模型在手，方法我有！

一、如何用对人？

比做什么事更重要的是找对做事的人

人们常犯的错误是关注该做什么事，而忽略了更重要的问题，即该赋予谁责任来决定做什么事。

要用对人，因为用人不当的代价高昂

在高层次上，寻找能独立思考、心态开放和行事果断的人，他们能坚持追求真相和卓越，从而 带动自我和机构的快速进步。

让合适的人做合适的事

想清楚恪尽职守的人需要哪些品质，给那些无法称职的人赋予责任是徒劳的，只会使各方沮丧、 愤怒，这会破坏工作环境。

要记住人与人存在差异，认识不同、思维不同使不同的人适合不同工作

一些思维方式在有些情况下对你很适合，但在其他情况下对你并不合适，最好要弄清楚自己和他人的思维方式及其最佳应用。

持续培训、测试、评估和调配员工

对员工优缺点的坦率评估，通过培训或换岗让他们扬长避短，使其持续提升。

要懂得你和你的下属将经历个人成长

准确评价人，不做“好好先生”

诚实评价就像是人身攻击。往更高层级看，打开眼界，并建议被评价者也扩大眼界。

对人的观察不要讳莫如深

开诚布公地考察他们，目的是想出办法让你和你的员工成就自身，这样才能人岗匹配。

让学习过程变得开放、有成长性和不断重复

清楚地表达你对一个人的价值观、能力和技能的评价，开诚布公并与之分享；倾听他们和其他 人对你描述的反映；制订培训和测试计划；依据你观察到的业绩来重估你的结论。

多看挥杆姿势，少看击中与否：由于结果好坏可能与环境有关，而与个人处理问题的方式不相 关，因此评估员工绩效时最好既看逻辑过程，也看最终结果。

培训、保护或话辞退员工，不要修复

修复是试图显著改变员工的价值观和/或能力。鉴于价值观和能力很难改变，修复通常不切实际。 如果尝试修复，最好由专业人士进行较长时间的指导。

二、建造并进化你的机器

很多人面对铺天盖地的任务会感到无所适从。相比之下，成功者却能从琐碎事务中抽身出来站在高处，观察整个事情的原因和结果。

树立目标：像操作机器一样进行管理以实现目标

无论用什么方式，更高层次的角度都有助于你设计目标、建造机器来实现目标。

从高层面俯视你的机器和你自己

高层次思考不是指级别高的人所做的思考，而是指自上而下地审视事物，如同你从外太空看你自己和整个地球。

了解管理、微观管理和不管理的区别

了解员工及其工作的动力，因为人是你最重要的资源

对价值观、能力和技能做一个完整的评估，这是一个人行为的真正动力。

就会知道一个人能做好什么工作和不能做好什么工作，避免做什么工作，以及应当如何培训他。

优秀的领导一般不是表面上看起来那么简单

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