除了学习小众品牌特长之外，大品牌更要发挥自身特有优势，将自身品牌精神进行深层次表达。
文/万印
图/网络
曾经仿大牌的生意模式，养活了成千上万的快消品小厂，但今天已经越发的不行了。公路修到了村民家门口，名牌进村物流快递送得到了；农民收入大幅度提升，买得起大品牌了；电视和互联网普及，农村消费者也知道了什么是大品牌。
为了要增量，过去十年里大品牌不断市场下沉、渠道下沉，步步紧追。小品牌一退再退，从二线退到三线，四线守不住了撤到五线，最后撤到了镇上进到村里。
然而，当大品牌们攻陷了村里的小卖部，剿灭了小品牌，希望可以一统天下时，自身也遇到了前所未有的头痛。头痛来自于背后越来越强的攻击，这些攻击主要都来自创新的新兴小众品牌，它们还有一个标签，新消费品牌。
规模优势消退，小众品牌出奇制胜
在过去几十年大零售商、大品牌支配的时代，消费领域最注重的是规模，因为规模化可以降低采购、制造、品牌营销、贸易开销和经常费用的单位成本。降低成本使企业有资金用于创新、重要客户管理和全球职能部署，最终强化自己对抗较小竞争对手的优势。
规模带来了成本优势和准入门槛，但现在这些优势正在消退。在新时代背景下，很多小众品牌已不再需要拥有生产手段，它们可以从合作制造商那里租借生产能力，通过外包，小众品牌可以低成本实现小批量生产。
分销渠道上，过去小品牌曾遭到大零售商围追堵截，这些零售商只能承载数量有限的品牌，而自有品牌的发展让渠道更加狭窄。如今，新的零售渠道快速发展，特别是在高溢价商店、便利店和网络渠道上，部分新渠道可以给小众品牌提供营销机会、商业工具和数据洞察，而以前这些都把持在大企业手中。
消费者认知上，大品牌也不再神秘，失去了过去那种名牌需要顾客仰视的光环。在90后、00后眼里，大品牌除了能提供安全之外，其它方面都太大众化了，太平庸了，甚至很多时候，大品牌正在成为群嘲的对象。
对大品牌发起攻击的小众品牌，往往有着独特且极其聚焦的创新点，它们的玩法和过去传统小品牌的路径和逻辑，有着本质不同。他们不再是过去那种模仿大品牌的包装，然后渗透进大品牌覆盖不到的低线市场，通过低价补缺的打法。小众品牌同样是切入到巨头力所不及之处，但他们的路径与传统小品牌的低质低价完全不同。
这些小众品牌极具创新精神，基本上都是原创。从产品的品质，包装的颜值，品牌营销，内容传播，销售模式，甚至团队组织的构建，都与传统的大品牌绝不一样，甚至比大品牌做的还好。他们的打法一般是，先在有一定稳定流量的渠道内进行孵化，如电商平台、社群、公众号上运营一个阶段之后，再逐步渗透到其他渠道内。
头部效应快速减弱，大品牌开始头痛
近年来，不少做的不错的小众品牌已脱颖而出，如“艾格吃饱了”、“钟薛高”、“单身粮”、“元气森林”等。这些小众品牌创立时间都不长，但活得都还不错，受到了消费者和资本的青睐。
在线下，大品牌遭受的主要攻击来自“元气森林”这类以产品和设计创新为卖点的产品，这样的品牌可不止一家“元气森林”。比如在啤酒领域，泰山啤酒、高大师、熊猫精酿这样的品牌，通过在产品口味、包装设计、价格定位等方面大胆创新，切入大品牌的空档，从而不断壮大。在北京市场，泰山啤酒创造了一年3万吨的销量奇迹。
在线上，像“艾格吃饱了”、“钟薛高”、“单身粮”等品牌，通过产品、设计创新，甚至品牌IP化创新，成功地从冰淇淋、方便食品等领域切出上亿的市场。这种频繁且越来越多的攻击对大品牌的影响是巨大的。虽然从体量上来讲，大品牌仍然是巨无霸，甚至还有增长，但从市场份额来看，大品牌的头部效应近年来正在快速减弱。
以日化产品为例，在10年前，前5名品牌的市场占有率大约在50%，而今天只剩下27%了，行业集中度正在向分散转变。IDG资本曾经做过一个估算，未来10年大部分现有品牌会被新品牌所取代，这一比例可能达到50%以上。天猫数据也发现，平台上的快消品生命周期较三年之前缩短了一半，而且还在继续缩短。
大品牌的“头痛”如何治疗？
曾有人认为资讯通畅之后，人们的认知差异会变小，而事实上却相反，正是互联网加剧了这种割裂现象。中国的市场深度割裂之后，不能简单从地理层级上去分析消费者了，市场不再是区块式市场了，而是分层式市场。这种分层，是以用户为核心的分层。划分用户，不再是简单的性别、年龄、收入、行业了，还要加入兴趣爱好、行为习惯来划分。
许多互联网平台，用户标签已经衍伸出了几百上千种了。整个消费者整体，被社群化、部落化切割。所以，大品牌遭遇到的最大危机，就来自于越来越严重的割裂。大品牌过去的跟随策略，将无法对碎片化的需求进行满足。
大品牌必须回归本源，了解客户需求、创造满足这些需求的产品、建立品牌参与。在这个过程中，它们需要学会管理复杂性，而不是消除它。大多数大型消费品企业的组织都是为了利用全球规模、效率和控制而建立的。它们倾向于严格的职能孤岛、官僚主义盛行的机制和流程，以及复杂的管理矩阵。结果导致决策过程很慢，与实际客户的关注点相去甚远，协作薄弱，员工参与度较低。
因此大品牌可以采用敏捷原则进行管理。敏捷团队是快速的、跨职能的、实验性的和自主的。它们由产品“所有者”管理，负责确保消费者是关键决策的核心。这些团队在“测试和学习”的迭代和频繁反馈的文化中运作，一旦它们找到了一个制胜公式，它们的跨职能团队就能够快速推广。通过增强敏捷性和实验性，公司不仅能发展得更快，还对顶尖人才更有吸引力，更精简的组织模式也会带来成本效益。
品牌精神的本质是一种能够代表企业的富有个性的精神，品牌精神是企业在长期经营过程中逐渐沉淀出的事业理念和价值观念，是品牌文化的核心表现方式。除了学习小众品牌特长之外，大品牌更要发挥自身特有优势，将自身品牌精神进行深层次表达。
在品牌管理上，大品牌更要抓住核心。新媒体时代，广告投放门槛越来越低，你做我也做，难以形成差异化。抛开数据真伪不谈，大多数情况下，只能“蜻蜓点水”，在以用户为核心的分层社会中，影响力广度与深度都将十分有限。
因此品牌建设上必须立足自身优势，将自身独特的品牌精神进行有效表达，同时与主流媒体强强携手，与强IP的相互绑定，实现与小众品牌的有效区分，跨层级抢占用户心智。这样将有效实现“自发光”式品牌的传播效果，保证品牌美誉度的长期影响与深度发酵。
资料参考及来源：
《当大品牌在围剿农村“杂牌”时，在线上却被新品牌*攻反**……》 来源：新经销