高盛银行是华尔街最后一家保留合伙制的银行。由一位犹太人从德国移民在1869年始创的家庭产业，在1990年之后成为世界顶尖的投资银行，而这一切都是在其未成为上市公司之前的成绩。它吸引了业内最具天才的精英并塑造了卓越超群的企业形象，一直到1999年才挂牌上市。
合伙制是迄今人们发明的最好的风险控制机制之一。最优秀的一两位合伙人被任命为管理者、联合主席，他们只对合伙人负责，拥有极大的行动自主权，因此受监管程度较低，向公众披露信息的义务也少得多。
尽管1998年8月，高盛公司合伙人会议决议将高盛公司改组成股份有限公司，从而结束了合伙制的投资银行历史，但这种文化仍然得以保持。高盛的合伙制度在它的发展进程中起到了至关重要的作用，它的独特性使高盛公司的经营、管理及财务状况对于外界来说具有相当大的神秘性。
1、高盛集团的丑闻
国家债务危机，投资银行倒闭，巨型企业并购，几乎世界上所有的爆炸性财经新闻，都离不开投行的神秘身影！而高盛以其百年历史和在金融危机中的持续赢利，在投资银行中“一枝独秀”。
从20世纪80年代末期进入中国以来，它先是在国有企业改制上市中赚得“盆满钵满”，后又在收购、运作明星民营企业上市中凌厉凶狠，屡屡成为财经大事件的主角。
从2010年初开始，负面新闻便开始缠上高盛公司。当华尔街的美林证券、雷曼兄弟各自舔舐伤口时，纽约百老汇大街85号的褐色大楼仍旧如往日般低调神秘。玻璃幕墙的另一面，高管们坐立不安，丝毫没有所在的这栋建筑那么镇静，他们成了丑闻的主角。
美国《滚石》杂志把高盛比作“一只吸血大乌贼”：“缠绕在人脸部，无情地把吸管插入任何闻起来像钱之物”。
《纽约时报》等媒体甚至以高盛前任首席执行官、时任美国财长的保尔森与高盛高管频繁通话为由，怀疑其曾提供保护伞，私助高盛。
欧洲金融界风声鹤唳，高盛被指责为引发危机的始作俑者，它和希腊政府签订的金融衍生品交易直接导致了希腊债务危机，并在欧洲各国引发连锁反应。一夜间，高盛成为最不受欢迎的投行。
纸终于包不住火。2010年4月，在美国证券交易委员会的调查下，高盛在金融危机中的种种欺诈行为浮出水面。联系到危机过后的表现，这个金融危机最大赢家不得不面临道德和法律的双重审判。 高盛最终缴纳了5.5亿美元罚款，以了结“欺诈门”。
当丑闻纷至沓来，围绕这家投行，指责、争议和谩骂也扑面而来。其中，一个声音引起人们关注：高盛在国际上的行径虽然恶劣，但最严重的问题却在亚洲，尤其是在中国。 的所作所为进行归纳总结。于是，一个充满诡异色彩的奸诈形象便呼之欲出。
高盛公司最疯狂的一次冒险发生在1929年前后，那一次的严重失误险些使之破产，成为美国金融界最大的输家和笑柄。高盛在遭受多次的挫折和打击之后依然成长为20世纪最伟大的金融公司，高盛曾经被英国传媒大亨麦克斯韦欺诈；也在不良交易中损失惨重……
高盛公司长期以来对公司核心价值观——顾客至上、团队精神、以长远利益为主以及以人为本的坚持，这正是高盛银行能够成功的关键之所在。
2、高盛在中国“星途闪亮”
20世纪90年代初期，热钱第一次如此汹涌澎湃而来，令人惊呼资本的伟力。 无论是富人还是穷人，对此多少还有些不适应，如何花钱开始成为一个社会现象。当时流行的一个调侃富人的段子说： 坐着现代，喝着蓝带，搂着下一代。
1992年离开高盛的领导者罗伯特·鲁宾，是当时主动放弃唾手可得利润的一大批合伙人之一，1994年10月，23位合伙人辞职。11月底，有大约1/3的合伙人离开了公司。鲁宾曾不止一次的对同事和下属说：“如果你骄傲、利己、自大和以自我为中心，那么你就将失败。”他把这个任务交到接任者斯蒂芬·弗里德曼手中，自己给时任美国总统的克林顿当幕僚去了，高盛集团可谓是白宫的干部培训学校，为白宫开启的旋转门。
弗里德曼看得很清楚，被人诟病的是高盛的超级分红制度——如果交易商在交易中获得成功，年终可获得数百万美元；如果没有取得成功，即便损失惨重，仍旧可以拿到薪水。这种机制的隐患在于，鼓励交易员疯狂冒险，不惜代价获取利益。大批合伙人的离开是因为对这种交易行为感到不满，想知道树再长也是不能冲破天空的。
1993年，高盛公司的税前利润高达26亿美元。同一年，微软公司的利润还不到10亿美元，其竞争对手美林证券也不过13亿美元。由161个合伙人支撑起来的高盛，甚至比非洲坦桑尼亚的国民生产总值还要多4亿美元。
1994年，高盛已经成立125年了，经营多种金融业务的综合公司，业务宽度和深度前所未有。公司的股本回报率达到60%以上，媒体披露说，“他们包租飞机，购买伦敦带雨棚的公寓、西部的农场和私人酒窖，甚至还有人买了私人直升机”。当年年底，每一位合伙人从公司分到不少于400万美元的利润。
远在大洋彼岸的华尔街精英对资本天生敏感的金融家感到血脉贲张，高盛向中国伸出了橄榄枝。
从1990年起，高盛在米兰、大阪、首尔和墨西哥城等地开设多家分支机构。这一次，管理者盯上了经济发展迅速的中国，准备在北京和上海开设两家分公司，以开展中国业务。具体负责这件事的是45岁的亨利·保尔森，他很快将展现出一个金融家的头脑。
正当到中国考察扩张被提上日程之际，隐藏的危机一触即发，高盛开始雪崩。
1994年2月，如同魔咒附身，崩塌如期而至。为抑制通货膨胀，美联储将利率水平提高三个百分点，以减缓初露端倪的经济过热，该项措施沉重打击了债券市场。随后几个月，高盛全面崩溃，伦敦、纽约……各个投资领域都传来坏消息，据说每月损失都在2亿美元上下。
弗里德曼明白，这个时候，高盛所需要的是一对平易近人、能理解合伙人意图、才能出众且配合默契的领导者。 他发现了一对合适的接班人：乔恩·科赞与亨利·保尔森。
科赞和保尔森意识到，高盛需要稳定军心，他们充分运用善解人意的品性，以及富有鼓动性的口才开始到处游说。通常情况下，不等辞职者敲门，他们便主动上门规劝，居然成功地挽留下一批合伙人。不管怎么说，一部分人对这家公司还是有深厚感情的。
1994年，高盛公开宣布盈利减至5亿美元，这是一个落差极大的数字，令媒体震惊不已。当年年底，科赞把下一个五年的利润设定为100亿美元，保尔森已经开始大刀阔斧地整顿：精简机构，裁撤人员，还把中国列为高盛全球版图上重要一子。
保尔森哈佛大学毕业后，先后在美国五角大楼和白宫任职。自1974年加入高盛芝加哥分部，保尔森已经为高盛效力了整整20个年头。凭借务实的作风、机敏的应对和高超的财技，他从一名普通职员一路扶摇直上，最终在高盛副主席的职位上找到用武之地。经过鲁宾和弗里德曼的强化，这个“双头制”传统被保留下来，进一步成为高盛管理上的一大特色。
自从1976年约翰·赛恩与约翰·桑顿兄弟共同担任联合主席开始，“内外分工、齐头并进”的人事制度便成为高盛管理架构的基本形态。
1992年，中国社会以更加开放而包容的姿态迎接世界。桑塔纳汽车早已不再新鲜，随着可口可乐、摩托罗拉和麦当劳等一批国外品牌涌入国门，大哥大、快餐盛行开来。
1994年， 中国人沉迷于物价和钞票的烦恼中，当时流行的谚语是，“十亿人民九亿倒，还有一亿在寻找”。对发生在华尔街的故事并不知情，但少数观察敏锐的人还是在北京和上海街头发现了异样：一家叫做高盛的外国公司悄然露出水面。
证券交易所已经出现数年，得益于资本市场的兴起，深圳和上海成为最热闹的两个城市。
上海滩，倒腾国库券的人群中爆发了一个杨百万。在深圳，上百万人在街头排队，为了获得一张股票认购证，有人甚至出价10万。金钱刺激欲望，洞穿道德与法律的围墙。
那几年，游资成风，炒楼花，炒股票，闹腾且不真实，直接导致海南房地产泡沫。为管住热钱，时任副总理直接兼任中国人民银行行长，查处了贪污腐败的官员，终于刹住了不正之风。
保尔森敏感地意识到，中国强劲的经济增长一定会酝酿出一个惊人的资本市场，谁要是能抢得先机，一定可以在未来占据一席之地。 保尔森透露，他希望在任期内完成三件事，其中最重要的一件便是健全中国的网络和服务。
保尔森对中国市场投注了极大的热情和精力，他的全球战略中，一个志在开拓国际资本市场的公司，错过改革开放的中国是一件不能容忍的事情。中国市场的重要性甚至超过美国本土、英国、日本和德国市场。，
1994年，中国金融体制改革启动。中国顺应经济全球化的趋势，打开了金融大门。
高盛的竞争对手摩根士丹利潜伏中国更久，这一年终于在京沪两地开设办事处。与此相比，一个远水不解近渴的高盛香港亚洲事务处显得捉襟见肘，难以支持局面。形势急迫，保尔森决定与摩根士丹利抢夺市场，同样去中国内地开拓市场。
保尔森在接下来的几个月内简直成了“空中飞人”，他频繁地来往于北京、上海和纽约之间，与相关部门洽谈。中国政府也希望通过引进经验丰富的专业机构，对混沌初开的资本市场进行规范和引导。于是，高盛最终顺理成章地进入内地，不久，也在北京和上海两个城市建立了分支机构。
北京代表处开业之日，45岁的保尔森站在辉煌的人民大会堂，激动万分，这是高盛正式进入中国的第一天。从此，这家金融公司与中国经济紧密地联系在一起，上演一出出发人深省的商业大戏。
3、高盛在中国的第一笔生意
中国历来有矫枉过正的习惯。对于一件事物，往往不能以平常、冷静、理性的态度来对待，不是偏左，就是向右，因此走了不少弯路。
高盛的中国故事，与其说是充满阴谋、诡计、圈套的暗战，不如说是一堂现身说法、言传身教的商业课。尽管其中多有矛盾争议之处，但以长远的历史眼光来看，对中国企业界来说未尝不是一件好事。
最初几年，高盛带着试探来到陌生的中国，双方互有所求。随后，高盛在帮助中国企业走出国门、向世界水平靠拢，特别是规范经营、专业运作方面出力颇多，这些不能因其后来的行径而抹杀。
这期间，高盛一直保持低调隐忍，对中国展现出友好的姿态，获得政商两界普遍好感，从而打下牢固的基础。
此后，政府放心地把一笔笔大项目交给高盛去做，而它也不负众望，无一次失手。高盛顺应国有企业改革的历史潮流，先后帮助一大批国有企业完成股份制改革乃至海外上市，进一步赢得声誉。
这一过程，实际上是对中国企业国际化的改造，而高盛只不过是在需要的时候，出现在合适的位置，闭门造车的中国企业不适应国际竞争能力。国有企业民营化本身就是一个充满争议的话题，作为改革趋势，如果没有高盛，其他国际投行也必将填补这个空缺。
最后，当高盛对中国有了充分的了解和认识之后，行走更加自如。它开始与日益蓬勃的民营经济发生联系。期间，争议最多的是投资和对赌。
企业生存靠的是经营之道，而非运气。抱此心理，即便赌赢，也不会走太远。 许多中国企业家赌性大发，明知结果，却一厢情愿往圈套里面钻，就此走上不归路。 因为高盛签订的注资协议中往往暗含对赌，为中国企业设定业绩指标。除了少数几个企业能实现目标外，大多数中国企业都难逃赌输的命运。
有一部分中国企业在与高盛的较量中损失惨重。前车之鉴，中国企业家如果能够从前人的故事中吸取教训，恐怕折戟的企业数量将大为减少。
高盛中国故事的正面意义还在于，催促中国企业从不断的挫折、失败中汲取经验教训，壮大自身，提高竞争力和对抗力，以应对即将到来的挑战，这也正是商业的真谛之一。
商场如战场，残酷的生存环境注定不能事事谨慎，商业卫道士的那一套金科玉律在真枪实弹的商战面前不过是脆弱无力的借口。
换位思考一下，如果高盛是一家中国企业，而在美国大肆赚钱，国人又将作何感想？
20世纪90年代以来，除了制造业，开放的金融市场也令人目眩神迷：股市一路飘红，外汇形势大好，经济指标好得无以复加。摩根士丹利与高盛是一对生死冤家，无论是摩根士丹利，还是高盛，对亚洲大陆暗藏的风险都未予理会。狂热之下，它们已经被中国吸引住了。两家公司均在京沪设立代表处；不久，又同时盯上了平安保险。
成立6年的平安保险公司是由中国工商银行、深圳招商局蛇口工业园区分别持股49%和51%，形式上仍然是一家国有企业，但它已经开始尝试股份制，几个管理者也有意把平安发展成一家公众公司。
公司创办者袁庚是这个计划的发动人。这项明显带有“自由经济”色彩的举动令平安保险显得过于另类。平安保险成立之初，资金匮乏，总收入不过418万元人民币，利润也只有190万元人民币。因为缺少后续资金，平安保险不得不依靠“老大哥”中国人民保险。
据时任平安保险总经理马明哲说，袁庚要求手下尽可能“拉多个股份进来”。1992年，保险业成为最先对外开放的金融领域。资金一直是平安保险的软肋。改革开放春风激荡的大环境给马明哲提供了实现夙愿的机会。
1993年5月，深圳市政府为招商引资，搭建了一个“荔枝节”的平台，邀请中外企业到本土品荔枝，考察投资环境。利用这个机会，马明哲认识了摩根士丹利亚洲负责人保罗·希尔和高盛的一个执行董事亨利·康奈尔。
在与马明哲接触之前，亨利·康奈尔多次前往内地，考察投资环境。在他的主持下，高盛先后投资广西玉柴动力、上海的一个冰淇淋厂和北京东方广场等三个项目。
1993年夏天，在马明哲的协调下，高盛与摩根士丹利牵起手来，共同合作。 他们对进入中国金融市场志在必得，而平安保险则是进入中国的试金石。
1994年前后，谈判开始，高盛与摩根士丹利在投资方面保持了同样的谨慎。高盛和摩根士丹利表示，将全力促进平安保险上市，但如果五年内未实现上市，则平安保险有义务帮助高盛和摩根士丹利套现。
马明哲最终选择了合作。1994年年底，经过长达一年的谈判，中国平安保险同摩根士丹利、高盛签约。后者各出资3500万美元，以每股净资产6倍的价格取得平安13.7％的股份。鉴于政策限制，摩根士丹利和高盛被挡在董事会门外，每家派一个观察员列席董事会，没有投票权，但是有发言权。观察员总是把深圳董事会的情形及时传回美国，再转达专业建议，进一步提出意见，直到被接受为止。
1994年，高盛入股前后，马明哲正在平安保险内搞转型，向寿险进军。国外保险公司中，美国友邦公司最早在中国内地开展个人寿险业务。
得益于高盛和摩根士丹利的资本支持，两年时间内，平安保险击败友邦公司，占据上海寿险市场一席之地。此后多年，在两大股东的推动下，平安保险与15家中资、合资、外资寿险公司进行角力，年年稳坐寿险市场头把交椅。
2002年，马明哲又拉来汇丰银行。2022年，平安保险总营收11105.68亿元，归母公司所有者的净利润837.74亿元。
与高盛和摩根士丹利的合作为平安带来的远不止资金、技术、经验，更重要的是为中国企业注入了一股新鲜的生命活力。高盛与摩根士丹利也因为这次投资收获丰厚。
（图片来源网络，侵删）