【前言】
走合法化道路，管好施工挂靠，并非要让挂靠合法化，而是选择合法途径，将传统挂靠转化为内部承包，通过加强管理内部承包，进而管好挂靠。如何将违法的挂靠转化为合法的内部承包？这不单是一个理论问题，还是一个实践问题，更是一个观念问题。笔者站在实践角度，从管好“人、财、物”三个方面，总结自己的观点，在此与大家分享。
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将挂靠转化为内部承包，需要挂靠双方转变传统观念，统一思想轨道。“人、财、物”作为一个经济体的三要素，加强管理内部承包，就是要管好施工单位的“人、财、物”。
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一、管好“人”
如果说“管好人是管好一个企业的前提”，那么说“管好了挂靠人就等于管好了施工企业”，一点也不夸张。人都是有思想的，既好管，也不好管。思想统一了，那就好管了，也就管好了。施工单位与挂靠人签订劳动合同，让挂靠人有了“归宿感”；设立项目部，让挂靠人有了“存在感”；签订内部承包协议，让挂靠人有了“安全感”。让挂靠人从内心“升起”了这“三感”，不愁管不好。
1、签订劳动合同
施工单位（即：被挂靠单位，本文二者通用）依法与项目经理（即：挂靠人，本文二者通用）签订书面劳动合同，为其办理社会保险，并发放工资薪酬和年终奖，既“加固”了劳动关系，又让项目经理“刷到”了归宿感，还可进行合理税筹。
办社保、发薪酬，还给年终奖，施工单位岂不是在做“赔本买卖”？这就是一个观念问题，当然更是一个技术问题。“羊毛出在羊身上”，工资、社保费、年终奖等，均源自项目工程款。工程款尚未到位，需由项目经理自行垫付，即：先将需要发放的工资薪酬等费用转入施工单位账户（形成施工单位对项目经理的借款），然后通过施工单位统一发放工资、扣缴个税、社保费用等，待项目工程款到位时，施工单位再从工程款中“偿还”上述借款平账。有人问，项目经理“有活儿”（有工程）的情况下，可按上述途径操作，“没活儿”怎么办？我认为，对于一个手持“项目经理证”的正常人来说，谁都是“积极而为”的，哪有“主动后退”的。即使暂时“没活儿”，也可通过“预交保证金、暂留备用金”等途径，变通实现上述目标。
项目经理如何从施工单位让自己的钱“落袋为安”，这是一个核心利益问题，如何能让“落袋的钱”含金量更高，其中又内含一个“节税”问题。除通过上述给项目经理及其项目部成员发放工资薪酬、年终奖、缴纳社保等方式外，还可通过解除劳动合同发放补偿金的途径进行“节税”。项目经理劳动合同的期限，可以结合项目工期、工程保修期等因素具体确定（一般应长于工程保修期限）。项目完工后，如解除劳动合同，一次性补偿金可以作为节税点进行筹划。详见：财税【2001】157号《财政部、国家税务总局关于个人与用人单位解除劳动关系取得的一次性补偿收入免征个人所得税问题的通知》，按当地上年职工平均工资3倍数额以内的部分计算，免征个税，同时“三险一金”可在计征其一次性补偿收入的个税前扣除。
2、设立项目部
项目经理部，简称项目部，是施工单位为了完成某施工项目任务而设立的不具有独立法人资格的临时性机构。项目经理是项目部的核心人物，项目部是项目经理负责制的承载主体。施工单位依法设立“真正”的项目部，让项目经理“刷到”存在感，将其思想与施工单位统一起来，进而激发项目经理的干劲和热情。
设立项目部，有两条途径：一是项目经理自己“招兵买马”，所招“八大员”“入籍”施工单位，按照前述要求签订劳动合同；二是项目经理“单枪匹马”“加盟”施工单位，“八大员”由施工单位配置。无论选择哪种途径，都要明确项目部成员工资薪酬、年底奖金、社会保险等，均由项目部独立承担。项目部“模拟法人”独立核算，自负盈亏。施工单位深度参与项目管理，摈弃“只收费、不管理”的传统模式，从源头上抹掉“管理费就等于挂靠”的“惯性”裁判思维。
传统挂靠中，所设项目部完全游离于施工单位的管理体系。项目部“体外循环”，导致挂靠人“营养过剩”，而施工单位被拖到“日渐消瘦”。这类项目部，是一种“假”项目部。如挂靠人前期报价有误，再加上中期管理粗放，或者后期结算低于预期的，其把这样的项目看成一块“鸡肋”，选择主动失联，隐身退到后台，相当于给施工单位留下一块“烫手山芋”。
3、签订内部承包协议
施工单位与项目经理签订内部承包协议，明确各项经济承包指标，按照“自负盈亏、超额奖励”的规则进行“分成”，让项目经理“刷到”安全感，对项目管理心中有数，对项目盈亏心里有底。内部承包协议，好似一副“金*铐手**”，项目经理主动“绑定”自身利益与单位利益。这是极为有效的激励机制。
为“绑定”利益，事先约定对外承担连带责任，是一种稳妥的选择。鉴于连带责任属于一种法定或约定责任，故内部承包协议可以约定项目经理与施工单位对外承担连带责任。此连带责任包括“对上”和“对下”，其中：在与发包人所签订施工合同的专用条款或补充协议中应明确“对上”承担连带责任，在与专业或劳务分包商的分包合同或与材料供应商的购销合同中应明确“对下”承担连带责任。在施工现场办公室应将内部承包协议或主要内容“上墙”作为一项管理制度，并与施工单位合同管理制度有机结合，别让“表见代理”总是成为压垮施工单位最后的那根“稻草”。
如挂靠人自己没有项目经理证书，或其证书尚在其他单位注册，施工单位应要求与其“合伙”的其他项目经理签订书面协议，并要求相关经济主体提供有效担保。
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二、管好“物”
挂靠与被挂靠人“对上”承担连带责任，有明确法律规定。但“对下”是否承担连带责任，需区分具体情况而定。司法实践中，“对下”签订物资采购合同，只要有项目部的印章（即使“私刻”“擅刻”），裁判机关均会认定系以施工单位名义所签订合同，进而裁决二者承担连带责任。甚至在挂靠人处于失联状态，材料商为了降低诉讼成本，仅起诉被挂靠单位，法院也会判决被挂靠单位单独承担民事责任。
在将挂靠转化为内部承包并设立项目部的情形下，如施工单位仍对项目部进行粗放管理，则风险丝毫不比挂靠情形的低。试想，挂靠情形下有挂靠人“候着”承担连带责任，即使被挂靠人承担了责任，还有追偿的可能性；而内部承包情形下只有施工单位作为责任主体，其对外清偿债务后，如未签订内部承包协议或虽签订但约定不明的，甚至都无法追偿。
如何管好内部承包的物资采购，针对这一问题，笔者提出如下几点建议：
第一，管好合同签订环节。
（1）拟定合同模板
针对物资采购的种类，由施工单位的物资、财务、法务等部门共同拟定各类材料的采购合同模板。如果条件允许的话，最好是由施工单位统一印制合同，并统一进行编号。
（2）选定供货主体
施工单位应遵循市场规则，按单位有关规章制度，入围若干家信誉好、实力强的材料供应商，所有项目施工材料均需从入围企业中采购。如果具备招投标条件的，最好经过竞标，选定入围及供货企业。
（3）领取合同
某项目需要签订物资采购合同时，应通过内部管理部门（法务及合同管理部门），向施工单位领取统一印制的合同，所领取的合同，应按连续编号统一登记于合同台账中。
（4）签订合同
建议先由材料商的法定代表人或其授权代表（需要附书面授权及本人签名的身份证复印件）签字并加盖单位印章（行政章或合同章），然后由施工单位的内部管理部门（法务及合同管理部门）进行审核，审核通过并出具签署意见后，方可由施工单位法定代表人或其授权代表（需要出具授权书并附本人签名的身份证复印件）签字，加盖施工单位或项目部的印章（项目部的印章应由施工单位统一管理）。合同中必须约定施工单位指定的现场接货人员（包括其姓名、身份证号、身份证复印件等），现场接货人员最好由施工单位派员与项目部派员两名代表组成，合同中应当明确由两名接货人员共同签署的接货单据方为有效。另外，合同中要明确约定“先票后款”（即：先开发票后付款），发票抬头一定要开给施工单位，发票种类（增值税专用发票、增值税普通发票）以及税率要明确约定。
（5）备案合同
合同签订完成后，应由施工单位的物资、财务、合同、法务等部门分别备案一份，作为今后履行或者签订补充协议以及结算支付的依据，杜绝实践中“合同满天飞、补充一大堆”的乱象。施工单位按照项目采购合同的备案情况，制订项目材料资金计划。如项目部不配合办理合同备案工作的，施工单位应采取相应措施加以督促，例如：按日考核加收管理费、不予结算支付、不予出具验收资料等。
（6）补充协议
合同履行过程中，如需签订补充协议的，也应按照上述程序要求，实行统一版本、统一领取、统一审核、统一签订、统一备案等管理制度，杜绝项目部“擅自”签订补充协议的现象。
第二，管好合同履行环节。
（1）货物清点入库
货物（一般指主材）到场前，项目部应以书面方式通知施工单位（通知范本可由施工单位统一制作）。两名接货人员（施工单位派员与项目部派员）共同到场与供货商代表办理清点入库手续。如项目在外地，施工单位所派常驻工地材料员的工资薪酬等由项目部承担，但仍应以施工单位的名义发放，此类工资薪酬等均可进入施工单位的成本。另外，施工单位对于自己所派材料员，也应严格实行考核制度，杜绝长期驻地而被项目部“同化腐蚀”。对于清点入库的单据（一式几份），项目部留存一份，其余应交回施工单位物资、财务等部门各保管一份，作为结算付款的依据。对于辅材的采购入库，可以实行简易程序，但简易程序不等于无程序。
（2）开具发票挂账
项目部应按合同约定，督促供货商及时开具正规发票（一般来说，对于施工主材需开具“专票”，对于辅材“普票”即可），交回到施工单位进行挂账。发票应严格按照税法及合同约定开具，对于不符合要求的发票或者缺少出入库“要件”的，不予挂账。如项目位于外地，辅材供应商最好也能确定几家，与施工单位签订长期供货协议，并要求开具正规发票。对于某些特殊辅材的零星采购，如需以现金方式支付的，可由项目部先行支付，索取正规发票后回施工单位“报销”，但报销凭证应明确备注专项资金。
（3）货款支付环节
施工单位应按项目进度或者施工组织计划，要求项目内部承包人预先将一定金额的现金打入项目专属账户，以保障材料采购的付款；或者在每次付款前，由项目内部承包人将资金打入专属账户，然后通过该专属账户向材料商付款。待项目进度款或结算款回到施工单位账户，施工单位扣除税金（将来向发包人开具建安发票所需税金）以及内部承包管理费（在内部承包协议中约定）后，其余部分“归还”给项目内部承包人。
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三、管好“财”
如果说施工单位管的好不好，关键看挂靠，那么进一步可以说挂靠管的好不好，核心在财务。在传统的挂靠管理中，项目部的财务就像一个“过路财神”，回来的工程款除2%左右的“管理费”属于施工单位外（扣除的税金*票开**时需向税务机关缴纳），其余部分均需“返给”挂靠人，相当于“左兜进、右兜出”，财务流水看似充盈，实质亦为“虚假繁荣”。
传统的挂靠，施工单位财务管理制度松散，将其置于“过路财神”的尴尬境地，一点都不意外。试想一下，一个个分散的挂靠个体，各吃各的“饭”，夹到筷子里的“肉”，岂能谦让别人。
加强财务管理，关键在于加强财务的集中化、统一化管理，对此，笔者提出以下几点建议：
第一，设立项目部专属账户。
传统的挂靠，由于没有设立项目部的专属账户，从不同发包人处回来的工程款，以及从同一发包人处针对不同分部分项工程回来的工程款，往往都会进入施工单位的同一个账户。跳进一个“池子”游泳的资金，彼此难分，某一个项目的司法冻结，就会波及其他项目的资金安全。
施工单位如果根据不同项目，设立不同的专属账户，不但可以有效监管资金的使用，同时也可有效保护资金的安全。专属账户应由施工单位财务负责人与项目部负责人共管，与开户行签订共管协议，约定双方印鉴同时当场，方可动用户内资金。户内资金实行专款专用，专项用于项目实施，施工单位的其他项目不得“窜用”本项目资金，避免出现施工单位依靠管理费和进度款“过日子”的常态。
第二，实行财务管理集中化。
针对每个项目设立专属账户，并非要让每个项目的财务独立管理，而是要实行集中化管理，集结到施工单位的层面进行管理。
施工单位应该制定严格的财务管理制度。财务管理制度不但要经过决策层讨论决定，而且要在执行层中贯彻到底。股权层中的法人代表主管财务，决策层要设财务分管领导，执行层要设财务专管领导。严格执行“财务一支笔、收支两条线”的管理制度。
对于外地的项目，施工单位也要集中委派财务人员进入项目部，严格执行施工单位的财务管理制度。当然所派财务人员的工资薪酬等由项目部“自行”承担。
第三，实行财务管理统一化。
传统的挂靠，在施工单位的授权下，挂靠人“自收自支”（“自收”指的是挂靠人自己向甲方收取工程款，“自支”指的是挂靠人自己向材料商等付款），曾让施工单位吃尽了苦头；稍有改进后的挂靠，挂靠人虽不再“自收”了，但仍在“自支”。在“营业税”时代，由于不受“四流合一”的限制，挂靠方多开一些成本发票，从被挂靠方“报销”费用，同时套回自己的利润，这是“合法”的老路径；“营改增”后，如仍走老路，将会涉嫌“虚开”。
施工单位财务统一化管理，统一开具工程款销项发票，统一收取工程款，统一接收材料进项发票，统一对外付款，不但有利于财务统一化管理，而且有利于统一化税筹，达到节税目的。
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【小结】
合法化是管好挂靠的唯一途径。将挂靠转化为合法的内部承包，从管好“人”，到管好“物”，再到管好“财”，每个环节都会挑战制度与执行。管理过程可能会繁琐一些，甚至达到麻烦的程度，但现在的麻烦，是为将来的不麻烦。
文章转自上海市建纬（包头）律师事务所争议研究室！