文|春尽安
编辑|文知远
随着互联网技术对于零售业的渗透， 当前的零售业市场呈现出线上网购，线下零售，双线并行的销售结构。
多个零售企业提出了线上线下融合发展的理念。
但由于线上线下在成本、物流等方面的差异， 导致线上线下产品定价、产品质量均有所不同。
在此背景下，苏宁易购提出了“零售服务商”这一零售新概念，打开了线上线下的融合发展的新趋势。
一、基于生命周期的商业模式转型阶段
对近十几年的发展历程及其发展战略进行梳理可以更好的分析企业战略理念，了解企业转型路径，为当前的转型进一步提供思路，具体分析如下：
（一）第一阶段：空调自营阶段（1990-1999）
苏宁易购1990于南京成立，专营空调。
虽然成立初期销售产品单一。
但凭借独具一格的销售战略迅速打开市场，成为了当地的市场新秀。
并在三年之内扩张成为当地最大的空调经销商， 五年之内走向全国，搭建了自己的全国批发网络， 这一阶段，苏宁易购的商业模式具有如下特征：
（1）商品品类单一
苏宁易购成立初期仅销售春兰空调，产品品类单一、产品品牌单一。
1993年才拓展为多品牌空调同时销售。
但仍坚持单一品类经营。
（2）低价竞争战略
苏宁易购首创“淡季打款”模式，掌握了低价竞争的商业密码。
通过在销售淡季向生产商支付货款，提供资金支持的方式，获得低价进货的合作资格。
一方面压低了商品成本，另一方面与供应商达成了稳定的长期合作，获得了稳定的货源。
（3）首创自营服务
苏宁易购率先提出了销售与售后服务绑定的经营模式，组建专业安装、维修、配送团队，通过提供一揽子全程服务， 吸引了大量客户，打响了品牌口碑化的第一枪。
这一阶段前期，以1996年为划分，前期苏宁易购主要采取自营套利的经营方式。
通过“自营服务”“淡季打款”等创新战略，杀出市场重围 ，成为了当地最大的空调批发品牌，为后续进军全国奠定了基础。
1996年，金融危机爆发，空调市场供大于求，厂家也开始下水开店，供应商与渠道商的矛盾迅速激化， 苏宁电器开始布局连锁发展，意图走出南京，进行二次创业。
为了后续转型的顺利进行， 苏宁易购引进财务电算化，投资物流和售后网店。
1996-1999年砍掉了近50%的批发业务，转向综合家电连锁市场。
1999南京新街口旗舰店开张，标志着第一次战略转型的正式开始。
（二）第二阶段：全国连锁阶段（2000-2009）
1999年12月，南京新街口旗舰店开业，意味着苏宁易购正式步入了第一次转型。
2002年，苏宁易购开启了“1200”一期工程，初步形成了全国连锁经营网络，2003年苏宁电器南京3C旗舰店开业。
通过在全国范围内进行侧向扩张，纵向渗透，苏宁正式宣告进入“3C”时代。
2004年7月21日在深交所挂牌上市，之后，收购镭射电器、入驻LAOX，逐步拓展香港市场和海外市场。
在这一阶段，苏宁易购的商业模式具有如下特征：
（1）综合电器连锁
苏宁在这一时期砍掉了近一半的批发业务， 开发多品类产业，推进连锁体系，大力拓展零售市场。
2002年苏宁积极引进彩电、洗衣机、冰箱等传统家电，经营范围由原来的单一品类单一品牌拓展为综合家电业务。
同年，苏宁先后在多个三级市场开设大型电器商场， 在全国范围推进全资、合资、特许经营三种连锁经营模式，打造连锁体系。
实现在地域上的横向扩展，品类上的纵向拓展。
（2）低价竞争战略
苏宁易购通过不断扩建连锁店， 扩大市场份额，增强了自己在产业链中的主导地位 ，也具备了更强的议价能力。
同时，苏宁易购增加了业务范围，扩大了自己的市场范围，与供应商达成了多产品的供需关系，形成了密切的多通道合作，使得企业获得了更多的价格优势。
（3）拓展付款、售后新服务
苏宁易购在扩展连锁店的同时，也将自己的招牌服务团队进行了同步扩充。
新增1000多个售后服务网点，能够提供更便捷、更高效的售后服务保障。
实现了线上销售无法比拟的服务体系。
同时与银行联合开通信用卡， 基于客户需求，提供分期付款、消费信贷等多渠道消费方式。
为客户提供提供定向服务，打造更好的消费体验。
在这一阶段，苏宁易购实现了连锁模式下红利的最大化积累，实现了产业和市场的同步升级。
同时未雨绸缪为下一阶段的发展提前进行了部署。
一方面苏宁易购开始打造自有互联网平台，于2005年组建B2C部门，开始试水电商领域；
构建网上商场，并在北京、上海等城市试营业；
另一方面积极筹建物流体系，2008年交付的第三代物流基地为第三阶段的转型发展奠定了基础。
（三）第三阶段：互联网连锁阶段（2010-2019）
在这一阶段，苏宁前后进行了三次更名，反映了苏宁的发展态度。
首次更名发生于2009年，这一年线上业务称为“苏宁易购”线下业务名为“苏宁电器”。
同时也是在这一年苏宁完成了网上商城的升级改版，表明了苏宁进军互联网业务的决心。
第二次更名发生在2013年，基于苏宁线上线下销售渠道融合的发展战略，苏宁公司集团改为了“苏宁云商”。
第三次更名发生于2018年，这一年企业集团更名“苏宁易购集团股份有限公司” 显示了公司对于物流及科技板块的高度重视，标志着苏宁O2O云商模式的全面运行。
这一商业模式具有如下特征：
（1）商品“去电器化”
在这一时期苏宁进一步扩大业务范围，不仅仅满足于传统电器业务领域。
通过收购乐购仕等品牌拓展销售品类，将母婴、百货等产品均纳入了销售范围 ，旨在突破电器专营的标签。
（2）持续低价战略，线上线下商品同价
由于企业线上线下销售成本带来的价格差异， 导致线上门店销售艰难，成本过高，渠道过窄。
面对这个客观现状，苏宁易购大胆变革，将线上线下采购、物流等职能合二为一，统一规范采购，统一规范管理，统一规范定价。
缓解了线下门店销售困境，实现了线下服务线上，线上携带线下的互惠体系。
（3）大数据支持专业服务
苏宁易购引进了大数据分析技术，店面采用热度分析系统，通过大数据统计预测消费者行为，记录消费者喜好，提供更为匹配的针对性需求服务。
同时支付方式新增了第三方网上支付、货到付款等方式。
2010年提出“物流云”规划，全国建成十多个大中型物流配送基地，提供快捷高效的物流配送服务。
这一阶段，苏宁易购积极适应经济市场的变化， 及时发展互联网技术，占领线上购物平台。
与阿里达成全面战略合作，双方互相持股，共同探索线上线下融合的O2O模式之路。
于此同时苏宁开始探索“零售云”新模式，不断进行从重资产到轻资产的转变，采用“加盟店直营化”管理方式，降低企业资产压力。
通过建立零售云门店，积极连接上下游，搭建苏宁生态圈。
此外，苏宁利用大数据技术进一步升级的企业服务质量，将互联网时代的新型产物全面融入了企业的销售体系。
（四）第四阶段：场景零售服务商阶段（2020-今）
2020.07苏宁易购在818三十周年庆云发布会上，全面宣布整体升级为“零售服务商”模式。
全面进入资源互通、优势互补、发展互惠的“共生时代”。
这一阶段的发展趋势根据企业目前所发表的重要会议内容以及企业所采取的转型措施预测如下：
（1）发展零售新业态
苏宁易购承担起了“商品提供者+内容提供者”的双重身份， 补充了当前的多渠道多场景融合战略。
打破了零售服务对象天花板，从单一客户探索到了中小微企业，从C端客户转向B端用户并下沉三四线及以下市场。
（2）高效率、低价格
此前的线上线下价格统一战略受到线上和实体的成本制约， 线下门店高成本限制产品最低价。
线上为了保持与其他企业的竞争力限制了产品最高价，导致线上线下利润双双缩水。
此次转型通过场景、供应链、销售、物流、金融5大核心赋 能所打造的苏宁生态圈将有望打破线上线下价格制约，从定价的追赶者变为引领者。
同时，线上线下的进一步融合，各消费场景数据的进一步打通，将大大提高企业的服务效率。
（3）全面升级服务理念
这一阶段，苏宁的发展核心集中于“服务”二字， 一方面加强对用户的服务体验，保持长期以来的高品质售后服务体系。
另一方面打造苏宁生态圈，从面向消费者的服务升级为面向经济体的服务。
通过开放苏宁零售平台，帮助中小微企业共同发展，实现零售体系的大融合。
根据我国零售业群体分布，中小企业占零售业企业总额的90%以上，苏宁易购的此次转型所针对的目标群体极其庞大。
且该领域尚未探索，对于苏宁来说是一个绝佳的发展时机。
同时， 国家曾多次表示，中小企业稳则就业稳、经济稳。
中小企业的发展情况受到国家重点关注，苏宁当前提出的零售服务商理念完全符合国家的发展要求，将有望成为零售业的“就业蓄水池和经济稳定器”。