Natalie Massenet ，即便算不上“时尚界的互联网女王”，也足以获得这个行业的无数膜拜。《纽约时报》曾经在一篇文章中描述她的地位和美国版 Vogue 主编 Anna Wintour 不相上下：如果看不上一个设计师，那后者的市场销量就会收到剧烈影响。
“我们一般不会完全放弃某位设计师，” Natalie Massenet 当时对《纽约时报》说,“我们可能会对他们某个时装季的作品敬谢不敏。如果这个系列不够好，我们就不会放到网站上。我们购买量很大，所以可能会对某些指标产生影响。这是个巨大的责任。”
但比 Anna Wintour 更具说服力的，是 Natalie Massenet 用 Net-A-Porter（在中国叫做“颇特女士”，以下简称为 N-A-P ）完全改变了人们消费高价时尚产品的方式。N-A-P 创立于 2000 年，它经历过那波互联网泡沫和投资人的各种幻灭。同样是销售时尚商品（注意，我们不能简单把 N-A-P 定义为奢侈品电商，这篇文章后面会解释原因），同时期成立的另一个电商 Gilt 把卖点定位在为当时因为经济危机遭受库存危机的时尚品牌倾销库存──这就是 Gilt 发明限时打折商业模式的来源。
在 2010 年被瑞士奢侈品集团历峰收购时，N-A-P 估值为 3.5 亿欧元。11 月 21 日，彭博社声称 N-A-P 或许会从现在的东家历峰集团手里分拆上市，或者会被这个东家卖掉，但有常识的人知道这两件事不会同时发生; 11 月 26 日，路透进一步分析了上市传言的来源，这一回显得有理有据：传言流出是因为 Natalie Massenet 被证实正在和投资银行家以及分析师接触，以估得 N-A-P 目前具体的价值──这个做法与其说为了公司，不如说为了她个人。
根据 Natalie Massenet 本人和历峰在收购时签订的协议（历峰集团于当年财报里披露了这一点），到 2015 年 3 月 31 日，该集团将支付给 Natalie Massenet 相当于 N-A-P 全部股份的14% 的现金。
鉴于 N-A-P 已经在 2014 年做到盈亏平衡，有分析师预期这家公司到当前这个财年结束（也就是 2015 年 3 月 31 日），公司销售收入将达到 7亿欧元。再加上有竞争对手 Asos 和 Yoox 的市场估值作比较，分析认为 N-A-P 大约可以达到14 亿欧元的市值，也就是说，除去一些固定成本， Natalie Massenet 可以拿到至少 1 亿欧元。
是什么让 N-A-P 这么值钱？这个网站也会打折，但它最后给人留下了高端而不是清仓大甩卖的印象（它的确重新设立了一个折扣网站 outnet.com，但那是被历峰收购之后了），主要原因是 Natalie Massenet 当时对 N-A-P 这家公司角色的设定。
“人们以为零售体验和那些实体店就是卖东西的地方，”她 2014 年早些时候在接受《电讯报》采访时表示：“但实际上，应该是人们对新东西的渴望。顾客希望新东西，至于他们用什么方式买到，没有人教过那些卖货的人。”
这一点在时尚行业尤其明显，因为“一些早期的时尚电商实验都是由一些根本不懂时尚的人设立的，或者相反，是脑子里已经有过时成见的老人。他们都不能颠覆自己。”
Natalie Massenet 做时尚电商的起点很简单，但是至今依然对中国试图从事这个领域生意的人多有裨益：假想自己是一个要买这类商品的顾客。
让我们来看看 N-A-P 提供的服务：
1、网站送货配备了印有品牌标识的黑色箱式货车，所有货物都被装在黑色硬纸盒内，外层像礼物一样裹着印着品牌标识的缎带。
2、非常宽松的退货政策。
3、超过 350 位设计师在网站上出售他们的商品。
4、网站搜索快捷、信息陈列明确，产品信息和价格都一目了然。
5、在网站上给出风尚指南。
6、在曼哈顿提供当日达配送服务，标准配送服务则是免费的。
7、社交网络帐号服务由自己员工完成。
8、在每一个可能会存在服务对象的社交平台都设立了帐号：Facebook、Twitter、Instagram、YouTube、Tumblr……
9、经营一本纸质杂志 The Edit，同时发行电子版。
10、运营一个频道展示名人身着时装的样子，并给浏览这个页面的观众给出购买链接，附带一句话“随便你看到什么你都能买”。
11、在伦敦、纽约、香港和上海开设办公室，并在前三个城市开设物流中心，保证货物快速送达。
即便有人做到其中绝大部分，“出版纸质杂志”这一项极少有人做到──目前，这本刊物的发行量是每周 150 万份，一共包含 4 种语言版本。
这当然和 Natalie Massenet 曾经在时尚媒体行业（WWD）待过有关，但更重要的还是她的原则：凡是顾客可能需要的，我们就提供。这本刊物在制作上并不逊于英国版 Vogue 或者任何一本时尚杂志，有 40 页的份额分配给了独家专访之类的内容。
另外值得一提的是 N-A-P 旗下男装网站mrporter.com的运营思路。在报纸 Porter 摆上伦敦或者纽约的街头之前（当然现在它们还出版了至少两本书），这个网站就刊登大量类似于时尚日志和风尚人物专访之类的内容。换言之，它是一个生活方式网站，而不仅仅是个电商。之后之所以可以衍生到纸媒乃至书籍，也完全是因为这个生活方式定位：它为顾客提供了一种可信任的引导。
我们认为，这种方式虽然在大类上可以被划归为“内容营销”，但还是比普通的发一些内容可能略略相关的文章、然后就希望它在朋友圈病毒传播的做法高出太多。
在内容这件事上，投入和产出完全成正比，甚至可以说，如果 N-A-P 没有在内容上投入如此之多，他们的顾客并不会有如此高的品牌忠诚度，它也就沦为一个商业模式可以被轻易复制的电商。而目前，竞争对手 Asos 着力于 20 岁年龄段的消费者，意大利的 Yoox 虽然增长迅速，但是规模还相去甚远。
你也能很容易了解，为什么阿里巴巴旗下的天猫和亚马逊在构建自己时尚电商的身份这件事上路漫漫其修远──这两家公司都不够了解一个可能在网上购买奢侈品的顾客希望得到什么。它不仅仅事关一个公司有多少流量资源，还事关消费者在它们网站上感受到的氛围。一个成天想着卖性价比的公司不会赢得时尚公司的心。
但是一个有趣的事实是，尽管人们已经把“奢侈品电商”变成了一个耳熟能详的专有名词，但是这个词本身却是一个伪命题。只需看看几大所谓的“奢侈品电商”的商品目录，你会发现真正的奢侈品都不在其列：香奈儿、爱马仕、迪奥，嗯，还有近年身价高涨的 Celine。
不存在的理由很容易在媒体上找到：香奈儿总裁 Bruno Pavlovsky 在接受 Bloomberg 采访时说：“时尚就是衣服，衣服是需要你去看、去感受、去理解的东西。”
所以，很多人会产生顺理成章的疑问：什么是时尚？什么是奢侈品？难道这两者不是一回事？Vincent Bastien 和 Jean-Noel Kapferer 在《奢侈品战略》（是的它还有中文版）这本书里给出的定义让人信服：奢侈品建立于时间和稀缺性之上。
任何把产地移到发展中国家，或者以流水线方式制造大量商品的品牌，都不能称为奢侈品──除非，改变产地确实是因为所需工艺只有在当地才能实现。
从这个意义上来说，你就可以理解，为什么香奈儿这样的品牌，并不在 N-A-P 上出售。
让我们总结一下 N-A-P 给高端电商的启示：
1、服务、服务、服务。网站打开速度要快、搜索要快、付款要快、送货要快、移动端应用更新要快，但是打开包装的时间可以长一点。
2、引导生活方式，而不是消费。虽然你的最终目的是让顾客消费，但你应该告诉他们，值得他们消费的生活是什么样子的。
3、时尚无国界，扩展视野，消费者可能不仅比你知道得更多，还比你想的变得更快。
当然，N-A-P 的成功不能仅仅归功于服务，《好奇心日报》还报道过时尚电商中的新秀 Lyst，你可以在这里看到它的创始人的一些见解，其中一条谈及“为何美国时尚电商并不发达”。究其根本，时尚电商是整个时尚工业中的一环，如果没有最初在 WWD 等地方建立的时尚圈人脉， Natalie Massenet 或许很难白手起家──即便如此，她在被收购之前也经历了 10 年的经营，10 年，放在现在绝大多数创业者面前似乎都显得离谱，但要做好一个生意，求速成万万不行。
返观中国，时装工业尚未真正建立，我们还处在为各大品牌加工外贸的原始积累阶段，而设计师在商业化的道路上也刚刚起步。另一方面，在全球化经济的影响下，消费者对品牌和时尚的感知大大增进，他们渴望接触更多的风格和选择。在这种环境下要建立时尚电商，或者高端电商（这两者必然是一体），你只能看到层出不穷的打折促销。
所以，那些日日夜夜想着说着所谓高端电商的创业者们，在get到什么是消费者真正梦想的生活方式以及时尚之前，还是好好发展海外代购业务吧。