《基业长青》本是美国管理学家詹姆斯·柯林斯与杰里·波拉斯于1994年出版的管理著作。但是，自从他们明确提出“基业长青”之后，这就成了一个经久不衰的话题。任何一个有点抱负的创业者、企业家都或多或少的考虑过这个问题。
本文没有《基业长青》那么宏大的叙事，只是从一个实际问题出发来考虑如何维持企业存在与发展，那就是行业周期。“不积硅步，无以致千里”，我认为，学会如何穿越周期，才是保持企业基业长青之道。
众所周知，在分工如此细致的现代，没有一个企业可以独立存在，所有企业都在某个产业链之中，而位于产业链两端的企业是最容易受到周期影响的。本文的写作目的也是为了给这些企业一些启发。
提供原材料的企业位于产业链上游，它们几乎都是周期性行业。比如钢铁、海运、养猪，都属于周期性行业，波动非常大。
这个周期到底是怎么出现的呢？
首先，是因为这些行业供应的大多是原材料，而且主要供应B端。这个模式就决定了，你很难做出品牌。你看，煤炭、原油、铁矿石，只要型号参数一样，买谁的不是买？为了抢到市场，商家除了价格战，几乎没什么选择。
但是，打价格战就行了？还是不够。你看，这类行业本身技术含量不高，门槛低。这就意味着，一旦价格打下来，买家变多，就会有更多的新人入场。这么一来，很快就会供大于求。价格就一落到底。
然后，大家一看价格落下来了，没什么赚头，干脆散了吧。结果供应变少，价格又上去了。价格一上去，大家为了抢客户，又开始打价格战。新一轮的周期，又开始了。
那么，这些周期性行业，怎么对抗这个循环呢？我找到了三个做得不错的案例。
第一个，是煤炭行业。这是一个标准的周期性行业。好的时候能好到什么程度？据说曾经有个煤老板，要花一个亿买下康熙墓。不好的时候，就是煤矿的大面积关停。后来，为了熨平这个周期，煤炭行业的解决方案是，把以前的一锤子买卖，变成长期服务协议。
也就是，跟发电企业签订长协合同。根据以前的市场平均价格，再结合上下游的实际经营收益，来商定一个大家都能接收的价格，然后做长期服务。这么一来，发电企业踏实，因为供应变稳定了。同时，煤炭企业也有了一个稳定的长期收益。比如，山煤国际，2014年因为煤价下跌，亏损了17.24亿元。2015年亏的更多，23.8亿元。而2016年开始长期供应之后，他们就再也没出现过亏损。
第二个熨平周期的行业是券商。券商赚钱的主要方式，就是收取股市上的交易手续费。股市好的时候，交易多，赚的就多。股市不好的时候，赚的就少。而且因为券商提供的只是交易通道，因此只要是合规的券商，彼此之间其实没什么差异。互相竞争只能靠降手续费。高的时候千分之三，低的时候万分之二点五，直接打一折还多。
针对这个问题，他们的解决方案是，集体转型，大力发展财富管理业务。把过去一锤子买卖的交易手续费，变成长期的财富管理服务费。比如现金管理、债务管理、投资组合管理，甚至包括遗产安排等等。这个转型，让券商也在一定程度上摆脱了周期的束缚。比如，中信证券，2012年股市下跌，它的营收直接下降一多半。但最近6年来，只有在2018年出现过小幅下降，其他年份都是稳定增长。
第三个熨平周期的案例，来自养殖业。你看，这个行业也是门槛不高，而且主要面向B端做原料供应。它也面临着周期，你从猪肉价格的波动就能感受到。而他们的解决方案之一，是不能只依赖B端，C端的生意也得做。比如，圣农集团做的白羽鸡。以前是专供B端，比如麦当劳。而现在，他们也同时面向个人消费者，做起了熟食品牌。2021年，这部分收入占集团总收入的32%，毛利率高达16.62%，是传统养殖业务的4倍。
说到这，你发现没有。不管是煤炭、券商还是养殖业。他们熨平周期的方法里，都有一个共同点。那就是，过去是在短期里，提供特定的商品。而现在，他们都把重点，放在了长期服务于特定的人。比如，煤炭是把一单单的买卖，变成了长期的服务订单；券商也把一锤子手续费，变成了长期的财富管理服务；养殖业把短期的原料供应，变成了一个能够长期面对用户的熟食品牌。
从这个角度看，怎么熨平周期？也许答案就是，从提供特定的商品，变成服务于特定的人。
当然，除了上面提到的方法，还有一种方法就是用资本绑定上下游。具体该怎么做，请听我细细道来。
过去，我们一提到供应链，不外乎两个感受。第一，中国供应链强，是创业者信得过的基础设施。第二，因为是基础设施，因此总是有点默默无闻的感觉。至少不如前台的消费品牌那么抢眼。
但是在2022年，这两者的境遇，却发生了一点翻转。新消费品牌背后的供应商，发展势头直追，甚至超过了新消费品牌。
要知道，2022年，很多新消费品牌，表现并不算好。比如，融资下降。2022年新消费领域的投融资金额大概是674亿元，相比2021年下降了将近四分之一。同时，从上市公司的财报看，三只松鼠、良品铺子、百草味、奈雪的茶、泡泡玛特，这些名噪一时的品牌，都或多或少遇到了难处，有的业绩下滑，有的甚至亏损。
但是，它们身后的供应商，在过去一年却发展不错。比如做茶饮供应链的几家企业，像德馨食品、宝立食品、田野股份，2022年不是已经IPO，就是正在IPO的路上。
但是说到这，就引出一个疑问。毕竟，做供应商的技术门槛不是很高。那么，怎么保证品牌方一直选择你呢？首先，肯定是产品本身好。另外，给你一个新视角，那就是，用资本。
比如，有个公司叫田野股份。你在奈雪的茶、茶百道、沪上阿姨之类的奶茶店，买到的带果汁的饮料，里面的果汁，就是他们供应的。
本来，果汁的技术门槛不算高。那么，田野股份怎么维系牢固的客户关系呢？他们的做法就是，资本绑定。2021年，田野股份向奈雪的茶融资3864万元，向沪上阿姨融资322万元。这么一来，就把客户跟自己绑定，变成了同一个利益阵线。同时，站在奈雪和沪上阿姨的角度看，它们也有利。毕竟，向上整合供应链，这意味着自己的产品链更稳定了。
再比如，有个公司叫宝立食品。像肯德基的番茄酱、必胜客的意面酱，都是他们做的。宝立食品的做法跟田野股份类似，只不过不是吸引品牌方入资，而是向品牌方投资。
过去对品牌来说，资本是它们跑马圈地、烧钱扩张的*药弹**。但是从这些供应链企业的做法来看，资本也可以用来绑定上下游，让单打独斗，变成上下游协同作战。
总结一下，有两种方法可以帮助上游提供原料的企业穿越周期，抵御风险。一种是从提供特定的商品，变成服务于特定的人。还有一种是，用资本绑定上下游，从单打独斗，变成上下游协同作战。
讲完上游，我再说下游，特别是那些直接面对消费者，从事生产日常消费品的企业。以国潮点心为例。
你有没有发现，以前总是有很多烘焙点心铺，什么卖泡芙的、卖桃酥的、卖麻薯的，整天排长队。但是最近，排队的人明显变少了。我就有这个感觉。本来以为是个例，但是，最近，国内最大的餐饮产业媒体之一，红餐网，公布了2022年烘焙品类的融资数据，数据显示，新中式烘焙，也就是咱们经常说的国潮点心，过去一年可不怎么好过。要知道，早前这个赛道很风光，比如墨茉点心局、虎头局接连拿到过亿融资。2021年，整个烘焙行业获得22笔融资，其中新中式就占了9个。
但是，就在2022年，这个数字锐减。只有两个新中式烘焙品牌拿到了融资，而且最低的融资额度只有500万元，远低于之前。这不是一两个店铺的问题，而是整个赛道出现了滑坡。
为什么会这样？有人说是因为国潮点心缺乏创新，同质化严重。大家做的无非都是麻薯、泡芙、桃酥、蛋挞。假如拆掉包装，估计店员自己都分不清谁是谁。也有人说，是因为新中式烘焙开店太快，成本控制出了问题，营销成本太高，等等。
那么，回到最初，通过互联网的力量，把烘焙国潮化，这个风头到底是谁开启的呢？我特地去查了一下，结果很意外。当年第一波接触互联网的烘焙品牌，居然是一个来自天津的百年老字号，叫祥禾饽饽铺。
而且关键是，这个品牌虽然不算很大，但是从它身上，你能明显看到一种穿越周期的，小船闯过大风大浪的架势。首先，这个店据说是从现任负责人，杨明的太爷爷那辈传下来的。早年家族生意改成现代企业，你看，这是一个新周期，人家走过来了。再比如十多年前，淘宝刚出来的时候，又是一个新周期的开始，人家第一个冲上去，也玩得很明白。后来抖音之类的直播电商崛起，祥禾饽饽铺还是增长不错。
正好前段时间，我听到祥禾饽饽铺的当家人杨明的一场访谈。
在杨明的访谈里，我读出了一点穿越周期的方法。可以总结成，抓住三个关键变量。
第一个关键变量，是产品创新。你可能会说，这谁不知道？但是你要是仔细观察，会发现很多国潮点心，在这一块的投入似乎并不够，同质化比较明显。比如，枣糕火的时候都做枣糕，麻薯火了都做麻薯。但话说回来，假如全部创新，跟爆品潮流反着走，这也有风险。怎么办？可以采用一个折中的办法，就是在跟随爆品的同时，集中精力，做几款特色非常强的新品。比如祥禾饽饽铺做了个点心叫贵妃醉酒。据说是用五粮液酿荔枝，外面再做一层巧克力喷砂。至于味道，咱们先不说。至少这个产品，你只要看上一眼，就能记住。
而且很多时候，一个品牌的标识，往往就在这个特色品上。比如稻香村，你要是来北京旅游，山寨的稻香村特别多。怎么分辨？有人会告诉你，认准包装上有三个禾字的。但是，这也未必十拿九稳，造假的有时连包装也一起造假。最稳妥的分辨方法是，你看看这家稻香村里，有没有卖散装的熟食？没有未必是假的，但是有，就一定是真的。因为这个东西的山寨成本比较高，就没人做。你看，本来是一个特色产品，做着做着倒成了品牌标识。
做好一个国潮点心，关键其实在于八个字，品牌做旧，产品创新。品牌可以打传统文化牌，但产品得有特色。从这个角度看，很多品牌，其实恰好是走在另一条路上，叫品牌做新，产品做旧。也就是，品牌使劲搞全球化，但是产品反而缺少特点，随大流了。但是事实上，放在短期，跟着做爆品很保险。但是假如把视线放到周期这个尺度上，主流之外的创新，也应该成为常态。
第二个要抓住的关键变量，是新基础设施。也就是，当基础设施级的新技术出现时，即使短期赔钱，也要想办法抓住它。
比如15年前，淘宝大范围破冰。卖糕点要不要去上面开个店？当时好多人都觉得不划算。因为传统点心普遍有很强的地域属性，客户多是本地人，而且保质期短、容易碎、不好运输。
但是要知道，假如把视线放大，能成功把你带到一个新周期，稳稳上岸的，恰恰是新基础设施。当年祥禾饽饽铺就采用了一种非常原始的，既费时又费力的方法，上了这个新基础设施的大船。没有数字化系统怎么办？手工打印表格，填写订单。点心容易碎怎么办？自己去工厂里，亲自上阵打包。
再比如，供应链，这也是一个过去几年快速崛起的基础设施。但放在过去，好多老字号讲的是作坊式的生产方法。但是，要想跟上这一波竞争，这个基础设施你要不要用？当然要用。
那么，这是不是意味着，只要出现一个新技术，就一定要跟上呢？也不是。这就要说到，第三个要抓住的关键变量。确切地说是一组关键变量，叫基本盘和雷区。
基本盘是无论环境怎么变，都一定要做的事。雷区是要根据环境变化来调整策略，用来试错的。比如，对烘焙店来说，线下一定要做，是基本盘。但至于去哪儿开店，是雷区。是开在商场还是开在社区？先打满自己所在的城市，还是应该先开到外埠去？这些其实都不是计划内的。
比如祥禾，2020年年初的时候，他们还说要去全国开店。也去谈了上海、西安等地方的店，结果疫情就来了。那个时候他们突然发现，天津商场里的房租降了好多，商场一层的上好地段的店也空了出来。那就把计划调一调，变成以一个城市为模型，一个城市打满再去外地。
你看，线下是基本盘，一定要做。但线下的额外增量是雷区，可以抱着试试的心态，随时调整，让环境去推动产生决策的变化。
最后，回到穿越周期这件事。你发现没有，今天说的三个变量，产品创新、基础设施、基本盘与雷区，其实可以用一句话总结。就是，要想穿越周期，就得抓住那些周期级的变量。你看，长线的创新策略、新基础设施、基本盘与雷区，这些都是不经常出现的变量，因此短期很容易被忽略，但它们恰恰是做好长期的关键。
想要保持企业的基业长青，显然，学会穿越周期是基本功。今天，我从提供原材料的上游企业和面对消费者的日常消费品企业两个方面，总结了那些成功企业穿越周期的经验和方法，希望对你有所帮助。