文章转载自公众号 消费新声 ， 作者 罗立璇
在中国市场当下的社会环境，打造一个真正的品牌，除了需要对信息的流动模式具备深刻的理解能力以外，挑战市场渠道认知与固有生产模式的勇气也同样重要。
这是钟薛高成立以来的第二个夏天了。在过去的一年多时间里，它成为了中国品牌知名度最高的雪糕品牌之一。它强调中国元素、推崇中国口味，均价15元人民币以上，是普通雪糕的两倍价格。而在这之前，作为一种工业化生产的产品，除了哈根达斯以外，很少有让你觉得有一些奢侈，但依然乐意购买。
创立钟薛高之前，创始人林盛已经拥有十多年的咨询经验，成立了自己的品牌咨询公司。在已经帮助两个老牌东北雪糕企业进行产品升级和品牌焕新的基础上，钟薛高团队希望能够按照自己的想法来打造一个新的全国性品牌。
▲林盛
人们对于钟薛高的第一印象是“网红品牌”：电商渠道起家、小红书走红，让钟薛高在成长的早期就攫取了不低的品牌势能。林盛试图强调的是，在品牌能力之上，钟薛高的发展重点依然在如何向消费者提供高品质的产品。“但凡存活时间很长的品牌，它们都不是卖性价比的”，林盛举例拥有上百年历史的旗袍品牌瑞蚨祥和餐厅品牌东来顺，“他们卖的是品质和价值”。
根据龙品锡中国冰淇淋市场研究中心统计，2018年，中国冰淇淋市场的总量达1239.37亿元，产销量达506.42吨。而在其中，大量的传统品牌在不同层级的商超渠道里进行撕杀，单价长期保持在10元以下。在新渠道不断增长的背景下，具备品牌能力的企业正在挖掘自己的机会。
不止钟薛高，林盛正看到越来越多具备品质意识的新品牌正在中国市场上出现。“我们应该知道怎么从网红走到品牌，不断地讲故事只是其中的一个方面；另一方面是你还肩负着品质、价值这方面的义务”，林盛说道，“我相信在10年之后，会有很多中国赫赫有名的品牌，是从今天这一堆网红里跑出来的。”
流量与品牌
在对品牌进行“顶层设计”的时候，林盛的核心原则是：不推爆款口味，只推品牌。因为口味总有一天会过气，而消费者对品牌积累下来的信任感和消费习惯则会成为公司的核心价值。为此，钟薛高甚至会控制一些销量极佳的产品的供应，使其保持在相对平衡的状态。
出于这一考量，他们选择“直接与消费者对话”，通过线上电商或线下直营门店进行销售，而非传统经销商渠道。当然，从另一方面而言，钟薛高产品对于物流与运输的高要求也让它至少在发展早期，不适合由难以被精细化管理的经销商进行销售。
在去年五月钟薛高第一批产品即将上线时，发现由自己进行线下开店的节奏和生产节奏无法匹配，钟薛高只能选择先启动线上销售。冷链运输只能按箱出售，才能摊平物流成本，这就意味着，用户在很长一段时间内吃到钟薛高的主流方式将会是一次性购入一整箱雪糕，购买的决策成本会被大幅提高。
“我咬着牙说，‘算了，就从线上打下去吧’”，林盛开玩笑说，“你没有听出来这里面有多悲愤嘛？我们团队这帮人又不傻，都是做营销出身的，肯定知道这么处理的逻辑是有问题的。”摊子已经铺开，他们必须硬着头皮打下新领地。
幸好，在今天，品牌与消费者的对话基本通过互联网进行。流量运营正好是钟薛高团队在积累了好几个案子之后的核心能力之一。
在钟薛高推广策略中，首先需要确认值得投入的社交平台，进行精准的社交化营销。他们选定了小红书，理由有三个：第一个是小红书上的用户女性人群和时尚人群比例高，对品牌有感知能力，而且消费能力强，是强调品质的新品牌钟薛高的核心用户；第二个是，小红书当时正处于上升期，同时流量成本相对低，是一个理想的切入时期。
最重要的是，林盛认为，钟薛高的发展目标与小红书的阶段性目标有重合之处。去年夏天，小红书上还没有诞生“小红书品牌”，他们乐于看到平台上能够成长起来新的优质品牌，从而证明自身的生态活力和商业化能力，所以更容易给出流量扶持。
直到现在，钟薛高依然在按照类似思路找到与他们需求相契合的新平台，以此来扩大受众。比如正在积极推动商业化的B站，和正在推企业蓝V账号的抖音，都有着时尚、好奇、消费力高的用户群体。
确定具体方案后，钟薛高开始启动立体化的营销方式：线上，在小红书上找大量KOL进行试吃、投放；同时，钟薛高也开始在各大城市的核心商圈建立快闪店，增加品牌曝光量，从线下激发讨论度，引入新流量。他们甚至还到小红书的办公楼里举办试吃会，让小红书的员工为自己的产品口味提供意见。
▲钟薛高快闪店
终于，在2018年的双十一，钟薛高实现了自己的第一次“破圈”：当时，他们特意为双十一制作了一批价格超越正常人认知的“厄瓜多尔粉钻”雪糕，限量发售，其中使用了来自厄瓜多尔的天然粉色可可，还有来自日本的柠檬柚果泥，是消费者在日常生活中很少接触到的原材料。钟薛高为这支雪糕的定价是66元，由于单次至少需要购买5支，这意味着消费者需要一次330元才能买到。
通过推出特别的产品，钟薛高创造了一次营销事件，并通过之前的口碑铺垫，最终成为了天猫的冰饮类别销售第一名，成为在消费者心中立得住的冰饮品牌。
在线上销售格局基本稳定后，钟薛高今年的任务又回到了之前暂缓的事业：线下开店。林盛表示，如果条件理想的话，他们今年的计划是开出上百家门店，提升产品的触达率，让更多的消费者吃到钟薛高。另外，钟薛高的线上销售数据也能够辅助他们决定在哪几个城市开店，降低决策错误的风险。
这也意味着，钟薛高的竞争对手范围一下扩大了不少。从商业形态而言，咖啡店、茶饮店等和钟薛高一样，都想要消磨消费者有限的空余时间和“空闲的嘴巴”，更别提它们很多自己就有冰淇淋产品；从购买方式来看，钟薛高将会与零售渠道的冰淇淋进行竞争，比如在今年讨论度极高的“双黄蛋”雪糕和“椰子灰”等，具备一定的价格优势。
林盛不算太忧虑，反而对行业提升产生了更大的期待。“今年很好玩的一件事情是，任何一个雪糕工厂，在推出新品的时候，都会说自己是网红产品”，林盛认为这是工厂终于开始关心消费者需求的良好趋势，“即使他们就是在拍很简单的内容，但这说明了他们懂得开始从高空进行传播，思考如何让自己的产品被消费者知道。”
做好一根雪糕
当然，除开品牌能力，钟薛高的核心任务依然是，让一支好吃的雪糕几近完美地被运送到消费者手中。这是一项永远处在优化过程的任务。
第一步是优化产品。目前，传统雪糕品牌的生产成本大约在7毛钱左右，钟薛高常规产品的生产成本则被提高到了4元以上。之所以大幅上涨，除了使用了更好的原材料以外，还因为钟薛高承诺不使用任何添加剂，而这样做出来的雪糕保质期（或者说最佳赏味期）只有90天，让雪糕的制作难度变高，必须保持在恒温环境下生产。
在口味方面，钟薛高倾向于实现常见口味下的创新。比如牛奶口味，钟薛高就推出了奶味极浓的特牛乳、奶味较轻甜味更足的轻牛乳，还有爱尔兰陈年干酪和自发酵的酸奶这四个口味。这样的做法既能产生足够的独特性，让消费者产生好奇心，又不至于因为过于不同而产生认知障碍。
钟薛高也注重突出食物本身的味道，比如，在做可可、抹茶等口味的时候，就使用原材料本身，无添加，消费者会尝到更重的巧克力味和茶味。“用鸡精兑出一锅汤，和你炖鸡炖出一锅汤，这是本质上的区别。”
林盛认为，雪糕到消费者的手上时必须保持“横平竖直”。这主要考验冷链运输的能力和服务态度。“大多数传统雪糕都是经过长途冷链运输之后才放到冰柜的，生产的工艺也比较简单”，林盛发现，这导致了消费者在最后会买到化了又冻起来的雪糕。
冰饮的保质期是12-18个月，只要没坏都能吃，很多商家都不会主动扔掉这些还可以出售的货物。但实际上，这样的雪糕上面已经结了一层冰壳，油水分离、影响口感。
目前，钟薛高的销售以电商为主，全部使用顺丰生鲜进行配送。他们在每一个包装袋里都装满了干冰，在完全密封的情况下能够达到零下78摄氏度，保证货物在抵达配送地点的48小时内，雪糕不会融化。
“好吃”是林盛对于食品企业的底线要求。他认为，对于一个希冀打造优质品牌的公司而言，除了本来就应该做到的好吃以外，他们应该针对客户的需求实现更多功能。这个思考的第一个产出就是可降解的秸秆制作的雪糕棒，符合人们越来越追求环保的趋势；另一个想法就是，他们正在和海外研发机构探讨，儿童更适合吃什么样的雪糕。
决定了基本的产品方案后，林盛觉得在中国很少。因为能够达到钟薛高产品制作要求的工厂，一般是类似于伊利、蒙牛这样的品牌所使用的大型工厂，产量极大，钟薛高无法消化。他们只能找规模更小、相对设备新一些、产能质量好一些的工厂。
一个背景是，尽管中国有着充沛的冰饮产能，但高端产能极度稀缺。林盛举了一个例子：在总体成分构成一致的情况下，日本工厂能够实现让单支冰棍的颗粒更加细小，加快融化速度，让消费者不会觉得温度过低。而生产这种小颗粒冰晶体冰棍的技术，目前还没有中国工厂能够实现。
另外，中国工厂的管理水平也有待升级。林盛之前去日本参观，他发现日本雪糕工厂的地面一直保持在干燥状态，这让他印象深刻。
林盛解释，雪糕生产需要大量用水，因此在中国，工厂的地上几乎全是水。能够实现地面干燥，这说明工厂至少实现了两件事，第一个是设备排水管布管合理，能够尽快把水排出；其次，这说明工厂的地板渗漏系统非常完善，即使有水到了地上，也能够很快排出。
这都是工厂在设计时拥有顶层思维的体现。除了干净、安全这样的基础要求以外，工人劳作的动线设计、为自动化设备预留的空间等，都进一步提高了生产效率，减低了人为错误的可能性。
针对中国高端产能稀缺的问题，钟薛高采取的方案是，找到有意愿进行产能升级的工厂合作，输出自己的管理方案。比如，钟薛高一直坚持用秸秆棒来制作雪糕棍，但目前中国能够生产这种雪糕棍的工厂数量少、产量低，管理方式也相对初级。为了保证秸秆棒的品控和生产安全，钟薛高特意派出品控驻厂，帮助工厂改进SOP ( Standard Operation Procedure，标准作业程序)。
具体的操作包括，培训工人新的操作方式和流程、检查包括纱窗和灭蝇灯在内的各种细节，同时安装摄像头，在后续过程中继续监督生产流程。
林盛认为，在这样的代工模式中，他们能够更好地训练自己团队的管理能力和品控能力，学会如何进行管理能力输出。“耐克在全球有这么多代工厂，它是如何实现自己的品质的？就是依靠这样的能力。”从更加现实的角度考虑，比起投资建自己的生产线，这样的模式能够为企业留出更充裕的现金流，进行渠道扩张和品牌建设。
和目前重品牌、高效利用现有产能的做法不同，愿意在工厂上加大投入的钟薛高实际上选择了一条更加漫长的道路。但林盛认为，如果不这么操作，供应链在面对问题时就只能陷入无限的价格战，而不能实现根本上的飞跃。
“并不是先有了中国制造，才会有中国品牌，而是大家先要去想未来的中国品牌是怎么样的，我们才能倒逼出来一个好的中国制造”，林盛提到，很多公司现在“求网红而不得”，或许忽略了更加重要和本质的东西。
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