商业价值，一般是指企业、品牌、独立商业体在生产、消费、交易中的经济价值，其不同于市场价值、品牌价值，通常以货币为单位来表示和测量。

增加商业价值，就是扩大企业自身在生产、消费以及交易等各个环节中的经济价值，扩大企业在整个价值链条的地位和影响力。增加商业价值的方法有很多，通常来说有四种基本模式。

第一种价值实现模式：扩大规模，尽可能地争取更多的客户。

这种模式是我们中国人最擅长的，在中国大多数企业眼里只有扩大市场份额，抢夺更多的客户，而没有其他模式。

扩大规模获得商业价值是最基础的模式，每个人都懂，没什么可说的。

需要提醒的是在对规模地追求上，我们的市场中出现了一种怪论，就是只要规模，不要利润。这是一种非常奇怪的商业论调，我不知道他背后是怎样的一种商业逻辑。

因为这是一个非常简单的算数，你一家店赚1万元，10家店就是赚10万，也就是在单店盈利的情况下，你的规模越大，你就赚得越多。而假如你单店都不盈利，一家店赔1万，10家店就是赔10万，也就是如果单店不盈利，你规模越大赔得越多。

这个算数这么简单，何来要规模，不要利润之说呢？

早年玩加盟的店铺有这种说法。前两年，电商又把这种论调炒得火热，只是他把规模改成了流量。

特别是淘宝忽悠了一大批大学生，拿着父母养老金冲进去烧钱，最终确实烧起了流量，但都不是自己的，而是淘宝的，自己要用还得花大价钱去买，自己只得到一个虚幻的销售额，没有任何意义。

因为你卖一件衣服赚1元，卖十件就赚10元，如果相反，你买一件赔1元，卖十件就是赔10元。

当年有个朋友听我分析完，就反驳我，说我有流量呀。我反问他流量有什么用呀？他说有流量就有一切。

当时流量对我还是一个新鲜的词，现在我清楚了，他不过就是我们说的客流量嘛。而且，我还明白了，他奉若神明的流量，其实并不是他的，因为他是在淘宝平台上做。

所以，任何对商业价值的追求，盈利都是个基础指标，我们做任何投资都会有一个前期投入，这可能导致我们在生意的初期是亏损的，但这只能是阶段性的，而不能把亏损看成常态的，用其他指标替代利润指标。

另外一点就是，这种模式基本已经走到尽头啦。我不是说这种模式会消失，它是最基础的价值模式，是不会消失的，但是追求规模效应，就得追求成本领先，而现在我们已经把成本压到了极限，我们牺牲了环境，牺牲了员工福利，造假，利用劣质原材料，放眼中国已经没有安全的商品啦。我听说奥运会时，很多外国代表团会从本国自带食品。我们已经到了这种地步了，还能怎么压低成本呢？如果大家继续再这条路上拼下去，最终是同归于尽。不信的话，让中国把奶粉市场放开试试。

第二种价值实现模式：获取商品溢价。

不追求通过成本领先获取价格优势，而是追求单个商品利润最大化。

这一般是跨国公司在中国的策略。做同样的东西，人家就是比我们卖的贵。这个是我们中国企业最不擅长的，我们通常善于把一元钱的馒头做到八毛，而不擅长把一元钱的馒头卖到两元。

而我们现在的问题恰恰是，市场并不需要那个八毛的馒头，而是需要两元的馒头。我们现在消费出现了问题，并不是实体电商竞争的问题，而是我们的商品跟需求不匹配的问题。我们的消费已经升级了，但是我们的商品供给仍停留在原来的低质低价的层面。

具体表现就是一边我们喊着消费下降，消费者不愿花钱，但另一边我们又得拼命地提高海淘和海外代购的门槛，尽量把国外商品堵在外面。

我跟很多人探讨过这个问题，他们的反应都一样，“你说得简单，但如果我卖得价格高了，就没人买啦”。

这反映了大家对商品溢价模式的误区，要想获得商品溢价并不是简单的把价格标高就可以啦。你需要全方位地提供一个高品质的商品才行。我经常会听人这样说，中国人就是崇洋媚外，都是一样的东西，国外品牌卖那么贵，还排着队去买，真傻。

事实是，东西的确是不一样的，那种品质感，细节地打磨，完全不是一回事。这还是说的流行服饰。如果是化妆品，又或者是吃得呢？安全确实更有保证呀。

不要说国外原产地的东西，就是我们中国原产或代工的东西，国内国外都不一样。

前年的马桶盖事件，很多人跳出来嘲笑那些去日本买马桶盖的人，说这都是在我们浙江产的，你还跑到日本买，价格比国内贵，你跑那么远，还得把它带回来，真是傻子。

其实说这话的人都是无知，那的确是浙江产的，但是你在国内能买到同品质的商品吗？

当时我记得还有东北大米，也要跑到日本去买，因为你在国内想买到安全高品质的东北大米太难啦。

所以不是大家不愿意花钱，而是市场上的商品实在无法打动我们。要不然，干嘛我们要去海外扫货，自己不方便，还让人家当地人烦。

所以正确认识消费趋势，通过提高品质、打造品牌，获得商品溢价是我们在消费升级的大背景下，可以选择的一条价值提升之路。

就像那个两块钱的馒头，你怎么样才能卖到两块钱呢？这需要你用无污染的高品质面粉和配料，用最卫生的加工工艺和生产流程做出来的馒头。这样的馒头可以让我的家人，让我的孩子放心的食用，我当然愿意多花这一块钱。

第三种价值实现模式：把更多的东西卖给同一批顾客。

人的需求是多样的，同一个人会有各种各样的需求，如果我们可以把自己的产品线做宽，就可以卖更多的东西给同一顾客，从而获得更多的利润。

其实百货商场就是这种模式的典型，百货商场是零售业的第一次革命，也是最重要的一次革命，因为百货出现之后，零售就进入业态时代，而之前的零售都是业种店，布店只卖布，肉店只卖肉，铁匠铺只卖铁质工具等，也就是每个商店只卖一类商品，一个家庭主妇要想筹备一顿晚餐，要跑七八家店买不同的东西，非常的不方便。一个法国巴黎的店铺伙计发现了这种需求，于是他将多种日常用品汇集一店，实行综合经营，从而引发了零售业的第一次革命，百货的名称也是这样来的，因为最初它什么都卖。

当我们进入购物中心时代，产品线就拉得更宽啦，涉及到了顾客生活的方方面面，不但涉及购物，还集中了餐饮、生活服务、娱乐、文化等各种业态。

当然卖更多东西给顾客，是所有商人都追求的目标，但能做好的始终是少数，要想顺利的实施这种模式，需要做到两点：

第一，要明确自己的核心顾客。如果你连自己的顾客是谁都不知道，你又怎么识别客户需求呢？又怎么去为顾客配置商品呢？

第二，要做强自己的核心产品。因为这是拴住顾客的核心，如果不能对同一顾客群产生持续的吸引力，不要说加宽产品线啦，就连你基础的产品可能都活不了。比如超市一定要做强生鲜。还有现在的书店已经成了生活文化中心了，增加了文创、服饰、咖啡等品类，但不管增加多少品类，图书是一定要做好的，否则就无法吸引顾客进店。

其实现在很多行业都在用这种模式，各种各样的复合店也层出不穷，未来他们也将是购物中心重要租户。比如百西武这样的品牌就在自己店里整合了三大品类，服装、生活杂货和洗护用品。

所以如果你已经有了稳定的顾客群体，这时你不一定要降价争取更大的市场份额，而是可以考虑卖更多不同的商品给他，这样也能获得更多的利润。

第四种价值实现模式：挖掘客户的终身价值。

顾客购买任何商品都有个购买频率，就是再次购买的周期。不同产品购买周期是不同的，生鲜类可能是一天，快消品可能是一个月，服装是一季，房子可能是五年等等。

我们知道企业每开发一个客户都是有成本的，而且这个成本是越来越高的，同时顾客寻找商品也是有成本的。

所以如果第一次购买能让顾客有一个良好的体验，那么顾客在下次购买时，自然会重复购买企业的商品。

这样企业就会有一个稳定的销售，同时营销成本会越来越低。

其实这块零售企业现在做的是很好的，零售企业有两个系统是必备的，一个是ERP系统，一个是CRM系统，后者就是会员管理系统。一般零售企业的营销推广费用都是逐年递减的，就是因为自己会员越来越多之后，营销就会越来越精准，费用就会越来越低。

而且优秀的零售企业，营销费用一定不是撒胡椒面，来者均沾的，而是会通过系统识别出对自己贡献最大的客户，在安排自己的营销预算时，会向这些优质客户倾斜。这样就会形成良性循环，优质顾客的忠诚度更高，企业的业绩更稳定，利润也更高。

所以在我们进行商业模式设计时，有个要素就是客户关系，我们想要跟客户建立什么样的关系，会直接影响我们的价值实现方式。如果想要获得顾客的终身价值，就得真正站在顾客角度设计我们的产品，并始终紧随顾客需求的变化来调整我们的产品，同时在产品交付时，要提供优质的服务和体验，这样顾客才会对我们保持忠诚，始终重复的购买我们的产品和服务。