他又针对在闹市工作的白领一族每日三餐轮候排队的问题，推出了简便的新品牌“波仔饭”(俗称“叮叮饭”) ，顾客能够十分方便地如购买汽水般，在自动售卖机中购买饭盒，然后放在售卖机中附设的微波炉中加热，即能食用 (《东周刊》，2010年6月9日)。此后罗开弥相继推出了“叮叮汤”和“叮叮菜”等食物品种，市场反响同样不俗。
罗开弥2001年推出微波炉便当品牌“波仔饭”，现有40多间直营店，日销量6万多饭盒。
数据显示，到了2011年，大家乐和大快活在全球共有588间分店，旗下品牌则有意粉屋、一粥面、阿二靓汤、Spaghetti 360等 (《成报》，2011年11月30日)。若再加上罗开弥的阳光一代，则可清楚地让人看到，罗氏家族的确已建立了名符其实的“饮食王国”。
与此同时，罗氏家族的主干业务—维他奶国际的“饮料王国”亦表现突出。销售量的持续增长、新产品的连续推出和市场覆盖面的不断扩张都有力地证明了这一点，举例说，集团在2000年推出了细包装的125毫升饮品，方便幼童饮用，与益力多等小包装酸奶饮品相互竞争；另外，集团生产茶、果汁、蒸馏水、汽水和豆腐花等，可见其产品供应，并非“独沽一味”(维他奶国际集团，2010)。到了2007年至2008年间，内地爆发的“三聚氰氨事件”使维他奶因祸得福，其中2008至2009年财政年度的数据显示，“中国区已成为整个集团增长的‘火车头’，在过去四年⋯⋯销售额约翻了两番，营业利润增长近二十倍”(《深圳商报》，2010年8月26日)。单是原味维他奶，集团2010年的生产便达到了13亿支，产品畅销全球40个市场 (维他奶国际集团，2010)。
经济发展总有兴衰跌宕、循环不止的规律，恰如俗语所说的“十年人事几番新”，经过新千禧世纪首十年后的发展，进入新千禧世纪的第二个十年，罗氏家族的最重要挑战显然落到了接班的问题上。
隐患暗藏的企业接班
2011年，担任行政总裁近14年的陈裕光升任大家乐主席，行政总裁之职则由罗腾祥幺子罗开光接任，此举算是完成集团另一阶段的领导接班。至于其他家族成员如罗碧灵、罗德承及罗名承等，则担任执行董事，显示家族仍紧紧掌控大家乐。可以预见的是，在罗开光的领导下，大家乐集中精力发展中国香港与中国内地市场 (主要集中于华南，尤其上海、广州及深圳)，将成为最重要策略。
相对于大家乐已经进入另一阶段的接班与发展策略调整，由罗开扬领导的大快活，同样将发展策略集中于中国香港及中国内地，高度重视产品创新，并作出了多项较为长远的投资，引入现代化设备与兴建新厂房，但在接班方面则似乎尚无具体计划，所以在董事局中除了罗开扬本人外，未见罗氏成员参与其中。这种情况，一方面可能与其子女年纪尚幼或缺乏兴趣有关，另一方面则像是另有盘算，据说是考虑交由非家族的专业人统领。真实的情况为何，留待时间印证。而由罗开弥一手创立的阳光一代，显然亦已到了传承接班的重要时刻。由于并非上市公司，坊间尚无太多的资料可以参考。
维他奶国际已迈入了第八个十年，尽管领军人罗友礼已年近70岁，早已到了退下火线的阶段，但董事局内却一直只有罗友礼和两位姐妹罗慕莲和罗慕贞而已，未见下一代的踪影，此点很可能与家族内部尚没达成接班共识有关。虽然接班问题悬而未决，但发展策略则与大家乐和大快活基本上一致—即深耕中国香港与中国内地市场。自2014年起，中国内地市场给维他奶国际集团带来的盈利占比已超越了中国香港市场。集团于2015年斥资5亿元人民币在武汉建设第四间生产厂，并预期2016年投产 (《香港经济日报》，2015年3月10日)。
自进入千禧世纪以来，无论是“饮食王国”，或是“饮料王国”，罗氏家族颇为一致的发展策略，是逐步将重点集中于中国香港和中国内地市场。另外，为了响应时代的转变，顾客口味的今非昔比，公司亦作出了各种包括品牌创新、货品创新和服务创新等举动，力求领导潮流，或是紧贴时代步伐，从而维持其在市场上的领导地位。
罗氏家族各企业虽然曾有起落，但经营状况大体辗转上扬，表现不俗，正如一棵榕树可以不断生长壮大，最后可独木成林一样。
罗氏家族在香港这个弹丸之地的扎根和发展，其实也展示出这种发展特质。由此可见，只要条件许可，细小的家族企业亦可以长成规模庞大的企业—即我们所说的榕树式家族企业，不但业务与投资多元化，其寿命亦并不短促，完全有别于坊间所说的“富不过三代”。由此引伸出来一个值得深思的问题是：榕树式家族企业的动力源头到底来自何处呢？罗开光在回答记者“为何年轻时并没接触家族生意，一直在外国留学，且属专业人士的他最后会加入大家乐，担任领导要职？”的提问时，直接了当地指出，他有做生意的基因，所以就算过去没直接参与家族生意，但到了某个时候，便会“像鸡蛋般，时间到了(便会萌生出来)”(张丽珊、何美华，2012)。
后来在某次接受记者访问时，他又对此作出了一些补充，“我相信我流着家族做生意的血液，有着解决顾客需要的urge (推动力)。如果我继续读PhD (博士)，留在大学做研究，一定没有现时这么过瘾 (有趣味)” (《香港经济日报》，2013年2月18日)。
罗开光的本意是自己身上有着做生意的血液或基因，除了是一种现身说法的体会，同时也是他对家人各有生意的敏锐观察：除了大家乐和大快活，罗阶祥在上世纪40年代末自行开办了小百货店；罗友仁在上世纪70年代中决定另有投资；罗开弥和罗开福在上世纪90年代中走上了他觉得更能自主的生意。
就算是到了新千禧世纪，罗腾祥的外孙 (即陈裕光的子女) —陈浩泓和陈浩宁—也没有选择加入家族企业，而是自立门户，前者2013年在内地创办连锁面包店 “烘焙达人180”，公司2015年已拥有约20间店铺，发展迅速；后者则在2014年自行在香港开设室内设计师公司“宁设计事务所”。两人均视创业为生命，悉力以赴 (《香港经济日报》，2015年4月27日)。就算是罗腾祥女儿罗宝灵 (陈裕光太太)，也“有自己股票行，亦经营会所生意”(《文汇报》，2009年7月22日)，家族内部创业意欲之旺盛可见一斑。
不过，目前对于这个人员众多的大家族来说，最大的隐患则来自于家族内部，主干企业的接班问题悬而未决，不难让人察觉家族内部显然存在一定分歧，若然矛盾一直没法解决，必然会给企业发展带来潜在风险，这是大多数闹分裂的家族企业常见的问题，其危害程度实在不容低估。
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