过去几年，零售业受到很大挑战。零售巨头沃尔玛2016年在全球关闭269家门店，裁员1.6万人；仅2017年上半年，沃尔玛在中国关闭的门店数量就达16家之多。
与之相对应的，是人们很少逛实体超市了。超市的日子不好过，商场同样惨淡。很多曾经火爆一时的百货商场，现在门可罗雀。而另一边，随着互联网飞速发展，电子商务看似高歌猛进，不断吞噬线下零售份额，导致很多做传统零售生意的人都非常痛恨电商，他们认为互联网公司在掏空实体经济。
当大家觉得零售越来越难做时，2017年全国社会消费品零售总额超过36万亿元，同比增长10.2%，其中通过电商完成的数量大概在10%〜20%。显然，在很多传统零售企业觉得“末日降临”时，整个中国的消费品零售总额不但没有减少，反倒在增加。而看似发展迅猛的电商并没有吞噬多少线下零售的份额。2015年，很多电商企业逐渐意识到一个严重的问题：电商用户的增速开始放缓。
一方面，最容易接受电商的那批用户基本都上网了，剩下的绝大多数用户，由于习惯、地域、年龄等原因，让他们上网买东西，可能就是一场持久战。另一方面，因为见识到互联网的巨大威力，大批卖家纷纷从线下走到线上，开始依托交易电商（淘宝、天猫、京东等）、社交电商（微店、代购、微商等），以及内容电商（微信公众号、IP植入、直播电商等）销售商品。
用户数量增速放缓，电商数量却在迅猛增长。卖家比买家增长快，直接导致一个结果：电商获得一个潜在客户的成本，即所谓的“流量成本”越来越高，在网上做生意越来越难，互联网的流量红利迅速消失。原来互联网不是零售的万能药，至少不是速效药。原来让大多数人上网买东西，是要靠一两代人的迭代才能实现的目标。更可怕的是，原来在网上买东西，并不必然意味着便宜。
高歌猛进的互联网电商，遇到了重大危机。阿里巴巴、小米和京东，都已经感受到增长压力。怎么办？去哪里找新鲜、便宜的流量？这时，依旧被传统零售占据的80%〜90%的广大线下市场，自然就成了互联网电商的进军目标。
怎么进军？从互联网的云端向地面空投伞兵部队，带着最先进的装备，攻打传统零售的市场，这就是新零售。阿里巴巴、小米、京东，以及其他加入战局的公司，虽然战术各不相同，但是战略概莫能外。一场由互联网流量危机引发的新零售变革，就这样开始了。
零售，是一系列商业模式的统称，是通过某种交易结构，让消费者和商品之间产生连接，把商品卖给消费者；反之亦然，让消费者找到商品。用阿里巴巴的话语体系来讲，零售其实就是把最终付钱的“人”（消费者）和“货”（商品）连接在一起的“场”。这个场，可能是场景，可能是物理位置，也可能是一个行为。
零售的历史非常悠久，但自古以来，它的本质却没变过。在物物交换时代，有人家里养羊，有人家里种水稻，有人想吃大米，有人想吃羊肉，于是产生了交换。
怎么交换？把羊牵到对方家去吗？他可能除了换米，还想换棉花、换青菜，这样一来就会非常麻烦。于是，这些有易物需求的人约定具体的交易时间和地点，后来交易地点慢慢固定下来，成为集市。
集市是商业地产的雏形，其作用就是连接商品和需要商品的人，即连接人与货，我们称之为场。集市本来是一个约定，后来越来越固定，逐渐演变为今天的商业地产。商业地产的发展，带来了百货商场。百货商场也是一个把人与货连接在一起的场。你去商场买西装，商场已经把西装（货）存在库房里，并留了几件在外面，搭建好货架、镜子、试衣间这样的环境（场）方便你试穿，你喜欢就买走。
再后来，出现了连锁商店、超级市场，你去买酸奶、薯片，都是去一个把人与货连接在一起的场。再后来，出现了电商。电商也一样，淘宝、天猫、小米商城、京东、有赞商城、直播电商、朋友圈代购、微商等，都是一个个场，卖家拿着货去连接人，或是买家网聚人，一起去找货。
所以，零售的本质，就是把人和货连接在一起的场。不管技术与商业模式历经多少次变革，零售的基本要素都离不开“人货场”这三个字。人货场是零售业永恒的概念。
而新零售，就是效率更高的零售。互联网电商之所以能挑战线下零售，就是因为在“人货场”这三大零售要素中取得了更高的效率。
面对新的挑战，将线上线下的优势结合起来，用数据赋能，提升场的效率；用坪效革命，提升人的效率；用短路经济，提升货的效率。创造更高效率的零售，就是新零售的使命。
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