自亚马逊的Prime付费会员模式和Costco的付费会员店在全球取得巨大成功后，付费会员就似乎成为会员模式的发展方向。
2015年10月，京东推出PLUS会员；2016年底，唯品会推出超级VIP；2017年11月，网易考拉推出黑卡会员；每日优鲜推出优享会员； 2017年12月，苏宁易购推出SUPER会员；2018年初，网易严选推出超级会员；2018年3月，西贝莜面村299元的付费会员卡；2018年7月，小红书推出小红卡会员；2018年8月的88超级会员；2019年6月，肯德基的大神卡；2019年9月，全家悄然推出付费尊享集享卡......；中国的会员模式正在复制和自我进阶中前行。
2017年，罗振宇跨年演讲，首次将超级会员作为趋势进行阐述；2018年吴晓波的跨年演讲，接棒超级会员的理论建立；会员营销正从“流量思维”开拓到“超级用户思维”，一边扩张新用户，一边与已有用户进行深度经营。
2019年，星巴克会员体系全面升级，降低门槛吸引更多会员的同时，刺激高频消费、对忠实会员进行更深度的维护，2019年，星巴克36%的收入来自其超级会员。
2019年，Costco高调进驻上海，无论是盛赞还是唱衰，似乎一夜之间付费模式再次火爆......
超级会员和付费会员从实践到理论，正逐步渗透到中国的新消费、新内容、新服务、新零售的每一次升级中。
然，付费会员是会员模式的未来吗？
会员营销，手段还是商业模式？
其实，每个人早已发现一个现象：似乎每一个品牌早已推出了会员制，但是99%都是会员模式是失败的，即使大如麦当劳、西贝，红如喜茶、瑞幸都无一幸免，为什么？
如果将会员模式当做营销手段，那些失败的原因就一目了然：
首先，就是投入产出的问题，投入资源多少决定成就高低；
其次，重视程度，作为营销手段，仅仅是营销部门的工作，而非公司战略，这就决定了成功是短期还是长期的；
最后，最重要的，还是思维形式，方法还是模式，格局和思考的重心自然不同：
1）、如果仅作为方法，只会研究方法的有效性，盈利方式，而不去探索与会员更好的互动、提供更好的服务......，更不会关注会员需求变化，顾客消费心理变迁；就像航空公司、银行、商场、酒店他们的会员营销，即使已经做了几十年，会员也只是一个名字，仅停留在列表上、数据库里，活跃度和贡献率甚至无法和微商的5000个粉丝相比。
2）、假如将会员模式当做核心商业模式，上升到战略层面，自上而下的构筑会员模式，就需要以用户为驱动为核心，从会员需求出发，跟着需求去改变自己模式、服务、产品......（亚马逊、星巴克、宜家）；还需要持续探索与会员的互动，直至会员参与进来（小米、QQ会员、蔚来等）；最后，才是创新盈利模式，盈利自然而来。
因此，品牌猿认为：如果将付费会员当做会员模式的未来，那就输在起跑线上！付费会员只是会员商业模式的方法之一，不是唯一，而且大部分品牌无法触及付费会员的逻辑核心。
且，你以为你理解的付费模式，存在三大误区。
误区1——将会员费的收入视作企业盈利的核心。
通过会员费实现盈利的品牌，目前只有Costco。其底层逻辑是，专注为会员（特定阶层）提供超低价格的精品。
这依赖两个基础：精品（同一品牌/高品质的产品）和低价（帮会员“省钱”）。
基础1，高品质的产品。这才是基础的基础，而不是低价。因此，将低价和常规的产品高性价比，做为会员付费的基础，很难赢得付费会员的青睐。一个不恰当的案例就是，名创优品从众多XX优品模仿者成功突围，就是因为大部分XX优品仅做到了低价和性价比，却无法保证质价比。
基础2，真的帮助会员省钱。无论利用互联网来去除中间环节、压榨上游供应链价格、多开店降低采购成本，还是推出自主品牌、将仓储物流和管理做到极致等，都是真心的帮助客户省钱，而不是为了获得更高的利润。出发点不一样，决定了战略格局和思考方式不一样。
36氪《解剖十大电商平台付费会员设计》
反观目前付费会员，又有哪一个真的在帮助会员省钱。个别产品的低价和自有产品的推出，要不就是吸引新用户（流量思维），要不就是为了绑定用户，这也是苏宁的SUPER会员，网易严选的超级会员们，即使拥有庞大的物流和议价能力，玩的却是“套路”，始终无法依靠会员费盈利的原因。
36氪《解剖十大电商平台付费会员设计》
所以，将会员费的收入视作企业盈利核心的Costco模式，谁也学不会的原因。
误区2——将价格的性价比等同与品质质价比。
付费会员另一个前提，以中产阶级为核心目标人群。他们也对价格敏感，但是更关注便捷和品质，这样才能构成付费的基础，相当于形成一个契约：“我付费给你，你帮助我找到我需要的好产品，并以最低的价格给我”。
这就是同样是低价 ，小米和Costco不同，并且无法复制的原因：一个是聚焦在价格的性价比，一个是专注于品质的质价比；这也是粉丝和超级会员的区别，小米能打造无数爆品，却不能成就小米平台的原因；同时，这也是小米能成功的原因。
想学Costco的平台和品牌如果没有意识到这一点，追逐价格性价比的时候，已经注定了失败，纯粹的低价吸引来的大多是“羊毛*党**”，想要抓住中产阶级，还需要更多，更多。
误区3——将付费会员等同于以低价产品绑定用户的方式！
有些付费会员模式，虽然没有通过会员盈利，但却因此牢牢的绑定了会员：亚马逊、京东、88超级会员。他们创建了自己的付费会员的商业逻辑：会员费做为门槛，核心是提供更好产品、更优服务和更多生态场景。
这个逻辑的基础是飞轮效应。（飞轮效应，一个公司的各个模块之间，会有机地相互推动，就像咬合的齿轮一样互相带动。一开始从静止到转动需要花比较大的力气，但每一圈的努力都不会白费，一旦转动起来，齿轮就会转得越来越快）。
从这个基础来说，大部分品牌就无法仿效，而简单的更多服务、更多内容、跨界联合等行为，亦仅仅隔靴搔痒，聊胜于无的表态而已。
如果没有意识到这一点，或者无法实现飞轮效应，大部分平台和品牌选择用“付费会员制”增强绑定，是否显得为时过早？
36氪《解剖十大电商平台付费会员设计》
品牌猿认为， 假如Costco完全复制美国的会员商业模式，在中国失败也只是时间的问题！
这里不讨论其他因素：供应链、地价等，仅从市场、人群、消费变革，研究其可能失败的原因。
- 中国的市场环境，早已经不是5年前的市场，甚至不是1年前的市场
在淘宝、京东赶走亚马逊，阿里苏宁赶走家乐福的时代，中国市场的革新和商业模式的创新实践，早已超越美国，而Costco付费会员模式在美国甚至全球取得成功关键因素，是因为他的竞争对手是远远落后时代的家乐福、沃尔玛和一家独大的亚马逊。
而在中国，极为残酷的零售业竞争，除了无孔不入电商、遍地商超和便利店，更有持续创新不差钱的新零售。美团和饿了么，京东和拼多多，盒马和每日优鲜，小米和网易严选，全家和苏宁，名创优品和NOMO，都在分解着Costco在美国和全球赖以成功的模式优势。
- 中国的中产阶层与美国的中产阶层消费习惯是完全不一样
Costco核心目标人群是美国的中产阶级，他们习惯每周末开车到超市进行一次大规模采购，一次性买一两周需要的肉、蔬菜、水果和一切日常用品。
而中国的新中产阶级一般住在城市中心，线下购物习惯更多关注的是品质和便捷，他们更喜欢多逛、每次少买点，保持食物的新鲜。这就是全家便利店遍地开花，盒马鲜生爆发增长的底层原因，因为他们注重品质的同时更加便捷，满足的中国新中产阶级的消费变化。
- 中国的新消费趋势，除了消费升级，铺面而来的更是消费分级
寻找更适合自己的产品，小众和细分，正成为零售业的产品和服务的主流。而Costco精品SKU商业模式，满足了消费升级，却忽视中国新中产和正在扩大的90后人群，他们才是中国未来消费的主流。
在他们的消费意识中，平台和商品本身是什么、物理成本是多少，或许不再那么重要。他们更需要依靠消费来获得情感满足与愉悦，在消费的过程中赢得身份认同，并与自己的圈层发生交流。如果Costco始终没有意识到这个层面，那么失败必将是迟早的事。
当然，Costco的确为新零售带来了新的案例和商业逻辑，从这个角度来看，中国的会员模式探索又出现新的选择，如果能结合中国用户的消费习惯，形成适合自己的商业模式，将会诞生出会员新物种。
会员的商业模式未来在哪里？
场景实验室创始人吴声认为，“会员模式（超级用户思维）正在从从1.0到2.0的演化——1.0是从流量到用户，2.0是从私域用户到场景用户。有三个标签：服务化产品、自驱式圈层、参与式共建。”
是吗？对吗？
什么是会员模式的新物种？
特斯拉和蔚来的会员模式能成为未来的模式吗？
下一章，品牌猿将从会员发展史和底层逻辑，探索研究会员的商业模式未来在哪里？
《待续》