文|大观

编辑|宇儿

研究核心竞争力的发展期和升级期，更有利于为其他商超零售企业以及试图提升核心竞争力的企业提供参考和借鉴意义。

永辉超市核心竞争力演化过程

结合永辉超市的发展历程及以往学者的相关文献。

将 企业核心竞争力 划分为四个阶段：

第一阶段核心竞争力提炼期（成立-2004年）、第二个阶段核心竞争力培育期（2005-2010年）、第三个阶段核心竞争力发展期（2011-2015年）、第四个阶段核心竞争力升级期（2015年以后）。

本文研究的主要是永辉超市发展历程的第三阶段核心竞争力发展期阶段和第四阶段核心竞争力升级期，具体原因为：

首先，永辉超市刚刚上市加速了资产的布局， 拥有更多的资源相较于前两个阶段企业上市后财务和组织结构更加明晰 。

其次，企业进入核心竞争力发展期后，企业核心竞争力成熟，更具备研究的价值。

最后，前两个阶段处于我国改革开放和农改超等时代大背景下企业面临一定的历史机遇和时代背景，当前其他企业并不具备此类的社会历史环境。

一、核心竞争力提炼期（成立至2004年）

1）核心竞争力

2001年3月，永辉超市积极响应省、市关于杜绝餐饮污染、改造社区卫生的号召，设立永辉屏西超市这是福建省首家农改超超市，环境比原本的农贸市场更加干净，价格更为优惠。

永辉超市尝试将新鲜农产品引进现代超市 。

2001年9月永辉超市创办人张轩松先生开设了首家货仓超市——福州永辉黎明超市，福州永辉超市有限公司正式成立。

刚刚成立的永辉超市规模小，国内外商超巨头竞相入局超市行业，永辉超市直接与连锁商超巨头竞争无异于以卵击石。

永辉超市的经营者发现这一时期国际大卖场销售的商品主要集中在规范的日常用商品上，对生鲜商品销售并不热衷。

这也源于 生鲜产品的经营需要大量本土化的专业人才 ，企业要层层理清从产地到市场的生鲜经营渠道，或着自建完整的生鲜产业链条，由产到销。

其中存在着诸多的风险，如供货商违背合约、生鲜产品的保质期、仓储过程中的以次充好等，这使得国际巨头更倾向于销售规范化的商品。

永辉超市抓住了市场的机遇，将生鲜作为自身的主要卖点。

同时贯彻平价销售策略，注重商品流量，以量获利。

与国际巨头经营的大卖场走差异化的路线，实行错位经营，主营国际商超巨头涉足不深的生鲜领域。

此外，还结合当地居民早起购买生鲜的习惯，首创超市6点半开门奇特景象。

贴近居民消费习惯的永辉超市迅速得到消费者的认可 ，企业销售规模快速发展。

2002年，永辉超市正式开始尝试水果产地采购，采购团队首次从福建省的永泰县采购瓜果蔬菜并取得一定的成功，这让永辉超市的采购逐渐由“坐商”转向“行商”。

2）提炼期成效

永辉超市从福建的商超零售业竞争中脱颖而出，区别于其他商超企业的经营模式。

达成公司核心竞争力资源的提炼，积累了一定的企业竞争力。

核心竞争力提炼期这一阶段，永辉超市通过福建省农改超的政策扶持。

展开差异化经营（主营生鲜）、平价路线以量获利等策略 获得了企业提炼期所需的竞争优势，逐渐从强邻环伺的福建本土取得生存和发展的空间。

这一阶段永辉超市主要实现了：

①永辉集团成立建立了当时较为先进的产地采购直采体系模式，投资1000万总建筑面积达1.5万平方米，设立福建采购配送中心、扩建了超市仓储、连锁经营面积达10余万平米。

销售额接近20亿元，成为福建全省最大的“农改超”超市，名列中国零售业百强行列。

②突破国际商超巨头的*锁封**， 确立了企业生鲜为主，差异化策略、平价策略相结合的经营路线 ，走出了一条属于永辉超市自己的商超经营模式。

推动了永辉超市根植福建拓展重庆的战略构想，2004年10月第一家省外门店重庆永辉开业，到年底门店数达到50家年销售额达到20亿元。

二、核心竞争力培育期（2005-2010年）

1）核心竞争力

依托自身竞争优势，永辉超市构建了区别于其他商超的生鲜经营壁垒。

培养了一批专业化的生鲜采购团队。

采用供应链管理和标准化运营的经营策略，企业生鲜专业能力进一步提高。

此外， 企业内部为规范公司的采购和营运效益，永辉超市将旗下生鲜团队整合 ，2007年成立“生鲜营运管理部”实现了营运监督采购，采购支撑营运的良性结构。

形成了生鲜事业部为采购主体的生鲜经营结构。

永辉超市生鲜事业部共四个部门：

其中管理部门负责商超门店的现场销售管理；

采购部门负责与农民接洽及对接生产基地的采购；

食品加工部负责对初级农产品或半成深加工作为自有品牌在各连锁门店出售；

研发中心成员主要由（生鲜买手制和大师傅体系构成如：香蕉大师傅、猪肉大师傅等）他们精准了解各类产品的价格、生长周期、产品质量职能主要是对全国不同生鲜农产品的特点和渠道进行研究分析，并发出采购指令。

相比于传统超市的采购体系， 永辉超市的采购体系实现了产地到门店再到顾客的采购模式进一步降低中间环节的营业成本 ，部分产品的利差可以达到25%-30%。

永辉超市的具体措施为推行全国统采与区域直采相结合的模式，并划分出四种采购模式：基地采购即自建公司的采购基地。

当地采购则是公司与当地农户联手合作，不但能够降低企业的采购成本，而且还能够削减生鲜农副产品的流通层级。

远程采购突破了跨地域采购的局限性，永辉超市在全国设立了采购中心并与农民常年跟踪联系、对一些季节性、具有当地特色的农产品直接在田间、果林中大批量购买。

批发市场采购即公司可以通过全国各地的农产品批发市场直接购买生鲜产品 。

四种采购模式较为灵活的分散了公司经营的风险，保障了企业供应链体系的完善。

此外，永辉超市通过建立一套完整的生鲜物流体系实现使永辉超市采购不同于传统的采购体系。

先进行区域市场调研了解当地的生鲜情况和地域特点，随后采购团队研究地域生鲜产品的特点。

其次再实行预算体系， 通过生鲜部门下达订单、随后进行备货等一系列流程，实现标准化供应链的物流配送流程 。

在同供应商合作的关系上，永辉超市也不同于其他商超企业，坚持合作共赢，来源于客户及供应商的资金比例低于部分同行，行业均值为32.5%，永辉为10.3%。

应收账款周转天数也低于同行，行业均值为61天，永辉为33天。

永辉超市与供应商以及合作伙伴建立了密切的合作关系，降低了企业的物流成本和部分产品库存管理成本，更加合理的将企业的成本优势放大。

流通企业间供应链的整合，也成为了永辉超市核心竞争力的保障。

企业开发自身内在潜能，强化标准化管理体系。

永辉超市的生鲜事业部，制定约八百四十二万字的企业采购手册。

包括了 产地划分、采购谈判、分拣技术、物流环节、上架程序、保险维护方面的信息内容 ，使得企业生鲜供应链通向标准化的运营管理体系。

2）培育期成效

在核心竞争力培育期这一阶段，永辉超市深耕生鲜市场。

依托优秀的生鲜团队以生鲜经营为立业之本，梳理区别于对手的竞争优势。

深入洞悉商超行业市场发展的趋势，将企业核心竞争力与企业管理体系有效整合。

搭建起生鲜农产品从源头直接到顾客手中，一站式服务的供应链体系，使生鲜经营文化与企业紧密相连。

永辉超市核心竞争力培育期， 企业内部板块职能更加明晰 ，由原本较为粗放的经营模式走向标准化运营。

生鲜规模经营范围逐渐扩大，由区域采购向全国采购转变。

实现了如下成效：

①通过生鲜精细化管理和源头直采的布局，建立起企业内部完备的生鲜供应链体系，拥有大中型超市近300家建立了七大采购区域，荣膺中国驰名商标。

依靠标准化建立起的成本优势构建起强大的生鲜护城河 。

直接安排城乡人员就业3万名，带动关联人口就业1万多个岗位，间接促进了社会就业的稳定。

②生鲜标准化的运营体系使得永辉超市得以通过快速的复制能力，扩张商超门店数量。

截止2010年年末，永辉超市年新增门店约36家经营面积超过100万平方米《新店拓展发展战略》成果显著。

永辉超市主营业务占比分布地区依次为福建、重庆、北京、安徽、贵州，逐步推动了企业根植福建迈向全国的战略构想。

物流业务上， 永辉超市基本构筑了区域物流配送中心 ，最大程度上实现以量采购，达成企业规模化的效益。