文|春尽安

编辑|文知远

对重庆百货新零售下的盈利模式进行更具体的分析研究，包括从四要素角度的定性分析以及盈利模式反映在财务绩效的定量研究，以对其盈利模式有更深入的了解。

一、基于盈利模式四要素的对比分析

（一）利润对象

利润对象指目标客户。

传统零售商的利润来源主要就是“零售”， 即以相对较低的价格买入供应商商品，再以相对较高的价格卖给消费者赚取差价。

因此重庆百货前期的主要利润对象是“消费者”；

当家乐福模式在中国兴起后，重庆百货也加入了从供应商处收取通道费的行列。

此时供应商成为了重庆百货的另一个重要的利润对象， 且通道费在重庆百货营业收入的占比较重。

重庆百货超市于2019年入驻多点平台，全面发力顾客的数字化运营，使得全业态数字化会员达到1200万人，增幅300%以上。

同时探索如抖音、微商城、直播带货等方式的新媒体营销 ，瞄准“80后”、“90后”年轻化的消费者作为目标客户群，为消费群体提供更好的消费体验。

相较于传统时期不变的是， 新零售时期重庆百货仍然对通道费存在很大依赖，未采取措施来降低这样的后台利润。

这样做法的弊端是会压缩供应商的生存空间、促使零供关系紧张，有损零售企业的可持续发展。

（二）利润源

利润源指企业的收入来源。

利润源按业态分析，重庆百货拥有四大主要业态：

百货、超市、电器、汽贸，其中汽贸是2016年重庆百货将重庆商社汽车贸易有限公司纳入合并报表范围后新增的业务 ，其营业收入额呈上升趋势。

重庆百货从2017年开始布局新零售，因此将汽贸纳入重庆百货新零售转型的盈利模式的构成部分进行分析，且因各业态毛利率情况相差较大。

最高的为百货业态，为66.79%，最低的汽贸只有5.74%。

因此相较于营业收入额， 毛利额更能反映出各业态对盈利的贡献情况。

此外， 重庆百货通过主业衍生的金融科技业务拓展了盈利模式 ，体现为2018年参股马上金融。

到现在持有其31.06%的股份，按权益法将其净盈利增加确认为投资收益。

马上消费金融的业绩对重庆百货的股东收益产生重大影响 ，逐渐成为重庆百货关键业务，形成双主业协同发展的盈利模式。

按利润来源的渠道来看， 重庆百货在着力发掘线上线下相互引流、信息资源共享的全渠道融合的业务模式。

重庆百货2015年其自建的线上销售平台产生了销售额9920.62万元，而到了2020年，其线上销售额达到了11.98亿元。

自布局新零售以来， 重庆百货构建了多点APP、直播、微信社群等多条销售渠道 ，同时运用新技术推行智能化改造。

比如运用魔镜、标签系统跟踪顾客的搜寻与消费路径，形成用户画像，然后精准为顾客匹配到符合心意的产品，以上多举措使得线上销售额大幅度提升。

另外，重庆百货各大业态全面发力拓展线上渠道， 百货业态搭建了“百购”和“云购”网络运营平台。

整合全渠道的资源并统一会员管理，货场和网店使用同一套数字化管理方案，以最大化的进行资源各渠道互相转化；

超市业态实现移动端下单、就近实体店配送，贯彻生鲜配送到家服务；

电器业态同样利用直播等新媒体方式带货，并且推出“重百便捷购”，辅以“重百小哥”服务品牌。

打通线上线下环节， 线上自助下单、预约送货安装，30分钟响应、 2小时派单、24工作时内服务完结；

汽贸业态也通过直播及团购扩大购买，将4S店的实体服务尽量复制到线上， 此外还开通线上展厅VR看车，开展云上车展，在疫情下最大程度满足客户的看车体验。

（三）利润杠杆

利润杠杆指企业为了促进自己产品或服务的销售所进行的业务活动，反映了资金的一部分投入。

传统时期，重庆百货采用常规的利润杠杆方法。

比如进行 合理的质量管理、降低质量成本，强化供应商合同谈判力度 、提升合同扣点，还有进行季节性的打折促销等。

此时重庆百货的利润杠杆相对常规单一，取得的效益也相对受限。

新零售时期，除了传统的常规利润杠杆方法， 重庆百货还从加强数字化改造、优化供应链和同行业战略合作三个方面进行线上线下融合布局 ，以相关业务活动带动业绩增长。

首先是加强数字化改造， 战略投资者多点Dmall为重庆百货提供了数字化的专业技术支持， 帮助重庆百货有更多吸引顾客的渠道，并且会员统一集中管理，增加会员的回购几率。

另外，各渠道的最大程度融合能大范围的获取并分析客户数据，进而精准地把握顾客需求， 重构人、货、场，以商品找人的模式增强消费。

截止2019年末，超市APP的注册用户就达到了650万人，会员总量增加了62%，由此可见数字化成效。

其次是着力优化供应链， 一是建立供应链专用的数字化平台， 提高数字化管控能力和运作效率；

二是优化供应链采购，对易腐的生鲜建设专属工厂 ，其他货品则尽量做到从源头直接采购，还有对电器提供包销定制服务，诸如此等方式来降低来自采购端的成本；

三是建设更完善的物流体系，提供顾客更满意的配送服务 ，打通与顾客的最后一公里。

截止2019年末，重庆百货优化供应链卓有成效，强大完备的仓储物流体系为新零售布局的业务开展提供了强力支撑。

最后是同行业战略合作， 当前业内电商携手实体开展战略协作已渐成趋势，跨界的合作也不鲜见。

行业内集中度提高、头部效应日益明显 ，重庆百货也寻求同业合作伙伴以增强竞争实力。

重庆商社2019年开展增资活动引入物美集团和步步高两名战略投资者，分别向其出让了10%和45%的股权。

本次资本合作使得多方战略合作者实现共赢，物美集团和步步高借机扩展西南地区版图。

对重庆百货而言，也帮助其用数字化整合了供应链、用户等多方面资源 ，布局了西南区零售市场的新零售战略。

（四）利润屏障

利润屏障指企业持续获得超额利润的保障。

利润屏障关注的是企业维护市场份额的手段，这通常代表着企业所保有的独特资源和核心竞争力。

传统零售时期重庆百货保护市场份额和自身价值的利润屏障措施主要有三个：

一是品牌优势， 作为老牌的地方零售企业，公司旗下拥有“重庆百货”、“新世纪百货”两大“中国驰名商标”，与商社电器等其他品牌一起在重庆市当地具有广大知名度；

二是规模优势， 公司几年来一直维持在300个左右的经营网点，辐射重庆主要城区，一定程度上控制着当地市场，形成了相应的规模效应；

三是区域优势， 重庆位于我国“一带一路”和长江经济带战略的连接点，公司受益于区域经济的快速发展，并且享受到重庆当地的政策支持。

新零售时期的重庆百货在保持上述优势的同时，通过新零售的业务布局进一步加强利润屏障，体现在以下三个方面：

强大的供应链、数字化能力和金融科技产业协同。

一是供应链方面，重庆百货目前的自营业务虽然相对规模不大，但已形成了较完善的体系， 能够企业内采购、储存、配送全流程规范统一，以信息化和标准化节约成本、增强效率。

在零售企业最重要的仓储物流方面，当前重庆百货已经有范围较大、位置合理的仓库网点布局， 辅以上门配送、冷链储存等业务，覆盖到303家网点 ，囊括重庆市的35个区县。

强大的仓储物流体系虽然耗费了较多的前期投入，但为新零售各渠道业务的开展奠定了坚实基础，形成了重庆百货持久性的竞争优势。

二是数字化能力， 自引入战略投资者后，数字化能力正凝聚成重庆百货新的利润屏障。

重庆百货近年来积极拥抱数字化，借助战略投资者的技术支持，推动线上线下一体化，对门店进行智能化改造。

布局具有新零售特色的全渠道营销，直播及微信拼团等新媒体营 销带来的线上业务成为新的盈利增长点。

此外数字化的改造还体现在对企业内部业务流程的改造，重庆百货在超市上线OS系统，规范超市业务流程的管理。

为顾客终端的数字化智能化变革打下基础，以及成立财务共享中心 ，集中统一进行标准化的财务核算，增强财务管控效力的同时节约人力成本。

三是金融科技产业协同， 重庆百货参股公司马上金融进行新零售创新布局，探索新金融科技领域。

马上消费金融股份有限公司成立于2014年， 其性质为互联网消费金融公司，2016年以来重庆百货前后三轮对其增资。

当前持有马上金融股份31.06%，为马上金融第一大股东，在其7个董事席位中占据2席。

自成立以来，马上金融的收入端呈现快速增长趋势。

随着行业监管政策趋严，马上金融因其持牌优势更有底气， 并且依托人工智能、大数据、云计算等科技手段，提供更智能化的个人消费*款贷**服务。

其业绩将对重庆百货盈利情况持续产生重大影响。

当前重庆百货正在形成的零售与金融科技结合的双主业协同发展模式，促使重庆百货的后续发展更有底气。