果见案例库
根据「管理全景图」汇总相关模块案例。
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案例详情
问题
2 号提了一批新的需求，中间反复调整多次，不断补充细节。所以 14 号才能完成相关的原型设计。要求 25 号提测，给测试团队留了 2 天时间，再给 3 天时间 debug，30 号提交上架。团队预估的时间，996 的情况下，也要到 30 号才能提测。
不能保时保质完成，团队整体绩效都会受到影响。作为团队负责人，我是不是要考虑下家了？
能砍的已经砍了，其余功能都是互相关联的。最关键的是，我已经三次提出资源不足，超负荷运转也存在较大延期风险，领导把时间从 24 号放宽到了 25 号。
领导坚持时间节点的要求我可以理解，但是多加了一句，如果不能按时保质会影响整个团队的绩效。这意味着，即使大家拼死拼活赶出来了，也可能因为质量方面的牺牲，白做了。
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@小罗
如果一定要在30号上架的话，你目前需要做一件事：砍优先级低的需求，放在迭代的后续版本里，要么就沟通延期上架。
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@阿迪
上线时间不能变更的情况下，建议把需求按照优先级高低分类，确保主流程能够上线。向上级领导汇报团队的人力和工作的计划。向下和团队内部沟通一下项目的现状和接下去的工作负荷情况。
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@桥风
了解老板要的核心功能是什么，优先考虑完成核心功能，并且简单处理非核心功能，或者直接砍需求。 老板意图应该是挤压排期的水分，估计之前的排期也是有水分的。所以一方面和老板沟通，确保核心功能，一方面和团队沟通，让大家高效完成开发计划。
三次提出排期风险，才给多了一天时间。这个我理解是给你们的压力。你评估目前的时间是不是极限了？如果是极限，那可能产生的风险，你要提前和老板沟通。
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@妖精
1. 先了解必须要那个时间点上线的原因;
2. 评估按照这个时间将付出的代价对那个原因的影响，和上级确认是否可接受;
3. 寻找满足老板需求的其他方式；
4. 告诉老板，员工不是神，请尊重客观规律。
如果这 4 种方式都无法达成共识，作为我个人的选择是离开。
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@赵海俊
想想老板怎么考虑的吧，这情况在中国某种程度会一直存在。老板有老板牛逼的地方，现在中国很多都是屁股决定脑袋，大家都这样最后就很麻烦。
项目紧急加班，在中国暂时没解。其实还是看付出和得道有没有成比例。*今条头日**为什么工资那么高，加班加的。
全景图分析
诊断
老朋友们大概能猜到，我们肯定会从「结果评估三要素」来聊这个案例。但是我们要知道，这个模型工具的前提是「上级是讲道理的」。面对一个拒绝沟通，就是什么都要的上级，我们也就只能尽力而为，一起接受那个必然的结果了。也许是到了上线日期，需求缺斤少两，或质量不尽人意。又或者必然的延期等等。
应对思路
向上沟通
无论是「希望上级接受自己的建议」也好，「拒绝上级的不合理需求」也好，「调整上级的预期」也好，「说服上级给予资源和支持」也好，归结起来都是让上级接受我们的看法，采纳我们的方案，把我们的认知和期待输出给上级。
对于这类需求的沟通目的就在于输出影响。当你对上级的影响力很小的时候，即使你的技术和方案再优秀，说服的可能性也是有限的。
个人的影响力的确需要长期经营，很难在使用的时候暴增。但还是有一些影响力在短时间内是可以提升的，假如你此时就要发挥影响力去说服影响别人，不妨在下面几方面下些功夫。
- 厘清对方的诉求和重要关切。(互惠)
- 找到能够支持你的权威人士或权威说法。(专业)
- 反复打磨你的思路和逻辑，让你的观点和结论很有说服力。(专业)
- 诉诸情怀。如果你觉得沟通对象可能买账的话。(情绪)
- 展现你的决心和气魄。(情绪）
从上面这些建议中，针对本案例我们可以做那些尝试呢？
1）与上级沟通了解，时间期限的必要性，质量需要达到的程度和标准。（得到一致的结果后，记得需要同步团队成员，否则团队成员也会不理解）
2）寻求这个项目中涉及到的其他合作伙伴的支持。比如我们只是研发团队的负责人，那么可以寻求测试、运维等团队负责人的支持。
3）如果有历史上的案例，可以看下当时的结果。如果是成功的做到了哪些点，如果失败的，原因是什么。举证给上级，让他了解情况。
4）告知上级如果什么都要的结果，可能是就是最后真正重要的东西可能没保住。因为无法做到是一个客观事实，我们会按照自己的理解去保住某一个要素。比如我们保住了质量，但是也许上级内心想的是需求一个不能少。让对方了解到会出现这样更加糟糕的结果。
结果评估三要素
就如我们上面所说的，从来没有什么「什么都要」的决策。常常必须付出一些代价，牺牲一些愿望。比如时间、进度、质量，基本做不到都要、都好。
一个项目的结果，其实是在这三个维度上有弹性的，可以在一定范围内灵活把握。我们把这三个维度称为「结果评估三要素」。
没有项目是一定能完成或一定完不成的，需要先弄清楚需求方的核心目的。实际上，这三个维度都是可以变化的。
- 进度是否一定要如期？是否必要？
- 如果质量达不到 90 分，那么能否达到 70 分?
- 如果效果不能都实现，那么能否实现主干功能？
以上可尝试去和相关方协商。遇事不必当即否定或肯定，而是先弄清楚需求方最关心的是什么。
作为管理者，我们需要站在「大团队」的目标下，和相关方一起做出最优解。可能协商后发现质量是第一位的，也可能是进度优先需要牺牲一些质量。也可能是为了大目标，确实需要阶段性的加班。
相关文章：拓展思考：结果评估的三个维度（进度、质量、效果）对于我们给下属安排工作有何启示？
更多内容可查阅图书《知行：技术人的管理之路》。
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