会员制正在中国迅速兴起。
2015年10月，京东推出PLUS会员；2016年底，唯品会推出超级VIP；2017年11月，网易考拉推出黑卡会员；每日优鲜推出优享会员；2017年12月，苏宁易购推出SUPER会员；2018年7月，小红书推出小红卡会员；2018年8月，阿里淘宝推出88元的超级会员……
其实，付费会员制并不新鲜，国外有两个体系已经形成类似“信仰”的案例：一个是美国第二大零售商Costco，另一个是亚马逊的 Prime会员。而国内大多数电商平台效仿的对象，基本都来自亚马逊Prime会员。
然而，同为付费会员制，但是他们背后的逻辑却截然不同。
Costco
说起Costco，相信很多人并不陌生。小米创始人雷军就是Costco的积极拥趸，无数次在公开演讲中都对其大为称赞。
2018年Costco的营业收入为1290亿美元，在全球经营了762个仓储式门店，在《财富》世界500强排行榜中位列35位，以及在《2018年BrandZ最具价值全球品牌100强》中排列第72位。
Costco
Costco的成功，得益于其独特的商业模式：会员制。
Costco的会员服务包括两种，55美元一年的普通会员和110美元一年的精英卡会员。
两种会员的区别在于精英卡会员能享受2%的消费现金回馈。这意味着如果在Costco一个月消费超过200美元，那么申请精英卡就比较划算，因为获得的现金回馈基本能覆盖精英卡成本，而买得越多就越划算。
会员费是Costco最主要的盈利来源，几乎占了营业利润的70%，也就是说，Costco就是靠会员费赚钱的。
当然，也正是因为这种付费会员制，Costco有了其他零售企业无法企及的优势。
因为Costco可以不靠卖东西赚钱，所以商品价格都是超级便宜的。雷军第一次去Costco购物，就被它的低价策略震惊了，他说：“新秀丽的超大号箱子再加一个大号箱子，在北京卖多少钱？大概是9000多元，你知道costco多少钱吗？900元人民币，相当于150美元。”
价格是Costco赢得竞争的最强劲的*器武**。它有个「14%铁律」——意思是所有商品的毛利不得超过14%，如果高于14%就要经过CEO批准。根据好市多财报显示，近5年来好市多整体毛利率一直保持在11%上下。远远低于其竞争对手沃尔玛的25%和Target的30%。
其CFO Richard A.Galanti曾经表示：“我们的经验法则是，将省下来成本的80—90%返还给消费者。”这就是它的经营之道。
截至2018年10月，Costco拥有持卡会员9430万人，其中付费会员5160万人。2018财年付费会员直接为Costco带来31.4亿美元的收入，付费会员续费率一直保持在90%，可见其会员制强大的吸引力及变现能力。
亚马逊Prime
亚马逊的Prime会员制与Costco的差异在于，亚马逊并不以会员制来赚钱，它最终的目的还是落在商品上，只是为了更好地卖出亚马逊平台经营的商品。
亚马逊的Prime会员制的创新来自于公司的一位工程师。在关于亚马逊创始人贝佐斯的自传《一网打尽：贝佐斯与亚马逊时代》中讲到，2004年，亚马逊一位叫查理·沃德（ Charlie Ward）的工程师使用了一种叫做点子工具（ Idea Tool）的系统来发表自己的见解。
他认为，亚马逊的包邮服务是针对那些对价格敏感，而对时间不太敏感的顾客。那么，是不是也可以那些为对时间敏感而价格不敏感的顾客提供另一种类型的服务呢？例如，每个月收取一定的费用，为他们提供快运服务。
这个建议得到了公司的认可。团队给这个项目起了好几个名字，包括“超省钱”，但被贝佐斯拒绝了，因为他不想让人们看到这项服务以省钱为目的。
亚马逊创始人贝索斯
后来，亚马逊董事会成员和合作伙伴凯鹏华盈公司的宾·戈登（ Bing Gordon）出主意说，应该命名为 Prime（优先），并被大家一致通过。于是正式命名为Prime。
然而关于怎么收费，又面临着难题：没有清晰的财务模型，因为没有人知道究竟会有多少顾客加入，也不知道链接是否会影响到他们的购买习惯。
团队制定了几个价格，包括 49美元和 99美元。贝佐斯最后确定每年收 79美元，他认为，费用高些可以阻止顾客轻易退出，费用太低的话他们就会经常退出。
其实收 79美元并不重要。收费的目的是想改变人们的心理定势，以便他们不再选择其他地方消费。因此，会员费只是进入的门票，核心是优质的商品、全面的服务。
最终，Prime生存了下来。这项服务使顾客变成了亚马逊的拥趸，加入该计划的美国地区会员在亚马逊上的消费金额以3倍的速度增长，达到每人每年1500美元。在美国，Prime服务计划的会员为亚马逊带来的收入约占总收入的40％。
不过，据说 Prime会员带来的收入很可能覆盖不了亚马逊由此产生的直接成本费用，每位顾客的服务成本预计为90美元。
但亚马逊把这个计划视为维持顾客忠诚度的必要投资。“如果它们可以维持顾客的忠诚度，它们就能赚取更多的利润，就算它们必须要在一定程度上补贴 Prime计划。”一位亚马逊前管理者曾说。2014年，亚马逊提升 Prime服务计划的年度会费至99美元。
2018年，亚马逊在年度股东函中披露，全球Prime会员人数已超过1亿。按照99美元/年的会员费计算，这意味着，Prime会员每年至少会给亚马逊带来99亿美元收入。
德国铁路的会员制
会员制收费模式让德国联邦铁路公司（简称德国铁路）起死回生。
不同于Costco和亚马逊，在面临极度不利的价格劣势之下，德国铁路把原本的价格分拆为一个二维的定价模式（固定的会员费+实际使用时的可变价格），从而扭转局势，赢得了竞争。而其设计之精巧，让人拍案叫绝。
在20世纪90年代初，德国铁路陷入了深深的经营危机当中。越来越多人在出行的时候选择驾驶汽车，而不搭乘火车。
为什么呢？
昂贵的火车票是其中一个重要的原因：同样的距离，搭乘火车所需成本是自驾所需汽油费的近两倍。
如何扭转这个局势？
在1991年的秋天，德国铁路负责乘客运输的首席执行官找到西蒙顾和公司，向他们提出了一项挑战：找到一个能让火车出行比自驾出行更具有价格优势的方法。
当时西蒙顾和的创始人赫尔曼·西蒙接受了这个挑战。
经过一番调研，他们发现，当人们对比铁路和自驾两种出行方式的成本时，会更多地考虑汽油的支出，也就是他们所谓的“现金成本”。
比如，乘坐德国铁路二等座的成本大约等于每公里0.16美元，而驾驶诸如大众高尔夫这类大众市场比较普遍的汽车只需要大概每公里0.1美元的汽油费。
这意味着一趟500公里的出游，人们搭乘火车需要支付80美元；而同样的距离，自驾的汽油费只需要50美元，比乘坐火车便宜了30美元。
在如此巨大的价格劣势下，德国铁路想实现逆袭看起来机会十分渺茫。
火车会员卡
如果大幅降价不可行，那么什么办法行得通呢？不过，当赫尔曼·西蒙发现原来汽车出行的实际成本由两个部分组成的时候，他们终于找到了突破口。
其实，汽车的出行成本分别是由两部分组成的，一是每天能够感知到的可变成本（如汽油），二是难以在日常察觉的固定成本（如保险、折旧、消费税等）。
那么，如果将火车出行的成本拆分成固定成本和可变成本两部分，是不是可行呢？
火车优惠卡由此诞生。
摒弃以往火车一程一票价的做法，新的价格体系包括火车票（可变成本）和火车优惠卡（固定成本）两个部分。
第一张火车二等座优惠卡在1992年10月1日投入使用，年费大约是每年140美元。一等座优惠卡也在几个星期后面市，年费约为每年280美元。
拥有优惠卡的人们在平日购票可以享受5折优惠。这样一来，一次铁路出行可变成本因此降至每公里0.08美元，低于常规汽车出行每公里0.1美元的成本。
优惠卡的模式，对于持卡人来说，使用的频率越高，对比常规价格的有效折扣就越低。这样的设计极大地鼓励了持卡人更多地搭乘火车，以此来“赚回”他们在卡片上的投入。通过这种方式，火车优惠卡成为一种非常有效的保留客户的途径。
事实上，使用优惠卡50的客户平均节省的费用对比常规价格低于30%。但在乘客的眼中，他们认为每张票都节约了50%的成本。换句话说，德国铁路的客户觉得他们得到了50%的优惠，但公司只是用了略低于票价30%的成本就塑造了这种印象。这笔生意还蛮划算的！
优惠卡50（这样命名是基于它的折扣率）当即受到市场的追捧，毕竟人们都喜欢占便宜的感觉。在随后的四个月，德国铁路售出了100多万张优惠卡。销量逐年攀升，在2000年哈特穆特.梅多恩接管德国铁路首席执行官的时候，其销量达到400万张。
优惠卡给德国铁路带来了机遇，但风险同样存在。其中的一个关键点是，有多少购买了优惠卡的客户由自驾改为搭乘火车。
如果购买优惠卡的客户全部已经是铁路交通频繁使用者，那么德国铁路将会因此牺牲巨额的收入。对于这些客户，优惠卡的出现大大减少了他们的支出。 相反，公司从那些此前较少搭乘火车的持卡者身上赚到更多的钱。
不过，幸运的是，只有极少数的客户了解不同版本优惠卡之间的盈亏平衡点。
付费会员制
回到开头，为什么国内的电商平台纷纷推出会员制？
因为，付费会员制是用户存量时代里企业利润的新增长点。国内互联网消费用户增长，已经达到饱和的状态，增速放缓并渐渐触及天花板。
这时，挖掘存量用户里的价值成了企业新的突破点。而从已有的用户基数里挑选出高端优质的用户，会员积分制已经行不通了，付费会员制逐渐受到企业的追捧。
国内消费零售的购物渠道极其的多，同时各个渠道在商品上存在严重的同质化。所以，在商品不能构成强吸引力的时候，就需要通过更多的附加价值将用户进行绑定。
未来，中国消费零售产业对存量用户的竞争，只会越来越激烈。付费会员制的模式，或许是他们突围的关键。而文中提到的会员制模式的3种定价策略，或许能给大家带来一些启发。■
注：此文来自于高维学堂——科学创业，少走弯路。
科学创业路线图