创业过程中，公司最重要的资产是什么？
有人认为是产品，有人认为是商业模式，还有人认为是市场份额！
我个人是非常看好商业模式对于企业的重要性的，一套好的商业模式就是可以帮助企业迅速打败那些看似强大的竞争对手，成为新的行业老大，这也是我写《颠覆与重构》的根本原因。我希望读完这本书的创业者能够领略到书中的精髓，并且帮助他们如愿成为真正的行业老大，这样就算我没有从中赚到什么钱，我也会比谁都开心。
可是在设计商业模式之前，还有一个非常重要的东西要注意，那就是搞清楚公司的核心竞争力，它可以是强大的品牌、独家销售渠道、庞大的分销网络、成熟的生态系统等。
只有围绕着公司的核心竞争力设计商业模式才是最重要的东西。事实上，很多企业之所以能够越做越大，就是因为抓住了自己的核心竞争力，并且不断复制粘贴，成为了一家庞大的集团公司。
提起体育运动品牌，大家可能会首先想到耐克，因为它是全球运动品牌中市值最高，最有影响的品牌。殊不知，在30多年前，耐克并不是行业老大，锐步才是。
锐步起家于1895年，那个时候，我们国家还处在清朝时期。耐克则成立于1972年，两个品牌之间差了78年的时间。因此在上世纪70年代和80年代，锐步的知名度要比耐克高很多，也更能赚钱。
1987年，锐步的净利润是3.09亿美元，耐克是1.64亿美元，只是锐步的一半多。到了2002年，锐步的净利润下滑到了2.47亿美元，耐克却涨到了11亿美元。
为什么耐克在短短的15年之内对行业老大完成了一次大反转呢？
最根本原因是耐克特别会利用自己的核心竞争力发展业务。耐克的核心优势是在运动鞋服领域拥有数百项专利技术，这也是耐克能够起飞的关键因素。这些专利能够保证耐克生产出比较好的产品，消费者也是可以感受到的。
耐克最开始生产的是慢跑鞋，在鞋子受到欢迎之后，开始进入到网球、篮球、高尔夫等运动中。
耐克由于产品质量过关，在商业模式设计上，都是采用高举高打的方式，不断复制粘贴，这种做法也很奏效，不断开疆扩土，成为新的细分品类的王者。
想要进军网球领域，就会找费德勒、莎拉波娃等著名的网球运动员代言；想要进军篮球领域，就会找乔丹、科比、詹姆斯等顶级NBA巨星；想要进军高尔夫球领域，则是找老虎伍兹代言。
这些顶级运动员的代言费都很高，但是耐克完全是屡试不爽，非常顺利。这也是耐克能够对同行老大实现反超的根本。
那么问题来了，耐克有没有出现过失败的情况呢？
答案是肯定的，曾几何时，智能健身手环很火，耐克盯上了这个市场。按理说，耐克本身就是一家体育用品公司，生产一款智能运动手环也是理所应当的。
可是耐克的手环FuelBand却翻车了。产品一经推出，公司就又用了传统的推广方式，高举高打。詹姆斯就是代言人，这些以往屡试不爽的套路在手环上却失败了。原因则是手环是一款智能硬件产品，这跟耐克传统的鞋服印象产生了冲突，再加上智能硬件的研发需要投入巨大的费用，耐克显然没有为此做好准备，这也导致了耐克的失败。
谷歌也同样出现过类似于耐克的失败，比如谷歌眼镜、谷歌笔记本等。不过谷歌是一家专注于创新的公司，很多时候，就算知道它大概率会失败，但是还是会尝试一下，毕竟公司的预算也是够的。一般的公司最好不要学习谷歌，真的会负担不起这种开支。
谷歌用无数次失败，延伸出了谷歌地图、谷歌地球、安卓等分支领域，一个成功的领域就足以弥补之前几十个领域的失败。
经过观察，我们可以发现耐克和谷歌成功的项目基本上都是跟自身核心业务相关的领域，失败的项目则脱离了公司的核心业务，跟那些重新创业的公司没有任何区别，因此，失败概率也很高。
有一项统计数据显示，这些巨头公司在尝试一项全新的跟公司核心业务没有关系的领域时，失败的概率是75%，但是在利用公司核心优势向相关联的业务进行扩张时，由于方*论法**是通用的，基本上可以复制粘贴，成功的概率可以达到50%。成功概率是公司做不相关业务时成功概率的2倍！
看了耐克和谷歌的成长路径，知道我们公司应该怎样稳妥实现营收的大幅增长了吧？
这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代，用颠覆式创新与新商业模式融合，全世界都是你的舞台！
在新商业的世界里，没有被淘汰的行业，只有被颠覆出局的企业，未来所有的商业竞争都会聚焦在“颠覆与重构”上。
一家公司或者一位老板，如果颠覆与重构能力短缺，注定会提前败下阵来。
请记住：没有创新力，哪有想象力；没有想象力，何来竞争力；要想*局破**突围，必须颠覆原有商业模式，重构新的商业模式！