“三分” 就是分工、分权、分责。组织本质上就是社会分工的产物，以前一个人能干的事情，为了提高效率和产出，控制风险，就需要分开来做，所以就有了分工。分工的同时权和责也就一道分出去了。
判断一个员工是否按流程办事，首先需要看他是不是做到了“工权责”三分，只有三点对应上了，他的那一段才是正常的，如果对不上，说明有问题，管理者要拎得清，不要被员工的托词和假象迷惑。
“一链” 就是流程表单链。本质而言，流程就是内部交易的过程，外部交易通常由口头约定（商业环境非主流，更多存在于农业社会）、订单、合同等契约的形式加以承诺，而内部交易就是通过一系列流程表单的形式加以承诺的。
“一负责” 就是每一个流程都要有一个流程负责人。流程出现最常见的问题就是“铁路警察各管一段”的现象。防止这一现象最简单的方法是确定流程负责人，这个人要对整个流程的完成与否负责，虽然他并不是流程环节中其他参与方的上级。
谁应该是流程负责人？笔者的观点是：谁代表这个组织对“客户”负责，谁就是这个流程的责任人。这个“客户”既有外部的，也有内部的。这一点，管理者同样要拎得清，不能被假象和托词迷惑。而且，强化流程负责人流程协调权力的有效方法就是在各方发生争执的时候，站在流程负责人一边，除非这个人本身做事不对。
采购的“牛”是需要规划出来的，
如果您在做着策略需求那一块的商品采购，您会碰到很多困难，但同时您会学到很多常人学不到的技术、产品、如何制衡供方的技能等？您是不是觉得很有挑战，全身会充满“鸡血”的样子？
如果能在做着杠杆需求那一块的商品采购，您应该会很骄傲，因为公司的大部分采购节约来自于您这一块，那么，您是否理解了为什么有些采购会感觉很“牛”？
如果您在做着非重要需求的那一块的商品采购，请不要泄气，这一块采购最能挖掘和锻炼您对流程的高效运作，当某一天您策划了一个自动化购买流程，减少了人工成本时，您是否也很有成就感？
瓶颈需求是一个很吃力不讨好的商品采购，却也是供应链将来发展的“多品种小批量”模式的反应，这一类的采购是很“苦”的，但您能交到很多“仗义的哥们儿”，他（她）们能理解您，帮助您一起攻克难关，您会体会到别样的成就感。
当您理解了采购工作的时候，您还会觉得采购是个肥差吗？
为什么很多人都喜欢采购这个职位，是否因为只看到了那些杠杆需求，认为采购是件如此简单的工作？