前两天，科技圈有影响力的媒体InfoQ发表了一篇文章，讲谷歌取消了“OKR考核”，采用了新的绩效管理体系GRAD。

整天研究OKR的米米吓了一跳，赶紧跑到谷歌官网和外网仔细研究了一下，发现谷歌只是引入了新的绩效系统，通篇压根儿没有提到半句要取消OKR。。。

我们部门群里也展开了讨论，最后这些组织管理的专家们不由慨叹：OKR进入中国10年了，到现在大家还以为OKR是个考核工具。。。

“OKR考核”可能是中国HR圈子最广泛的谬传，和客户沟通的时候，被问到次数 Top 1 的问题肯定是：OKR考核和KPI考核的区别是什么？

今天，米米想和大家掰扯掰扯，OKR到底是什么？OKR和KPI的本质区别到底是什么？OKR和绩效考核的关系到底是什么？

OKR是什么？

OKR，目标（O）与关键成果（KR）管理法。

OKR本质上是一套目标管理方*论法**，起源于1954年彼得·德鲁克提出的MBO（目标管理）：

• 1940年前后，惠普开始采用目标管理的方式工作，那个时候彼得·德鲁克是惠普的咨询顾问。
• 1954年彼得·德鲁克将这套管理方式抽象提炼，提出MBO（目标管理）工作法。
• 1971年安迪·格鲁夫将MBO引入英特尔并起名iMBO，并通过这个方式实现了上下同欲、快速应变，打败当时最大的威胁摩托罗拉。
• 1999年，英特尔的董事成员约翰·杜尔投资了谷歌，将这套方式介绍给谷歌的创始人，改名为OKR。这套工作方式，推动谷歌创造了如Gmail、Youtube等颠覆式创新，自此，OKR开始发扬光大。

（图片来源：《2021 OKR实践白皮书》）

O回答的是 What 和 Why 的问题，促使我们思考：

• 围绕着企业的使命、愿景、战略，部门、团队、个人的目标应该是什么？
• 为什么是这些目标？
• 为什么这些目标的优先级最高？

KR回答的是 How 的问题，促使我们思考：

• 围绕这些目标，应该怎么做？
• 这些做法是最优解吗？
• 还有更好的实现目标的策略和打法吗？

站在企业管理的角度来看，OKR起到了承上启下的作用，将公司的使命、愿景、战略落实到个体。

站在个人工作的角度来看，OKR起到了激发思考的作用，促使个体不断寻找更聪明的工作方法。

OKR和KPI的区别是什么？

OKR和KPI都起源于目标管理，都有目标管理的作用。

但是，OKR和绩效考核不直接挂钩，KPI和绩效考核直接挂钩。

传统的KPI管理方式是什么？

年初老板拍个指标，这个指标可能是直接对去年的数据乘上 1+15% （预计的增长比例）。

因为环境是确定的，增长是线性的，所以增长比例也很容易预判。

然后老板分摊给每个业务线负责人，让大家自己完成各自的指标就行。

但是，负责人之间不知道彼此的指标，所以出现了一个个“部门烟囱”，各干各的，难以合作。

然后每个负责人也一层层把指标派下去，员工们只知道要完成这个数，但具体怎么完成呢？

老板不管，员工你自己看着办吧。

而且，KPI直接和绩效考核挂钩，到了年底，老板就根据你目标的完成率给钱。

超过某个比例，加奖金；低于某个比例，扣工资。

所以，作为员工，在最开始定指标的时候，就会和老板“斗智斗勇”：老板想定高指标，员工说自己完不成，反复博弈，讨价还价。

（图片来源：：《OKR在中国企业的落地挑战与探索实践》，飞书管理咨询副总裁Smilla DHR公会公开课）

KPI这种管理方式一定不好吗？

不是的，在二十年前的确定性高、供给资源稀缺、野蛮生长的时代，KPI的管理方式能够有效提升执行力。

但是现在这个不确定性高、用户崛起、大规模定制主导的时代，KPI的管理方式就容易导致僵化和迟缓。

因此，OKR是更加适应这个时代的方式。

当前的环境，已经不是可预测的线性增长了。

比如刘畊宏三天前还是个只有几百万粉丝的普通V，三天后就是近六千万粉丝的超级大V。

面对如此大的不确定性，就需要目标能够随时基于市场变化，灵活调整。

KPI因为和绩效考核直接挂钩，每次调整必然导致一次伤筋动骨的博弈，所以灵活性较差。

而OKR不和绩效考核直接挂钩，因此可以敏捷迭代。

此外，光看数是不够的，这会导致一些杀鸡取卵、饮鸩止渴的达成指标的方式。

而OKR强调过程管理，关注每个人实现目标的方式、关注目标之间的链接，从而让工作趋向于长远思考、合作协同。

最后，因为不考核OKR的完成率，所以员工敢于设置挑战性的目标，这也是为什么谷歌会有那么多颠覆式创新。

OKR和绩效考核的关系是什么？

肯定很多企业家会说，不考核员工没有动力呀，不考核OKR员工就不会重视OKR呀。

所以，出现了很多“OKR考核”的思想，把OKR当成了考核工具，沦为“中华田园KPI”。

所以，出现了本文最开头的InfoQ小编的误解，以为谷歌用了个新的绩效考核系统，就等于放弃使用OKR了。

那么，OKR和绩效考核的关系到底是什么？

OKR关注的是价值创造的部分，核心是“如何做大蛋糕”。

绩效考核关注的是价值评估和分配的部分，核心是“如何分蛋糕”。

因此，“做大蛋糕”的时候，就心无旁骛地思考如何和其他团队有效合作，如何为组织创造更大的贡献。

“求其上者得其中，求其中者得其下”，所以你可以用更高的目标激励自己飞得更高。

同时，在周期中做好围绕OKR的过程管理，及时暴露风险、寻求资源，保证自己一直在正确的方向飞。

到了年底，“分蛋糕”的时候，就努力把蛋糕分公平，让大家满意。

所以，我们不考核的完成率，只考核你最后做出了什么，为组织创造了多少价值。

并且，通过360环评和结果校准，从不同的视角进行评估，从不同的层级进行校准，避免了老板的“一言堂”。

BCG Platinion （波士顿咨询数字化实施咨询）大中华地区负责人陈果老师专门发文指出了InfoQ的这个谬误。

他认为InfoQ的小编搞不懂OKR不是绩效考核，是因为“这种南橘北枳、以讹传讹的事儿在中国的管理圈子以及现实生活里太多了”。

所以，米米真诚的建议，希望组织能力提升、管理变革成功的企业家们，请一定要找靠谱的、有经验的OKR专家进行指导，切忌人云亦云。

米米也希望，我和我们团队也能助力更多企业腾飞，能在中国市场上看到更多超越谷歌的、伟大的企业。