“渠道”即客户，B端客户经营体系

航司与自然人客户（即C端客户）中间存在触达层及B端客户层，航司虽然可以通过强化直销渠道提升C端客户的掌控性，但以代理人及集团客户为主要组成的B端客户起到触达和响应及服务C端客户的关键决策，必须定制化B端客户的运营体系。

这其中基于直销和分销的背景差异，以及分销的视角不同，建议航司按照三个垂直泳道进行管理及经营：

• B2C - 航司各类直销渠道及触点，例如官网、APP等，也就是提直降代的最终受益者。
• B2X - 特指代理人、TMC、OTA等相对传统的分销渠道，后续及近期增加的网红代购等。
• B2G - 将大客户单独抽解出来，作为C端的有利补充和高质量会员的媒介。

B端客户全面管理模式包括：策略设计、运营方案、评价、调整、管理及风险等6个关键运营职能，形成完整的B端客户管理的闭环。

• 销售渠道发展策略管理：销售渠道发展策略制定、渠道策略的执行

• 分销渠道拓展管理：BSP和GDS的加入与管理、代理人授权与协议管理

• 分销渠道销售管理：代理人日常销售管理、代理人考核和奖励管理、战略合作代理二级管理、客运销售总代理管理、分销渠道推广专项费管理、分销渠道销售监控

• 分销渠道合规性管理：违规处理、差错申诉、其他代理人日常管理事项

• 渠道资源整合：非传统销售渠道规划与建设、目的地资源整合

B端客户经营实现步骤

从现有销售渠道中梳理B端客户、并进行特征提炼，之后形成B端客户价值分群，从而形成矩阵化的B端客户全渠道管理策略，最终实现B端客户的精准投放。

• 第一步：梳理航司不同类型的B端客户的数量，根据企业规模、购买机票数量，其他较关注的发展趋势，做相应的价值分层。‌‌
• 第二步：长效管理，定义B端代理人的评判标准和管理要求，‌‌在B端客户形成一套管理闭环。

1. 从现有B端客户按性质、业务模式、营销模式三个方向梳理客户类型，区分价格。
2. 梳理出B端特征矩阵后，采用重要的三角形模型考虑未来投放策略和管理。
3. 明确渠道定价方向后，进行B端客户价值分群，形成客户管理策略，产出权责利矩阵，进行客户策略投放。

• 通过属性、交易行为还有渠道的诉求，形成客户标签特征，从而提炼B端客户价值分群的考量因素。‌‌
• 按照客户价值分群形成不同的考核管理策略，给出不同客户的权责利矩阵。
• 按照B端客户价值分群为主及标签特征为辅进行基于渠道触达的场景化精准投放

B端客户类型及“特征”矩阵 – 以分销渠道为例

按行业惯例将渠道进行大分类后，从其业务特征（即业务属性）出发，整理其特征标签，从而形成针对渠道性质的进一步细分类。首先从销售渠道的“物理特征”进行分类，从而梳理其“业务特征”作为销售渠道特征标签提取的基础。其中ARPU注重的是一个时间段内航司从每个用户所得到的利润。很明显，高端的用户越多，ARPU越高。在这个时间段，从航司的运营情况来看，ARPU值高说明利润高，这段时间效益好。

B端客户“价值”矩阵

根据全服务航司的特质，在渠道选择及运营角度需要注重产品服务的传递，及航司品牌化的传递，所以不能特别关注成本及收入。确定B端客户价值之前，需要明确航司对于销售渠道价值的期望和策略。

全服务航司需要从客户获取和服务、运营及成本优势、产品服务的传递几个大维度对渠道进行价值提炼。从现有渠道类中梳理B端客户的行为及业务特征，从而提炼B端客户价值分群的考量因素。

全服务航司需要从客户获取和服务、运营及成本优势、产品服务的传递几个大维度对渠道进行价值提炼。从现有渠道类中梳理B端客户的行为及业务特征，从而提炼B端客户价值分群的考量因素。

• 重要保持客户：忠诚度高、关系牢固的合作伙伴，包括直销客户中的大型企事业单位、政府部门及金融机构等，不仅差旅费用多而且比较稳定，对于差旅相关或客票批发的服务有需要，希望与航司形成长期的合作关系，以提高差旅管理或机票代销的效率或降低相关成本。
• 重要挽留客户：差旅需求大但忠诚度不高的高价值客户，其特征与重要保持客户相当，但常常会从多个航司中选择相对固定的合作伙伴，对本航司品牌没有偏好，但对合作条件和相关成本很敏感。
• 重要发展客户：当前价值不高但潜在价值高的客户。一般属于中型事业单位、新兴产业公司或新兴机票分销机构，一般事业发展较快，具有较高的忠诚度，故而客户终身价值较高。其对差旅管理或机票分销相关的服务感兴趣，希望航司能够以较低的成本提供优质的服务。
• 一般价值客户：当前价值和潜在价值都比较低的客户，通常没有品牌忠诚度。以中小企业或机票分销商为主，对于差旅成本和代理费率较为敏感，对与差旅相关的服务需求低。

全服务航司需要从客户获取和服务、运营及成本优势、产品服务的传递几个大维度对渠道进行价值提炼。基于B端客户价值细分，在渠道触达及投放上，结合销售渠道自身策略，进行差异化投放和服务。

基于价值的营销策略定义：航空公司原来的营销渠道是随着市场和业务的变化自然演化而来，虽然在适应顾客需求方面也自有其可取之处。但是在针对各个细分市场的需求差异方面，在前瞻性地预测并响应顾客需求变化方面，是有天然的缺陷的。

B端客户“责权利”矩阵 – 以分销渠道为例

B端客户不同的“责权利”，则具象体现在其被航司考核绩效视角、其需要航司提供服务的视角、以及航司对于其价值的认同视角。不同的销售渠道肩负着航司的要求和管理任务，但同时需要航司的输入以满足其需求。

特定销售渠道所承担的全服务航司的渠道价值不同，故经由特定销售渠道触达的B端客户将基于销售渠道特质，有不同的“责权利”。

从B端客户的层面（需要航司提供服务的视角、航司对于其价值的认同视角），航司应对从产品、价格、促销、服务环节入手，洞悉合作及销售行为的精准权和利投放思路。不同B端客户从产品、价格、促销、服务的交易及动作来看，其体现与航司合作及销售的关注。

根据B端客户对于航司的重要性、满意度的视角进行细分，从而明确当前投放的“责权利”是否有效，从而优化“责权利”的结构，以及产品投放策略。从B端客户对航司的重要性、满意度的视角进行细分，作为优化“责权利”的输入。

B端客户“管理”矩阵 – 以分销渠道为例

结合航司一般管理及组织设立的范围，对于不同的销售渠道进行矩阵化管理，并分为如下7个管理职能团队，从而对于不同的销售渠道分类进行针对性的管理及运营，则其需要的数据及智能策略等将存在差异和应用诉求。

B端客户管理 – 总结

通过矩阵化的梳理及管理，明确管理重心与B端客户的交互关系，从而在管理矩阵执行过程中，按照B端客户价值分群为主及标签特征为辅进行基于渠道触达的场景化精准投放。

• B端客户（代理人）“投放”矩阵：根据代理人承载的客群进行分析，定位C端客群特征，从而定位现有产品库中与此C端标签匹配的产品，进行精准投放。即代理人渠道的C端标签与产品的C端标签匹配。

• 渠道结构精益优化：销售渠道是为了更好的传递航空公司的服务。不同的细分市场对于航空服务和机票获取的价值需求是不尽一致的，因此需要根据目标市场的需求特征来设计相应的渠道结构。