之前我们分享过很多关于内容运营、客群分层、营销活动、私域等很多方向的内容，意在我们要通过理论学习来健全自己的“逻辑框架”。而学习的对象，除了同业之外，是比我们发展更难、竞争更激烈、步伐更快、体系更完整的互联网和零售两个行业。 不是向他们学习“成体系的打法”而是学会“构建这种体系的能力”。
本期邀请有料知识官·银行转型与创新专家-胡国强，跟我们一起聊一聊“营销日历”那点事儿。
* 本文投稿首登于《零售银行》月刊2023年2月
近3年来受到整个商业环境热捧。原因有三：好用，好理解，好抄。但是很显然，大家都感受到，在抄了很多“营销日历”之后，发现抄来“营销日历”既不好用也用不好。而转向银行业，营销日历是一种能够长期使用，不断更新，反复迭代的运营工具，特别适合银行这种需要坚持长期效应的“账户类型企业”。疫情放开的时代，获客活客的难度并未随着三年数字化转型的提速有明显的的改善，反而在无接触环境下人与人的疏离感在明显增强。就让“营销日历”把银行的运营工作化成一泓泉水，清雅恬静地流淌进客户的心里。当别的银行行长还在拍脑袋“我们下个月搞个这个活动吧”的时候，你已经按部就班循循有序地逐项完成着你的规划，卷死他们。
Part.01- 营销日历的底层逻辑
营销日历是组织营销的一个工具，真要说神奇，也没有多神奇的，就是将很琐碎的节庆运营活动，归纳整理到一张工具表格中。以时间为线索，以节庆纪念为触发条件，形成覆盖全年的运营方案。从这个基础触发，我们可以正式认识一下营销日历：
（一） 营销日历对银行的作用
即使是很厉害的运营高手或者营销专家，你最多是有大量的运营办法和方案，可是如果你不具备一个体系化的运营框架，那就表示，你仍然是在单兵作战，而无法与整个体系配合作战，也不能将经验和能力转化成整个体系的能力，更不能将这种能力通过数字化手段进行解读和赋能。从个人来说，这是一种能力保护，对银行来说，这是重复人力资源成本。为此，我们需要营销日历来形成一种“运营”框架，而不是“营销”框架，再以这个框架体系来吸收各种能力的填充。
1、构建银行壁垒
营销日历能够引导银行的商业运营，而这种运营能力随着框架越来越完善会形成一种牢不可破的壁垒。当前商业快速发展，在三个领域已经被互联网行业遥遥领先，分别是“产品”“技术”“运营”，而“运营”是银行唯一能与互联网一较短长的地方。没错，不是平分秋色，是一较短长，各有所短各有所长。这个壁垒建立在两个方面：
一是银行能快速综合线下线上资源，虽然反应速度比互联网慢，但是银行的线下能力远非互联网可比。
二是银行能深入抓住客户情绪，有“抖音”在前比起抓客户情绪的效率银行并不是最快的，但是因为钱引发的悲欢离合、爱恨情仇是很多的，所以银行抓住的客户情绪最深入。这两点不仅是银行对抗互联网的法宝，更是银行之间相互竞争打造出不同文化风格的银行的有效手段。
2、减少运营盲目
营销日历能避免运营的盲目性。近10年来的数字化转型，银行并不是没有人尝试过运营岗位和运营工作。但很快这样的岗位和职能被“产品管理”给吞噬了。原因是什么？是如果“运营不自己找活干”那就真的没活干。这种情况的结果是，如果你不被转产成传统的“表亲”型产品人员，那每天的工作状态是这样的：无计划的运营，不知道自己要干什么，更有甚者等着领导指示等着领导拍脑袋，号称“跟着指挥棒走”。
无目的的运营，不知道运营的目标是什么，缺乏整体思维，天天围绕营销的几个指标转，陷在指标的陷阱里出不来，从来不在全局层面找解决办法。
无效果的运营，不知道客户的感知在哪里，也不花时间研究和思考，只一厢情愿地提供各种运营手段和服务，或者鸡都没养大就急着杀鸡取蛋，忽视长期工作的效果。看看，这些是不是都是营销日历可以解决的问题？
3、看清运营的艰巨
营销日历能够让银行看清运营工作的艰巨，让银行感受到运营工作的成果是多项能力综合之后的长期结果。这种艰巨性包括四个选择：
一是同业之间有没有门槛。大部分情况下，那种盯指标做营销的同业，一点都不可怕，这就叫没有门槛，但是如果这个同业有一到两个场景或者生态是你银行进入不了的，那么你就被他“卷”着一定要做好运营。我就曾见过一个开门红某个地级市的存款向单一一家银行流动的可怕局面。
二是在底线和觉悟中做选择。也就是你的业绩容忍窗口是多久，决定了你能在运营的什么环节将客户转化为业绩，尤其是那些会消耗客户资源的业绩转化。
三是时间、精力、智慧、金钱你至少投入一项，运营是一项高收益但必须高投入的工作，同时也反过来说明，银行如果没有自己的运营班底将一事无成，看看那些运营外包的银行在过去的三年有什么样的建树吧。
四是运营需要跟多的主动性，运营工作的自由度很大，能接受的创新、娱乐思维可以触动工作者的神经，但是如果你不准备主动工作，那么面临的压力也是超级巨大。这一些，当与营销日历结合在一起的时候，是不是肉眼感知的迎刃而解。
4、展现运营的专业
营销日历可以让已经取得成果的专业运营脱颖而出，减少外部对你工作的干扰。在此之前，你必须承认银行的运营并不专业，营销日记这种好用的工具，也只是从互联网和零售行业向银行传递过来的。这种专业体现在三个方面：
一是营销日历可选择，摒弃了银行的旧客户观念，承认客户的差异性，也就丰富了自己对日历节庆选择的多样性。
二是营销日历可协调，摒弃了一员工一机构一产品的低端营销陋习，而站在全局高度，通过全能力支持、全资源调度实现一体化运营。
三是营销日历可编辑，摒弃了银行组织营销能力成长缓慢的问题，能在复用、复盘、调整、创新的过程中反复锤炼不断升级。可以说，第一本营销日历的建立，银行里一部分员工就开启了通向运营高手的成长之路。
（二） 营销日历的运营意义
作为运营工具，营销日历能够深刻地体现和解释运营的意义。通过在工作中展现这种运营的意义，使运功工作变得有价值、有成效。简单阐述一下： 营销日历，就是一个记录有利于营销的关键时间点，以便于围绕这些时间点组织各种资源完成运营工作的“一本日历”。 这种日历具有什么样的运营意义呢？
1、蹭热点
营销日历标记的日期来源可以很多，但是其中最核心的意义，就是“蹭热点”。先不说是否能够将客户转化为产品收益，单从客户参与度的角度来说，有热点和没有热点的两个银行客户活动，客户会选择哪一个？大家可能想都不想异口同声的答案是“有热点”，对客户来说，哪怕是吃瓜，也得找“有热度”“保熟”的瓜对不对？商业领域为了蹭热点，引入了大量的“洋节”，比如：“圣诞节”。互联网领域为了有热点，甚至亲手创造一个节日“双十一”。而银行业为什么那么看重“开门红”，因为既符合银行的业务特征，又能蹭一个中国人的传统热点“新年”。在热点的加持下，客户的积极性会被极大的调动起来，就算排除突发事件每年周期性地会出现那么多热点，所以造成蹭营销日历当中的热点是可以预计，并可以组织利用的。
2、抓时机
营销日历的日期标记也可以是根据一些条件来获取的，比如：今年夏天超过40度的日子，银行就组织客户开一个“水上清凉之夏”的泳装派对。这种获得的“条件”，就叫“时机”。所谓“天时不如地利，地利不如人和”，听起来有一种“人定胜天”的唯物主义力量。但强如诸葛亮的《隆中对》也设置了“静待天下有变”的条件触发机制来实现“统一全国”的目标。营销日历在借助一些“不需要太高”的科技手段之后，就可以轻松实现这种触发机制，帮助银行抓住时机。比如：通过工具在手机天气APP中设置“15日天气预报出现40℃天气”就提前10天通知，10天时间够银行安排针对活动了吧？
3、有理由
名不正则言不顺，言不顺则事不成。你要跟员工们说“一个月后的周末，大家都挺闲的，周日搞个客户活动吧？”员工一定觉得你“吃饱了没事干”。但你要说“一个月后的周末是女神节，周日搞个客户活动吧？”员工觉得你“说得对，就得找个好时机来做活动。”你给员工一个努力行动的理由，员工的积极性就会完全不一样。反过来，客户也是需要理由的。你跟客户说“周末我们银行搞个活动，给您准备了一些礼物。”客户说“有病，疫情呢，有啥礼物？你有药啊？”但要是你说“周末我们银行搞女神节的活动，我们特别邀请您这样气质最好的客户来参加”，客户大概率回复你“就属你眼光好，我们半天休息，准到。”营销日历不就是拿着各种版本的历法来各种找理由么？元旦、新年、回历新年、泼水节、光棍节、父亲节、母亲节、美国南北战争胜利纪念日、五月花号残害印第安人悼念日等等等等。
4、懂客户
营销日历的构建和使用，逼着银行必须懂你的客户。根据你客户的特征，对营销日历上的这么多节点进行取舍。有朋友说“小孩子才做取舍，大人全都要”。你有本事一个月十几个不同的节日纪念日，你都把活动搞起来？但12色情人节，你就没有本事每个月都搞一场活动。所以，你必须真正的根据客户的民族、种族、宗教信仰、兴趣爱好等等多方面特征来选择符合客户需求的历法、节日、纪念日等等来开展运营工作。而这些客户特征，往往是具有浓重的“地域特征”的，这与银行的“属地化管理”非常契合。你就说，一个美国的银行，敢在印第安人自治区搞“感恩节”活动么？
5、懂自己
有了营销日历，了解了客户特征，银行真的就能抓住这一类客户么？还要考虑，自己是不是能服务好这批客户，你有没有服务他们的能力。你要是只会摆摊设点营销办卡，你觉得你能混进蒙古族自治州的“那达慕”盛会里去么？这就叫“能力不匹配”。你去那边跟心胸辽阔的蒙古汉子们打交道的银行员工，肯定也得“吨位”够才行。这叫“专门能力需求”。那你银行的小伙子们，能在“蒙古式摔跤”“骑马”“射箭”上获得个好名次，谁能拒绝“国狮”给他们推荐的银行服务呢？这叫“关键服务能力”。你有什么能力，才能抓住什么样的活动机会。这种能力分成两个层面：一是组织能力，这种往往集中在银行的高级机构，通过流程化、模块化、经验化，将这种能力传递给各下级机构，这种能力不关键。二是实施能力，这种能力可以具体到基层机构和个人，你吹拉弹唱的能力，你的文化理解的能力，你的文体两开花的能力，这种能力才是关键，但是随人保存，不可转移。银行要用营销日历懂自己，就是要懂得自己的基层有什么样的能力。
6、懂运营
等最后的营销日历形成之后，银行从全局上审视营销日历，才能真正懂运营工作应该怎么做。总的来说，是一句话“知道工作节奏”。拿着日历表在手，就能知轻重，知疏密，一张一弛文武之道，充分把我客户的品牌感知惯性。节奏感出来了，就不会让客户觉得你太“吵”，也不会觉得你“太冷”。通过营销日历来懂运营，再具体拆分成三个部分：
一是知道见效周期，而不会老玩“急功近利”的“不见兔子不撒鹰”，根据日历表提前安排好合理的“种韭菜”“收割韭菜”的节奏。
二是知道知道投入产出比，以往银行每一个产品条线都无限度无节制地为自己负责的业务指标争取资源，等回到全局立场，银行运营部门纵览全局考虑资源的时候，投足产出比就能在选择机构、活动和产品的时候起到决定性作用。
三是能复制，跟以往很多银行在一个地方开展了活动就“不计前提条件”地随意复制相比，营销日历在帮助各级机构在真正区分了客户适应性之后开展复制，这才是“真的能”复制。
Part.02- 学会构建营销日历
营销日历，你可以去网上*载下**，能*载下**到很多不同的日历本，这种日历本标记了很多假日、纪念日，然后在后面简单标注了一下这些纪念日的意义以及可以搞一些什么活动。这种营销日历对一个想长期开展运营工作的银行来说有什么用？所以，有效益的营销日历，一定是银行运营人员自己构建出来的。
（一） 先认清自己
构建营销日历之前先自省，清楚地认识自己之后才能构建出合理的营销日历。
1、角色定位
第一件事情要认识清楚，在银行的运营人员，通常有两种角色，这两种角色在构建和使用营销日历的过程中承担的作用是不同的。
一是“管辖行组织营销中心”或者说叫“运营中心”，营销日历通常在这里构建，并对其中的每一个分支和时间点进行连续的设计，并从全局上调整资源来进行规划。
二是“基层行营销执行者”，他们是营销日历的使用者和营销工作分配之后的执行者，他们必须按照营销日历的要求，不断跟进资源到位的节点和运营活动开展的流程，按照要求完美执行。可能大部分银行的朋友都是后者，但是对于银行来说，更有价值的是前者。
2、能力定位
其次，需要了解自己的能力，这个“自己”除了构建营销日历的“本人”之外，还包括他可以拉动为之开展工作的“拉直队伍”。比如：大堂经理队伍归你管。能力的主要体现是层级水平，也就是你能够实施什么水准的运营活动，这个层级非常重要，直接关系到营销日历可以执行的高度问题。比如：有的人可以构思和设计一个全省级商户的年会水准，而有的人只能组织街办门口搬两条长凳跟大妈聊天。这种层级通常包括三个层面：
一是全局性，通常选取的时间点适合在线的方式开展运营。比如：“新年”要到了，给客户准备一个“年度账单”，告诉客户他们的投资收益情况和消费管理情况，这种活动可利用数字化程度很高，但是专属性却很低，非常适合线上开展。
二是区域性，通常选取的时间点采取线下的方式开展运营，或者通过线上转线下的运营方式。比如：“情人节”期间，可以通过手机银行积分兑换鲜花，并在预定在指定时间送到指定地点。只要当地有银行机构，你可以选择跨地区定花送花。
最后是指向性，通常选取的时间点适用范围非常小，只针对少数客户群体，甚至就是某个客户个人，这需要面对面的运营方式。比如：作为基层执行人员，肯定会把“某客户生日”维护进营销日历当中去的，那么这个时间节点肯定是需要努力创造面对面沟通的环境，也只能指向这个客户个人。
3、资源定位
第三，无论你是什么角色，你都需要把自己手中能掌握的资源做一个清楚的定位，这些资源的状况影响你的整个营销日历哪些能做哪些不能做，也影响你开展运营活动的效果。这些资源的信息包括资源的种类，数量、质量、层级和周期。前面三项大家很熟悉，我就不多说了，说一说层级和周期。层级指运营人员需要的资源所归属的管理层级，比如：你是一个手机银行管理者，你就管不了专业队伍，但是手机银行信息推送功能，就在你的控制范围之内；你想安排一场私行级客户活动，需要3个私行客户经理，但他们不在你的管理权限之内。周期指可以使用这些资源的时间窗口。
比如：营销费用，二季度的配额用完了，你再想搞活动要花钱就得安排到三季度；你要搞一台国庆晚会给省里面领导看，但是你们向总行借的声乐专家只能10月3日到，那你就不能把晚会安排在10月1日。资源定位比的也是一种能力，比的是你平衡协调、沟通博弈的能力，但是你有了营销日历在手，博弈起来就有理有据得多。
（二） 再找本日历
好了，到真格的地方，你现在要找一本日历。网上不乏一些功能繁多，可以标记任务计划很清晰的日历。如果是作为一个营销个人，那么这种日历完全没有问题，但是作为运营管理和营销组织者来说，这样的日历还需要进一步完善。
1、日历工具
从日历工具本身的角度来说，需要有两个基本功能：便于查看和便于分发。看到这里，你可能会默默祈祷自己银行的数字化能力要强一点才好。即使不太过硬，你也无需抱怨，毕竟日历工具找起来并不太难。
便于查看，主要体现在最好给构建和使用日历的各方随时能够调阅的日历工具。在少数银行这种能力已经植入了营销管理或者客户关系管理系统里。当然，我们更需要的功能是“到时提醒功能”和“随身携带功能”。如果银行没有开发，那么可以通过很多手机APP实现。
便于分发主要是指营销日历会经常调整，在不断博弈中发生变化，这就需要将各种情况及时维护进日历中，并随时同步给所有的构建者和使用者。当然，如果你真的什么也没有，excel是你最后的解决方案。缺点是更新同步速度慢，优点是利于补充细节和统合全局。当然，优秀的营销日历是可以向客户传播的，所以很多直播领域通给客户下发营销日历，达到给客户和活动预热的效果。
2、添加历法
最基本的一本日历只有公元纪年的基本历法，在中国增加了农历纪年的历法。但实际上，因为国家、民族、宗教、阴阳（太阳历还是月亮历）不同，世界上在同步使用的历法还有很多。某些历法中标记的时间点和纪念日非常有用，当你的银行想深入服务某些特殊的客户群体，那么这些历法就需要添加进你的营销日历，并且进行深入研究。比如：我们所采用的公元纪年就是阳历（太阳历），虽然看起来是一个国际通用历法，实际上是基于基督教的宗教基础，所以我们看到的圣诞节、感恩节这些都属于基督教节日。要知道，参与的人越多，你搞的运营活动越没有什么价值，专属性的缺乏让客户觉得“你不懂我就别瞎掺和”，所以添加不同的历法是非常有必要的。
3、节庆与特殊事件
拿到日历了，就要往日历里添加进节庆和特殊事件，这些节庆和特殊事件才是我们开展运营的依据和理由。大部分的重要世界节日、国家节日是会随着主要历法自动添加进去的，比如：元旦、中秋节之类的。到了民族节日，往往只有民族历法中才有，尤其是一些历法的特殊纪念日，比如：很多民族或者宗教都有的“斋戒日”、有些地区和民族有“寒食节”、有些职业有职业节日5·12是“护士节”，又是“汶川地震纪念日”。当然，汶川地震纪念日属于特殊重要纪念日，类似的例子很多在民族重要事件中都能找出来。最后就是银行各级机构补充的杂七杂八重要事件，比如：“网点开业纪念日”“网点主任的生日”“XX客户的生日”等等。有时候经过集思广益，还能发掘出类似“网点全员脱单纪念日”等有趣有价值的时间节点。
（三） 认识你的客户
有时候，我们把客户想得太复杂，但对绝大多数时间和绝大多数银行来说，我们开始考虑客户考虑得太少了。正好借着构建营销日历的机会，我们好好认识一下我们的客户。
1、客户属性
每个客户都是有多重属性的，在单位有职业属性，在家庭又有家庭角色，那么在营销日历中，更多的体现出客户的社会属性。这种社会与民族、种族、宗教信仰、历法等等相关。当一个人生活在社会中的时候，必然承担他的社会角色。比如：我们中原地区普通人，可能比较多的是汉民族，中华民族代表的黄种人，即使是没有任何宗教信仰的情况下，也会崇敬我们历代先贤，基于对“屈原”的崇敬，所以我们要过端午节。认识了客户，才能从众多的时间节点中，选择客户喜欢或者重视的那一部分开展运营。
2、重要日期
我们把日历中的重要日期进行再加工，实际上就是以业务重心、运营周期、组织能力、资源配给和行业特性分别对这些日期进行甄选和运营设计。
（1）业务重心
大家都知道银行的工作其实是有典型的业务重心的，比如：一季度开门红，二季度抓客户，三季度抓盈利性产品，四季度抓重点指标冲刺，“季季红”“全年红”是不现实的。所以要清晰地定义运营工作中“种地”的时间和“割韭菜”的时间。比如：某银行三季度以信用卡为销售目标，那么二季度开始到三季度，开展跨四个月的“Walk & Eat边走边吃一夏”的运营活动，能激活客户的消费欲望，开展客户信用卡使用教育，最后还能争揽和做货一大批收单商户。
（2）运营周期
运营周期，指平均多久开展一次运营活动，不同的运营活动形式，对银行的负担是不一样的，对客户的“骚扰程度”也是不一样的。初步认识，以客户获利为核心的活动，以日为单位都可以。比如：发红包、发优惠券、线上抽奖这种。以客户与银行共同利益为核心的互动，以周为单位比较合适。比如：银行的大额存单业务，有限额度的预定可以每周在社群里抽奖。而以银行为唯一利益方的业务，以月为单位比较合适。比如：保险业务或者贵金属业务。当然运营周期的考量因素并不仅仅只有这些。
（3）组织能力
前面已经说过组织能力的影响因素，主要是“分层”。在营销日历上，银行需要标记点的主要是不同的时间节点，由不同的层级来开展运营工作。比如：春节的活动，总行统一搞。元宵节的活动由各省市指导网点开展。而植树节的活动，由网点可选择的开展。
（4）资源配给
这个时候，你的营销日历已经密密麻麻布满了各种大大小小的运营活动，剩下的就是配置资源。在营销日历的大表上，对比自己手中的资源表，将核心的资源补充进去。一是费用，营销费用每一年都会通过财务部门拿到大致的盘子，留有一定余量供调节之后，按照运营活动的投入产出比填入资源，最后不够了怎么办？当然是将投入产出比差的项目砍掉。二是人力资源，主要是体现在两种情况的人力资源安排：一面是上级组织的大型活动需要基层机构配合的，这需要调配相关专业人员去支持基层；另一面是需要基层自己根据自己的人力自愿能力来投入到对应的运营活动中去。
（5）行业特性
除了宇宙行，每一家银行都有或者都应该有一个专精的行业领域，这种行业领域所具有的特征，也直接影响着营销日历的构建和执行，银行势必要根据这些行业的活跃特征来配合构建营销日历。比如：互联网电商行业期待双十一，而线下零售行业则依赖传统节庆，海外购物的行业则依赖圣诞节感恩节，旅*行游**业喜欢夏天，而两广海南的旅游则喜欢冬天。在银行需要沟通大量三方合作伙伴的时候，这个特性尤其需要深度考虑。
3、基层可参与度
营销日历安排的活动的时候往往需要熟悉基层的运营管理者，因为他需要考虑执行层的可参与度问题，你说搞一个夏季音乐会，结果基层没有这个能力，那么这个计划就是一个空话。执行度需要考虑四个方面的问题：
一是客户封闭情况，这些客户是不是只有你的基层能抓住，抓住的可能性越大，能力越大。比如：银行某员工的父亲是当地少数民族的大祭司。
二是生态覆盖是否完备，前面说的，银行很多活动需要三方服务商的共同参与，基层机构是否能洽谈到对应的生态合作者。
三是是否能关联上合适的银行业务，虽然我们强调对客户的转化不能操之过急，但是很多业务潜在的“伏笔”还是要打下去。比如：前面我们说的“Walk & Eat边走边吃一夏”活动，就是用4个月时间打下的信用卡推广伏笔。第四是参与深度的问题，批量客户最讨厌一种人，就是“交浅言深”“自来熟”，这种人在银行营销岗位不少，经常给人以缺乏分寸感。银行要开展运营活动，究竟能参与多深，决定了银行的业务影响有多深。比如：过年搞一个农村回乡祭祖的活动，你是只能跟人家送送礼品开两张卡，还是可以到祠堂里跟人家族一起吃年夜饭，还是人家家里祭祖的时候把你作为最重要的宾客招待上座。这个差别非常大。
4、日历交互
上面基层可参与度的问题，如果规划层没有办法区分怎么办？这个时候需要将营销日历逐层下发下去进行交互，交互的过程既是博弈的郭晨个，也是规划层了解执行层的过程。这个反馈一般包括四个部分：一是规划反馈，在总体的营销日历中，对一些基层来说，是不是存在没有考虑到的全局影响的运营安排。比如：某个活动在全国都可以开展，但是在某民族自治区就不能开展，容易引起民族矛盾。二是支持反馈，营销日历安排的工作，是否存在基层机构没有能力执行，或者偷懒假装没有执行能力，这时候需要让他们反馈需要获得的高层支持，包括全局支持和局部支持。
比如：网点说没有人手搞活动，让管辖行给派3个员工去帮忙；网点说没有信用卡经理去签单，让管辖行支持2个信用卡滞销经理一个月时间去签单。三是局部反馈，也就是基层执行机构自己想开展什么活动的自我规划，遇到时间或者资源倾轧的时候，需要高层予以让步。四是收益反馈，执行层的博弈筹码，你凭什么不执行上级安排的日历，而需要自己设计，那么就要拿出你可以获得什么收益。
（四） 日历构建
经过对自己的认识，对客户的认识，以及运营组织部门对营销日历的构建、资源的调配，再与执行层进行沟通反馈，这个营销日历基本就构建出来了。你要拿着这个执行，执行效果还不好说，但是最起码没有人会觉得自己“没事情可干”了。然后要做什么呢？你会觉得“这么多事要干”怎么干得完？所以为了保证运营质量，需要对营销日历进行再调整。
1、做减法
第一件事，你要清楚的知道，你做不了这么多事情，所以“见面砍一半”是你最好的选择。不仅如此，在平衡博弈的时候，还要允许基层砍项目，按照重要级标记1-5个等级，每个等级的项目占比20%，除了最高等级1级的项目不许砍，每一个层级的项目都要允许别人不参与，允许执行机构砍掉。
2、做平衡
砍掉之后，大部分的下级执行机构会补充他们自己觉得需要的运营活动。觉得自己客户基础好的，会加强业务产品的转化。觉得而自己客户基础不好的，会加强客户沟通和活动。觉得自己能力欠缺的，会做一些简单见效快的业务。觉得自己能力很强的，可以抓一些生态建设和长期垫底的工作。最重要要做的平衡，是产品部门间的KPI冲突，执行层的精力是有限的，各个产品部门的考核权重如果过高，执行层被迫将会重点倾斜，甚至叠加配置资源。这一点需要反复平衡。
3、时间差
资源是有限的，尤其是人力资源，所以在很多运营活动中，优秀的人才需要像救火队友一样各出灭火。在营销日历中，围绕着人力资源的时间差争夺十分明显。当然，等级越高的活动，占有优秀人才的可能性越大。这里特别要说一点，集中优势人才组成的“特种部队”是十分有效的。
4、定评价
营销日历就是一张日历表么？从上面已经看出来了，除了日历表至少还包括两张表： 一是活动安排表，二是资源配置表 。但是这里更重要的是一张“评价表”，有评价才能保证安排的工作执行到位。评价表包括两个方面的内容： 一是执行评价 ，主要用于评价营销日历中运营活动下发之后执行的好坏情况，这属于过程管理。 二是结果评价 ，主要是对接运营活动有没有达到理想的业绩目标，这一点与绩效考核是相通的。这种评价的目的不是为了动摇绩效考核，而是为了后面的总结复制提供直观的参照数据。
5、定流程
这个时候，才到了每一个运营活动拿出来，做具体的方案，怎么预热、怎么邀约、怎么开场、怎么活跃、怎么转化。时间跨度是多少，具体的资源配置改如何进行。每一个时间节点的运营活动，做成活动工具包。至于怎么做这种工具包，很多教营销活动的老师都会说，我就不废话了。经过这一步，一张单点的日期表，就变成了一张横向条形展开的工作流程控制表。
（五） 执行辅导
到了运营活动执行的时候，执行辅导必不可少，通常情况下包括三种支持：资源支持、能力支持、渠道支持。
1、统一运营统一资源
对于自上而下强制要求的统一运营活动个，一定要统一资源，资源需要在活动开始的时间点前投放到位。比如：银行的全国性抽奖活动，奖品要提前准备到位，最好配送到获奖客户家里。银行的“边走边吃”活动，最好是总行谈妥一揽子小吃店品牌，全国同步活动。统一资源有利于将活动品牌化，各种形象设计能够达到统一标准，在大范围内的活动掀起热潮之后，能够形成一种风潮持续热度很久。
2、专业运营垂直支持
在能力方面，对专业度有要求的运营，要进行垂直支持，自上而下推进相关专业能力向执行层落地。比如：某银行搞一个全省新锐瓷器艺术家展览活动，在全省巡展的10个城市里银行组织活动的专业人员必须全程跟进，不能讲这样的工作做成工具包交给基层执行机构。这种情况下，专业、经验和稳定的沟通能力，就变得十分重要了。
3、数字化一体化渠道
在渠道方面，无比通过数字化手段实现全渠道一体化支持。基于数字化的运营，可以将很多服务做得很细致，带给客户只需要安心参加活动就好的局面。比如：以前抽奖要搞个转轮，抽到礼品需要客户自己现场搬回家，现在抽奖转轮下面放个二维码，客户一扫码礼品就直接配送到家。基于数字化的一体化渠道，可以把各种活动的安排方式、参与方式变得形式更多样，背后带来的是银行对客户的深度理解和多样化文化靠近。
（六） 总结复制
等到年末，一本营销日记，再带上各种运营活动的文案资料，最终为总结、复盘和复制奠定了良好基础。到年末的时候，还有三件事情要做。
1、拿红笔打钩打叉
拿出评价表和红笔，做的好的工作打勾，做的不好的打叉。做得好的，有条件就兑现一些奖励，无论做得好不好都要进入下一个环节，进行复盘。
2、复盘与细化
将营销日历每个是时间节点的工作翻开，工作能够进步的根源就在于复盘。做得好的工作，当中总有一些纰漏点，现场是怎么解决的。或者有一些新的创意和想法，可以写进方案当中，下次运营类似活动的时候可以拿出来尝试。做得不好的运营活动，要找到出问题原因在哪里，通过什么方式解决。解决问题的方式，通常是两个方向。一是提前弥补或者准备好资源应对；二是在情况突变的环境下，需要经验丰富应急能力强的人坐镇指导。
3、固定活动模块化
对年度反响优秀的运营活动，在经过复盘、细化、整理之后，将这些活动通过模块化的方式固定下来，做成一个“XX运营活动包”，一面是方面再次使用的时候，轻松就能加进新的一年营销日历当中。另一面，在“产品服务化、服务产品化”的服务管理中，可以将这一整个运营服务手段作为一个产品进行反复锤炼。
营销日历，本身并没有什么神奇的，但是在营销日历构建和执行过程中，不断理解客户、不断创新手段、不断完善自身运营能力，这才是银行运营工作能追上互联网行业的最*法大**宝。作为银行新兴的运营岗位人员，也通过营销日历这样的工具，丰富自己的工作、完善工作的条理、在不断总结和分析中不断提高和成长。当别人银行的运营人员还在找事情做的时候，你已经拿着满满当当的营销日历，准备卷死他们了。
易有料简介
易有料yiyouliao.com——企业级内容智能运营服务平台，基于强大的内容理解、推荐算法和大数据应用等能力，为多行业提供AI智能内容创作与生产、海量精选版权内容供给、数字资产管理与分发、智能展业营销的服务。2021年完成金沙江创投千万级美金A轮融资，目前于北京、上海、深圳、杭州、武汉设立分公司。
为金融行业提供成熟的内容模型、丰富的行业内容，利用行业标签库完善用户画像及行为数据，致力于内容价值挖掘，创造新的内容终端运营场景，推动企业内容数字化的发展，构建多触点、多场景精准的内容营销与用户运营解决方案。
现已服务客户包括平安集团、中国银联、招商银行、广发银行、交银银行、招商信诺、支付宝、华为、OPPO等200多家客户。
2021年，易有料与「浙江大学计算机研究院」已达成AI内容生态战略合作，共创的「AI实验室」近年来一直围绕AI内容生态领域的关键技术研发，今年，双方将聚焦“AIGC领域”共同探索，推动企业内容产业的数字化发展。