优衣库和无印良品在中国市场的两种命运，对中国本土的企业家具有很生动的启迪价值。
中国是一个消费能力极强的国家，所以很多外资品牌在21世纪初就瞄准了这个巨大的市场。
十多年前，有两个日本的连锁品牌前后脚进入了中国，一个是优衣库，另一个是无印良品。
十多年过去了，这两个品牌在中国市场的命运出现了非常戏剧性的不同。
01
优衣库是2002年进入中国，在上海的淮海路开了第一家店。然而到2005年，它在中国开的9家店全部都是亏损的。
这让创始人柳井正非常苦恼，他曾经多次来中国调研，最终确定了“快时尚”战略。
“快时尚”战略，简单来讲，就是利用供应链的优势保持产品的快速迭代，同时在保证品质优良的前提下，将价格保持适中的水平，让普通的城市青年都买得起。
与此同时，优衣库发挥大公司的优势，进行跨界合作。
从2006年开始，每年春季优衣库都会在T恤这个普通的品类上进行各种跨界合作，让一款普通的T恤表达出独特的审美价值主张。
比如去年，它与暴雪娱乐公司合作，把《魔兽世界》《守望先锋》《炉石传说》《星际争霸》这些广受年轻人喜爱的游戏元素，印在了自己的T恤上。
而今年，优衣库又跟艺术家KAWS联名出了一款T恤，上架几秒钟，就被中国消费者抢空了。
可以说优衣库这种“快时尚”的主张和跨界合作取得了很好的成效。据不完全统计，目前优衣库在中国开出了660家店，中国市场是除日本本土市场外，成长最快的海外市场。
02
无印良品在中国开的第一家店是在2005年，也是在上海。
跟优衣库不同的是，无印良品从进入中国的第一年起，就受到了一线文艺青年极大的欢迎。到2016年，无印良品在中国的店面超过了200家，营收达到3075亿日元。
但是2016年以后，无印良品在中国突然陷入了泥潭，增长速度明显放缓，到2018年的第二季度甚至出现了负增长。
为什么会出现这样的情况呢？
主要的原因是，在过去几年的消费升级中，中国出现了一批具有互联网属性的严选品牌，比如网易严选、淘宝心选、小米有品、京东京造等。
这些品牌在产品的设计和包装上直接对标无印良品，但性价比却要高很多。于是，原本属于无印良品的消费者被分流了出去。
如果从性价比的角度而言，无印良品在中国市场明显出现了错误的产品定价策略。
比如，同一款收纳箱在日本卖53元人民币，但在中国却要卖90元人民币；同一款橡木餐桌长凳在日本卖2288元，但在中国却要卖3900元。一般来说，无印良品商品的日本定价是中国定价的5-6折。
在品牌、品质和价格三者之间，今天的中国年轻消费者会做出非常理性的选择。
因此，从2016年开始，无印良品在中国这一轮的消费升级浪潮中，发展反倒陷入了停滞。
为了摆脱这样的困境，无印良品直接采取了最简单的措施——降价。从2015年底至今，无印良品先后对不同品类进行了降价，一共降价了11次，平均每次降价20%。
要命的是，这11次降价非但没有拯救无印良品的销售额，反而破坏了它在消费者心中的高端形象。这让新中产不愿意为它买单，低端消费者也犹豫不决。
根据无印良品今年一季度的财报，它在中国市场的销售额比去年同期又下降了9%。
03
不久前，我碰到一位日本的百货零售专家，有30多年从业经验的他，很感慨地跟我讲，有些日本企业在中国犯下了两个错误：
第一个错误，是误把中国看成了三级市场。最好的商品放在日本卖，其次卖到欧洲和美国，再其次卖到中国，这个策略在今天看来无疑是愚蠢的。
第二个错误，是直接把在日本成功的市场营销策略照搬到中国市场来。然而，今天中国的新中产消费者已经形成了自己的品牌和审美主张。
优衣库和无印良品在中国市场的两种命运，对中国本土的企业家具有很生动的启迪价值。（以上源自：吴晓波频道）
附：优衣库迎来史上第一位女性CEO
日本快时尚巨头 Uniqlo（优衣库）母公司迅销集团（Fast Retailing）日前宣布，任命集团高级副总裁赤井田真希（Maki Akaida）出任优衣库日本公司的首席执行官，这是优衣库历史第一位女性 CEO。
现年40岁的 Maki Akaida 2001年加入优衣库，曾在东京银座街区、中国上海、日本新泻县等地的优衣库门店工作。担任优衣库门店经理期间，她成功地将东京吉祥寺门店打造成日本最受欢迎的优衣库门店之一，其管理才能获得了集团的赏识，后步入管理层。优衣库在日本正面临挑战，截止到2019年2月28日，优衣库日本本土市场销售额同比下滑0.5%至4913亿日元；经营利润同比下滑23.7%至677亿日元。
优衣库本土市场新增门店数量不及关闭的数量，集团总裁柳井正（Tadashi Yanai）曾表示，未来会对日本市场的门店进行战略性调整。“比起门店开张速度，我们要更多的考虑关闭和翻修调整。从现在起，我们不能留着那些没有理由存在的门店，必须要思考他们能为顾客提供什么，是否有实在的功能。如果某家实体店的功能能被电商所替代，那我们就换成电商。当然，衣服只有试了才知道尺寸、颜色和材质好不好，所以我们会采用线上线下相融合的新商业形式。”
同时，优衣库正在加紧海外扩张的步伐，首家意大利门店将于今年9月13日在米兰的 Piazza Cordusio 开张。
Maki Akaida 是继迅销集团创始人、总裁兼 CEO 柳井正之后，优衣库日本的第三位首席执行官，也是优衣库日本的首位女性 CEO。本次她取代了迅销集团执行副总裁桑原尚郎（Takao Kuwahara），他于去年秋天接替柳井正出任优衣库日本首席执行官一职。
迅销集团正面向女性开放更多的管理层职位，为此而设立的专门办公室也从隶属于人力资源部门，转为总裁直接管理。该办公室从本月起将由 Mari Kogiso 负责管理。Mari Kogiso 此前是日本 Sasakawa Peace Foundation（笹川和平财团）性别投资和创新部门（Gender Investment & Innovation Department）的总监。
原来是银行家的 Mari Kogiso 专注于环境保护、社会公益和公司治理方面的投资，负责 Sasakawa Peace Foundation 2017年成立，管理有1亿美元资金的亚洲女性影响力基金（Asia Women Impact Fund）。Mari Kogiso 目前致力于为女性创造工作机会，减少性别差距。
截止到2018财年，迅销集团的管理层女性占比36%，超过日本政府设定的2030年30%的目标。但这一比例距离柳井正设定的“50%及以上”还有一段距离。
日本从今年5月1日起开始发起 30% Club 活动，旨在到2020年底，女性在公司董事会的占比达到10%，2030年底上升至30%。截止到2017年，包括审计师和企业高管在内，日本 Top100公司的女性高管比例仅为6.5%。
截止到4月24日，包括资生堂集团（Shiseido）、东京大学等在内的32家日本企业和机构的领导签署了 30% Club 承诺。丨消息来源：官方新闻稿、日经、《华丽志》历史报道
优衣库雪藏十余年的管理笔记：这种老板，生意永远做不大！
引言
无论经营者自己多么能干，一个人能做的事毕竟有限。例如，面对每天来店的顾客，所有商品的出货、接待顾客、整理商品、收银等工作，一个人做得过来吗？即便是那些自认为很优秀，能为人所不能为的人，如果你让他把所有工作内容写在纸上，他就会发现其实一个人能做的事真的很微不足道。
经营毕竟还是要由团队来完成的。如果一个经营者不具备创建团队、运作团队的能力，不努力提高自己在这方面的能力，那他就什么也做不成。
团队并非仅仅是一群人的集合，而是领导者和成员、成员和成员紧密联系在一起，大家朝着共同目标奋斗的一种状态。
所以，无论多少个人集合在一起，如果缺乏团队的状态，都将一事无成。
而领导者必须是能够带领团队走向成功的人。这一点非常重要，领导绝不能只让自己获得成功。领导者的一言一行如果只是为了一己之利，那么很快就会被大家看穿。于是谁也不会再去认真贯彻你的要求了。自私的领导者无法创建成功的团队。那么，创建团队的必要条件是什么呢？
三条生命线：信赖、言行一致、始终如一
思考：为什么“尽管有的人很优秀，但是团队成员却不愿意追随他”？
1、信赖才是一切
身为领导者的你，如果得不到团队成员的信赖，即便你有再出色的思路、再辉煌的经历，团队成员都不会从心里接受你，都不会产生追随你一起奋斗的意愿。即使被你表扬了，对方也不会太高兴，只会觉得“不过是想哄我高兴罢了”。
2、言行一致与始终如一
在很多团队中经常发生这样的事：“尽管他很优秀，但是我却不愿意追随他。”
虽说有能力是很重要的条件之一，但因为领导艺术是产生于人与人之间的，所以源自人性更根本的东西才更为重要。
承诺了，就要遵守。一个言行不一的人，是根本不可能令人信任的。
我想提醒你问问自己：“对于你自己说过的话、承诺的事，或者对于你正在说的话，你是否是那个最忠实的践行者？”
团队成员并不是一群领导说什么就信什么的人，他们会听其言，然后察其行，最后再决定对方是否值得自己信任。
有些人仅凭自己的一时之念或是对方的身份就改变自己的态度和承诺，因得失而轻易改变自己的想法和为人原则，自己的想法经常发生动摇，却还用“那时候我是这么想的，但是现在……”来为自己辩解。
这样做事和做人的人，最终必将失去他人的信任。
如果构筑不起信任关系，就无法建设团队。因此，对于领导者而言，最关键的就是要构筑信任关系。请大家不要忘记，团队成员对你的认识，就是从你日常的一言一行中品味出来的。
全心全意、全身心面对部下
思考：在直接与每一个部下相处时，做到什么程度才算好呢？
这是人们经常会问的问题。
答案很简单，那就是百分之百。人只有在别人百分之百尽全力对待他时，才会改变。不要妄想只通过浮于表面的交往就能改变一个人，这在人际关系上是不可能发生的事。
那么，所谓全身心对待部下，具体地说是要怎样做呢？
1、站在部下的立场上认真倾听
最重要的就是，要真正为对方着想。每个人对事物的看法、想法、感受、立场、经历以及性格和感情等都是不一样的，如果我们不能顺应对方的情况来倾听，是不可能收到好效果的。所以，领导者要站在部下的立场上认真倾听。
如果你不能以这样的态度去与对方交流，就不可能被对方接纳，对方会认为“即使说了，他也不会理解”，并往往因此而不说出他们的真实想法。
2、用心理解并接受部下
在认真倾听部下的心声之后，还要用心理解并接受部下。但是，这并不等同于部下说什么是什么。所谓用心理解并接受，是指针对部下所说的话，运用自己所有的经验、知识和能力进行分析，考虑应该如何给他提出最好的意见和建议。
有一百个人就有一百个正确答案。我们必须认真考虑这一百个答案。其实，部下是很敏感的。他完全能看穿你是真为他着想还是仅仅出于上司的立场才这么做的。
上司的自我满足其实对于经营并没有任何帮助，重要的是如何去感动部下并使部下发生改变，这才是上司应尽的责任。
但是，人不是那么容易就能被感动的。要想让部下接受自己，就必须让他觉得你是能够理解他的境遇和情感的人。
为了做到这一步，在实际工作中你必须站在对方的立场上，努力去理解对方的思维方式和情感模式。除此之外没有别的办法。
这不是只花30%或40%的精力就可以做到的事。不花费100%的精力绝无可能做到。
3、领导者必须时而做“魔鬼”，时而做“菩萨”
如果真为对方着想，身为领导在实际工作中就必须时而做“魔鬼”，时而做“菩萨”。领导的工作就是要让部下的未来一片光明。
因此，如果真为部下的未来考虑，就必须如魔鬼般对其进行严格的指导，直至其能够胜任某项工作。而且，还必须做一个为部下设立一个又一个目标，向部下提出越来越高要求的“魔鬼”。
另外，如果你只是“魔鬼”，部下不会追随你，也得不到成长。所以，当你认为部下做得不错，或者比以前有进步时，你就要做“菩萨”，好好地表扬他并对他的工作予以认可，这同样非常重要。
作为“菩萨”，仅仅表扬部下，对部下的工作予以认可是不够的，还应关心部下的健康状况和家庭情况，这种关心也是“菩萨”应有的一个侧面。
共享目标，责任到人
思考：通用电气公司的前CEO杰克·韦尔奇为何说出这样一句话：“一天当中，我会一遍又一遍地强调公司的目标，有时说得连我自己都烦了。”
1、只有反复传达目标，才能共享目标
工作都是由团队合作完成的。只有团队成员齐心合力才能取得成果。因此，对于一个团队而言，首先要做的就是目标共享，即让所有成员都清楚自己的团队到底是以什么样的成果为目标的。
有些人对目标共享存有误解，他们只是在年度的开始或是事业刚刚起步时把目标传达下去，然后就把它往墙上一贴，再也不去理会。还有些人只是机械性地把目标读一遍，并没有把它变成自己的语言，没能真正理解。
没有哪个人仅仅听一次就能真正理解。因此，要想做到目标共享，就需要不厌其烦地一遍又一遍地向成员传达，直到所有成员都能够理解团队的共同目标。当团队成员能够用自己的语言对其他人充满热情地描述这个目标，或者大家自发地为实现目标而开始行动的时候，我们才可以说：“大家已经真正理解了目标”。
只有做到这种程度，才算实现了目标共享。要做到这一点，只能依靠领导者的反复传达，没有其他捷径。
2、责任必须明确到个人
团队作战的基础就是每个成员都要担负起各自的责任。责任意识的形成，最重要的是要明确“这个工作是谁的责任”。明确责任，也就是所谓的“一人一责”。
人都是这样，如果是几个、几十个人一起做，那么谁都不会觉得这是自己的责任。全体责任、团队责任，听起来挺好听，但后果却是没有人会带着强烈的责任感去工作。
可以说，没有责任就不会有成果。
那么，如何才能让成员们带着责任意识去工作呢？
方法就是，让他自己思考让他自己动手，这一点非常重要。
这个世界上，没有人会高高兴兴地去做别人的工作。做真正属于自己的工作，这是人们积极主动工作的原动力。
原动力有了，人自然就会努力，并产生以高标准去完成的决心。
交托工作并予以评价
思考：如果作为领导者，你的方案只是稍微比下属好一点，你会怎么选择执行方案呢？
1、好的公司和不好的公司差在哪？
一个好的公司，是所有员工都把工作当成自己的事来做的公司。不好的公司，是所有员工都把工作当成别人的事来做的公司。
为了成为好的公司，领导者必须让团队成员自己思考工作。而且，工作中还要尽可能地听取成员的意见。
如果成员的想法从根本上就是错的，那当然不能采纳。这时候必须清楚地告诉他那是错的。但是如果成员的想法并没有错。如果领导者的方案只是稍微好一点的话，那还是应该让成员按自己的方案去做。
如果领导者总是抱着“这个事就得这么做”，或者“我的方案比你的好”这样的思想，一味地要求成员全部按照你的想法去做事的话，成员的工作热情就会降低。
2、为何说领导者要有睁一只眼闭一只眼的勇气？
“工作成果=能力×干劲”。无论你的能力有多高，创意有多妙，如果执行的人没有干劲，也不会获得好的工作成绩。
一旦把工作交托给了成员，就要有睁一只眼闭一只眼的勇气。既然对部下说了“请按照你自己的想法和做法在某月某日之前完成这项工作”，那么领导者就必须忍耐，必须放手让成员做到最后。
3、领导者要“放手，又不能完全放手”
当然，正如松下幸之助先生所说的一样：“放手，又不能完全放手。”也就是说，不能放手了就不管了，而是要时刻关注着，必要时还要听取成员的汇报。如果发现成员的做法偏离了我们的根本目标或标准，就要以提建议或指导的方式对他进行修正。
干涉过多的话，越是优秀的成员越会离你而去。“放手”固然很重要，但是“放手的方式”也同样重要。
在放手之前，领导者必须与成员进行反复沟通，让成员清楚自己希望成员达成什么目标、执行什么标准。领导者必须牢记这一点。如果成员对领导者要求的目标和标准尚不清楚，就要不断沟通，直至双方达成共识。否则切不可放手让成员去做。
最后，领导者在放手让成员去做之后，还必须对成员的工作进行评价，这样才算给自己的“放手”画上了一个句号。
自己交托的工作，成员完成得好还是不好，对此领导者必须认真进行评判，并在日常交流时或寻找合适的时机将自己的评判结果告知成员，这一点非常重要。
如果放手让成员去做，却不认真给予评价的话，成员的工作水准就不可能有提高。
提出期望，发挥部下长处
思考：你是否将“你一定行”“我相信你”这样的信息传达给属下？
人对于自己是否被别人期待是能够感知的。团队成员能够从领导的眼神、态度，以及日常的接触方式和频率上解读领导对自己的期待。也就是说，成员其实非常了解领导者到底是怎么想的。
如果领导以“这个成员的能力也就到这个程度了”之类的想法来看待成员的话，那么，他手下的成员是不会有工作热情去努力工作的。
因此，越是要求成员获得出色的成果，就越是要对成员寄予更高的期待。人一旦感觉到别人对自己的期待，便会产生绝不辜负对方期待的心理。而期待的表达重要的不是技巧，而是诚意。
那么，怎样才能发自心底地对成员寄予期待呢？
不认真观察成员的人，是永远无法对成员寄予期待的。能够对成员寄予期待的人，一定是认真观察成员的人。这里所说的认真观察是指将成员的情况全都认真看在眼里。认真观察他有哪些优点。认真观察他有哪些缺点。
人不会因为被别人指出了缺点而去改正，但是，一旦意识到这样做有益于自己的话，他就会主动想办法去克服自己的缺点。
优点和缺点往往是同一事物的正反两个方面。你认为是优点的地方有时会变成缺点，你认为是缺点的地方有时会变成优点。
德鲁克说过：“所有人都是通过自己的强项，而非弱项来获得报酬的。”大家应该也是这样的吧。你现在的职位和责任，是通过自己的缺点来获得的吗？我看一定不是这样。
日本有句俗语叫作“矫角杀牛”，比喻总是记挂着缺点，一心想矫正缺点，结果却如磨瑕毁瑜，毁了全局。
即便单独的一个人不是十全十美的，但是因为成员间能够互补，所以团队的优势也就体现出来了。
缺点大家能够互补，各自的优势则要最大限度地发挥。这才是理想的团队。做到了这一步，即使是平凡的人也能够获得非凡的成果。
积极肯定多样性
思考：你的成员当中，如果有人无精打采或是面露愁容，那多半是什么原因呢？
无论是带领一百个日本人的团队，还是带领由美国人、法国人、中国人和日本人共同组成的团队，多样性的经营管理都会存在。根本原因就在于“人各不相同”。大家一定要将这一点好好植入脑海中。
领导者要收集、倾听并接受各种人的各种做法和智慧。在此基础之上，选择真正优秀的方法去工作。兼容并蓄是一个领导者必须具备的素质。
虽然我们肯定多样性，但是请理解这句话是建立在公司和成员之间具有对等、健全的关系之上的。方法和智慧可以多种多样。但是，公司本质的、不容让步的东西不可以动摇。
同时也要注意尊重所在国家及地区的习惯和法律，这是全球化经营所必需的。但是，不可在简单地看一下之后就随随便便做出判断。
比如在巴黎，我们经常看到，在一些大型休闲服饰店，前面顾客挑过的商品没人去整理，杂乱的堆在那里，而后来的顾客就在这种环境中选购商品。
可是，在这样的环境中购物，巴黎人真的无所谓吗？其实不然。他们也希望无论什么时候走进店里，购物环境都是整洁有序的。
那么，优衣库就要坚持在店铺贯彻清洁度和商品整理等方面的原则，创造一个任何人都愿意欣然接受的状态。
所以，结论就是：在任何时候，都不要照本宣科地沿用以往的模式判断事物。正确的做法是遵循现场、现物、现实的原则，结合当时的具体情况来思考“做什么、怎么做对顾客来说才是最好的？”，并通过这样的自问自答找到答案。
这是领导者所必须具备的基本的思考方法，不管是对全球化还是其他方面，都同样适用。
关于多样性管理，最后我还要补充一点。
人不仅仅只有工作。成员当中，如果有人无精打采或是面露愁容，那多半是家庭或是健康方面出了什么问题。这种时候，作为领导者应该在问明原委之后，设身处地地为成员着想并给予恰当的关怀。如果是生了病，就给他介绍个医生，或者向他建议这个时候该怎么做会比较好。在了解情况之后，还可以考虑在那段时间对他给予一定的照顾。
领导者这样做，会使成员感觉到自己所在的公司是个好公司，自己的领导是个好领导，并因此而产生要更加努力工作的意愿。
不懂得体察别人心情的人是做不好经营的。
抱持最强烈的取胜欲望，
坚持自我变革
团队作战的前提条件是全体成员都要抱持强烈的取胜欲望。团队合作不同于朋友关系，并不是成员之间彼此关系好就行了。
为了让成员都抱持取胜的欲望，首先领导者自己的取胜欲望必须比任何人都更强烈。
无论是沃尔玛，还是谷歌、三星，所有获得生存的公司都是抱着比谁都更想赢、更想发展的欲望，制定高远的目标，并能够迅速行动的公司。
同时，如果真有想取胜、想发展的强烈意愿，自然而然就会发现自己哪些地方做得不够，哪些地方做得不好。这种自我认识又会引导我们去学习、去改善并去尝试新的事物。
领导者在具有比任何人都更强烈的取胜欲望之后，接下来要做的就是鼓舞成员接受挑战。但是，要创建真正有着必胜信念的理想团队，在鼓舞成员之前，领导者自己身先士卒迎接挑战是很重要的。
要让成员感觉到：不管外面的社会是什么观念，在自己的公司里，越有追求就越能获得工作和生存的价值。让每位成员体会并意识到这一点，既是领导者的工作，也是领导者的责任。
当成员体会到这一点之后，在工作中就会愿意迎接挑战了。
那么，为了能够身先士卒不断挑战，领导者自身应该怎么做呢？我认为有三点很重要。
第一点是要对自己寄予期望。
第二点是自我完善。
第三点是自我管理。
继摇粒绒、超薄羽绒之后，优衣库又一爆款正霸屏全球！
快时尚品牌优衣库可能快成为日本女性内衣市场占有率最大的品牌了。根据市场研究机构欧睿国际的数据，优衣库母公司迅销在日本女性内衣市场的市场占有率达到了 20.03%；而五年前仅有 15%左右，它已经紧紧逼近日本内衣第一品牌华歌尔 20.11%的市占率。
优衣库卖得好的原因包括价格便宜——内衣加上短裤一套价格不到 3000 日元（相比之下华歌尔在日本文胸的价格就在 4000 日元左右）。另外一方面，它符合消费者追求舒适度的趋势，优衣库的内衣都是无钢圈的。
当然，优衣库也进行了大规模的宣传营销。比如说找来小嶋阳菜拍广告。自 2008 年推出带内衣的上衣以来，优衣库的市场占有率一路上扬。
上一季度，主打透气轻薄的 AIRism 内衣产品成了优衣库在日本市场的功臣。根据《日本经济新闻》的报道，优衣库无钢圈内衣在日本的销售额同比增长超过 200%。
优衣库的畅销多少挑战了明星产品以“聚拢”著称的华歌尔，即便华歌尔不把优衣库当做对手。优衣库等品牌的加入拉低了日本市场内衣的均价和市场规模：4000 日元以上的内衣从 1998 年整个市场的 35%下降到了 2014 年的 18%。
2017 财年，华歌尔的销售额为 1957 亿日元，同比基本持平。但在日本国内销售额下降了 2%。因为入境旅游的帮助，它在东京、大阪等旅游城市的销售额增长多，弥补了其他地区销售额的下滑。净利润为 97 亿日元，同比下降 22%。
华歌尔也有自己的问题：占日本国内销售三成的百货店渠道表现比较低迷。华歌尔也在调整，它将推出无钢圈内衣，但是并不会全线产品向优衣库靠拢。
华歌尔的社长*东伊**知康认为：“无钢圈文胸佩戴舒适，但身体线条将来或许会受到损害”。
在中国市场也出现了类似的趋势，一些消费者转向舒适型内衣，而非传统聚拢提拉内衣（push-up）。
主打无钢圈的新兴品牌“内外”成了电商上最受欢迎的内衣品牌之一。在线上，它连续三年保持 500%的这速度增长，2017 年销售额达到了 1.5 亿元。现在“内外”在扩展线下门店。
不仅是优衣库，其他快时尚品牌也在增加内衣产品线，包括 Topshop、Mango、Forever 21 等。Zara 母公司 Inditex 也在增开内衣品牌 Oysho 的门店。这些品牌对年轻消费者的需求更敏感，它们都有推出无钢圈内衣或者可外穿的轻薄蕾丝内衣（bralette）。
而在美国市场，走性感风的“维多利亚的秘密”业绩表现出现下滑，也有好一阵了。而和它定位截然不同，主打舒适的内衣品牌Aerie同店销售连续 12 个季度增长。
舒适型内衣收到欢迎，这和鞋履的趋势——运动鞋销售增长，高跟鞋销售低迷有点类似，女性消费者越来越注重自己的体验，而不仅仅是好看和 （传统意义上的） 性感。
优衣库背后的创新动力：东丽株式会社，新材料改变世界！
东丽是全球最大的功能性纤维产品供应商，除优衣库外，还为波音 747飞机提供碳纤维，开发尖端化学制品、树脂塑料和水处理产品。此前，东丽收购香港互太纺织（Pacific Textiles） 近 30%的流通股，成为后者最大股东。
优衣库母公司迅销集团（Fast Retailing）总裁兼 CEO 柳井正（Tadashi Yanai）表示：“对旨在打造“服适人生”（LifeWear）的优衣库而言，东丽革命性的技术至关重要。东丽是创新的引擎，专注于高性能面料和纤维。在瞄准客户需求的同时，掌握了大量技术，应用于优衣库产品的（技术）只是一小部分。下一步，我们会使用传感设备制作服装。”
双方合作的“未来服装”，如能改变颜色的外套、可以检测穿着者生命体征的紧身衣，内置太阳能电池板，能为移动设备充电的服装等。
东丽总裁日觉昭广（Akihiro Nikkaku）指出：“服装能保护人类不受病菌感染。我们相信能通过材料改变社会。”这一理念，与优衣库“高性能服装能提高人类智慧甚至改变世界”的概念不谋而合。
日觉昭广表示，如果能减轻火箭的自重，就能造得更结实，更适合宇航员乘坐。“这一理论同样适用于服装。东丽使用复合材料开发的首款纤维技术 Heattech，就能让羽绒服比往常更轻更薄。”
柳井正指出，自 2003年推出 Heatech 系列以来，全球已售出 10几亿件产品——面料头尾相连能绕地球 7.5圈。“东丽是生产商，优衣库是专注于生产、分销和产品升级发展的生产零售商。两家公司的员工密切合作，优衣库的员工一天到晚在东丽的工厂忙活。我们今后还将继续合作，颠覆传统观念。”
柳井正再次重申，优衣库不是一个快时尚品牌。“我们不做一次性服装。我们的服装没有多余的装饰，越简约越好。”
关于优衣库的 Simple Made Better 理念，迅销集团全球创意总裁 John C. Jay 以 Airism 和 Heattech 作解。“这一理念不在于从一项创新转至另一项，而是不断演化和完善技术。”
去年，优衣库小胜 Gap，成为全球第三大垂直整合的服装零售商。截至去年 7月，东丽与优衣库合作的面料业务价值 8500亿日元。