2018年，尤其是下半年以来，人们普遍感觉到了阵阵寒意，上半年人民生活好像还很美好、有滋有味，到了下半年便开始骤然降温，各大互联网企业纷纷传来裁员、降薪、扣奖金的消息，给这个冬天又增加了几分寒意。
世上最容易赚的是什么钱？如果是之前，一定是说女人的钱最好赚，作为爱美的时尚女性，宁可啃泡面也不愿在时尚美丽的路途中节省半毛钱。今天，女装的代表品牌拉夏贝尔正式发布2018年年度报告，2018 年度，拉夏贝尔实现营业收入（总额法）101.76 亿元，较上年同期营业收入 104.46 亿元减少 2.69亿元，同比下降 2.58%；2018 年度，归属于上市公司股东的净亏损-1.60 亿元，较上年同期减少 6.58 亿元，同比下降 132%，公司首次发生经营亏损。辛辛苦苦干一年，干完一年还赔钱。
拉夏贝尔为什么会出现亏损呢？
首先是收入下降了，是整体的销售规模在下降，货不好卖了。
根据年报披露披露的信息，2018年的营业收入似乎有增加，但是这也只是因为会计政策的变更的因素。2018年之前，拉夏贝尔采用的是净额法确认收入，即公司将商场、柜台当作是终端客户，确认收入的金额为公司从商场、柜台收回来的钱（扣除了商场、柜台收取的提成或佣金等）；而变更以后，公司将终端消费者认为是终端客户，将商场收取的佣金、提成记做销售费用，这样一来就会导致营业收入整体增加。如果抛出会计变更因素，仍以净额法计算的话，2018年的营业收入应当是8797531千元，实际较2017年下降了2.24%。
一、核心品牌营收规模大幅度下降。从品牌来看，拉夏贝尔目前运营的品牌有15个，其中 La Chapelle、Puella、7m 、La Babité、Candie’s 五个品牌是公司的核心品牌，占公司营收超过80%，其中尤以La Chapelle、Puella为主，但是这两个品牌在2018年都出现了大幅度的降低，其中La Chapelle下降3.09亿，下降11.94%、Puella下降2.84亿元，下降13.35%。与此同时，其他部分品牌虽然有增长，但是增长的幅度无法弥补减少的金额。
（按总额法核算方式；数据有微小差距，原因在于同期增减比例仅保留2位小数）
二、销售终端门店减少，销售不达预期。拉夏贝尔的销售网点，从2014年到2017年，数量一直在增加，分别为6887、7893、8907、9448个，增长十分迅速。拉夏贝尔直营店占绝对数量，因此集团在店铺租金、装修等方面面临巨大的费用支出。2018年，拉夏贝尔为了缓解资金压力，在店铺管理方面进行了缩减。2017年底，拉夏贝尔拥有门店数量为9448，而到了2018年底，这一数量下降到9269个，门店数量减少了179个。其中，主要女装品牌合计门店网点数字 2018 年较 2017 年净减少 243 个；2018年，男装童装发展情况比较稳定，净增加112个销售网点，但是男、童装的营收贡献率只有8.47%。门店销售不及预期，直营门店营收下降3.26%，加盟门店下降91.92%
三、宏观环境的影响。这个理由应当是给的十分充分，但是相比于森马、优衣库等品牌百分之二三十的增长来说，确实又说不过去。在中美贸易战的影响下，消费者对经济发展预期较为悲观，服装支出减少。2018年，拉夏贝尔一季度营收增长9.88%，半年报时营收同比增长2.26%，到了三季度营收出现负增长，下降比例到达-0.5%。
四、销售单价上升，但是销售单量下降。按照拉夏贝尔招股说明书中的披露，公司女装品牌的吊牌价成本倍数通常在 6-7 倍之间，平均零售单价介于 200元与 300 元之间，在价格竞争领域并不占优势。
根据年报中的销售量与营收数据进行计算，发现2018年比2017年销售数量大幅度下降，虽然销售单价有所提升，但是并不足够弥补营收下降的空缺。
（销售量单位:千件）
（拉夏贝尔销售单价与单件成本，单位：元）
五、消化老库存，拉低毛利率与销售定价。
作为一家直营为主的门店，拉夏贝尔的存货周转问题也并没有得到很好地解决。2017年拉夏贝尔的存货周转天数为283.55，存货周转率是1.66次；到了2018年这个数字变为248.9天和1.45次，与同行业相比这一周转率明显过低。为了降低库存，只能对往年的老库存进行降价处理，因此拉低了毛利率，导致销售收入的减少。
（同行业2018年第三季度相关数据，拉夏贝尔周转率明显偏低）
根据年报中披露的数据，拉夏贝尔的整体库存量比去年要比2017年高，同时存货的账面价值为25.34亿元，高于2017年的23.45亿元。
库存一向是服装企业的诟病，库存多即意味着资金占用量大，存货跌价与减值又将导致利润减少。低价清理库存会降低毛利率，而全价出售又很难与竞争对手的新上款式竞争，如此形成恶性循环。
五、多品牌战略受挫，子品牌发育需要时间，多品牌可能存在同质化竞争，并未取得理想效果。2018年末，拉夏贝尔运营的品牌数量有16个，刨除已经停止运营的Mum Meet Me/Kin品牌，以及三个男装品牌和一个童装品牌，剩下的11个品牌皆为女装。多品牌战略需要公司投入巨大的资源支持，包括资金、人力，且培育子品牌，需要长久的时间，且并不一定能够成功。从品牌运营方面来看，还从未有企业能够成功运营如此多的品牌，且这些女装品牌某些定位相互交叉，存在同质竞争的情况，因此在营销、品牌方面投入的费用，并未产生1+1>2的效果。
（截图来源于公司年报）
由盈入亏，除了营收规模的下降之外，费用和成本的增加，都导致了利润的下滑。在上文中的销售单价与单价成本的表格中，已经显示了2018年主营业务成本的上升，除了配饰之外，服装的单件成本显著上升。其中，上装单价成本涨幅高达31.39%，而上装是拉夏贝尔最主要的销售品类，占总营业成本的 70.07%，主要为羽绒外套、风衣、毛衣等，因此大幅拉高了整个主营业务成本。
从费用方面来看，拉夏贝尔的期间费用全面大幅增长。
（销售费用为会计政策变更后数额）
年报中，拉夏贝尔的解释为2018 年度销售费用（新收入准则下）为 60.32 亿元，比上年同期增加 2.3 亿元，同比增长 4.0%。2018 年度销售费用率（销售费用占收入的比率）为 59.28%，比上年同期上升 3.74 个百分点。拉夏贝尔的销售费用，主要为销售网点的扣点、销售人员薪资以及店铺装修的费用，销售费用的增加主要由于营业员薪酬以及部分已关闭门店装修费用加速摊销所致。
从财报来看，人员薪资导致的销售费用增加，有6000万左右，长期待摊费用摊销增加一亿左右，此外其他如商场费用、电商平台费用、物流费用都有超千万的增加。
此外，管理费用中，2018年拉夏贝尔的管理咨询费用大幅度增加，此外员工费用、办公费用都有较大程度增长。财务费用中，利息费用增加3600余万元，主要原因为2018年，公司短期借款增加了9亿。
从财报看拉夏贝尔的2019年战略调整。综合拉夏贝尔的招股说明书，2017年、2018年研报来看，主要由以下几个方向：
1.放弃全直营模式，变为“直营+联营+加盟”模式。从这几年拉夏贝尔的相关报告中可以明显看出，招股说明书中，拉夏贝尔在竞争优势中明显写到“区别于同行业大部分竞争对手，公司采取全直营的销售模式，直接控制和经营所有销售网络，形成了公司独特的竞争优势”；由此可见，全直营模式是拉夏贝尔上下整体战略；但随着业绩下滑，资金压力加大，拉夏贝尔开始转变战略，目标状态是“力争用 1-2 年的时间形成联营与加盟门店占比超过 50%的渠道布局。”虽然加盟店的毛利率要低，但是资金占用与投入资本会少很多。
2.大力冲击三四线城市市场。2017年和2018年，一二线城市的销售贡献均超过了55%，这与拉夏贝尔全直营的战略有关。三四线城市会拉长管理链条，导致三四线城市直营店管理困难。在2019年，拉夏贝尔为了冲击业绩，扭亏为盈，发掘新的空白市场，势在必行。
3.多品牌+多品类的发展战略将变为“核心品牌为主的多品牌战略”。核心品牌是每个品牌公司的主要流量入口，一旦核心品牌的发展受到阻碍，其余附属的子品牌都会受到波及。与众多服装集团不同，拉夏贝尔的多品牌之路主要源于横向并购。自2016年以来，拉夏贝尔通过对外控股或参投的服装品牌，包括OTR、OTHERMIX、Siastella、tanni、Maria Luisa、NN、Mum Meet Me、Kin和萨缇尼等，其中最知名的应当收购了发起于淘宝的服饰品牌七格格以及在2018年收购的法国品牌 Naf Naf SAS。虽然拉夏贝尔的资本脚步一直未曾停止，但从收购的效果来看，并不那么亮眼。
（拉夏贝尔主要参股控股公司）
在年报中，拉夏贝尔对2019年营业收入预算目标为 85 亿元，同比 2018 年下降 16.5%，营业利润预算目标 4.2 亿元。可见拉夏贝尔对2019年的经济发展预期并不乐观，利润的增加主要为从之前的“开源”转为对费用的“节流”。2018年，拉夏贝尔的困境还在于资金压力，全年短期借款19亿元，比去年多出9亿元，在2018年的年中与年末，分别将不动产进行了抵押*款贷**。
从股票市场来看，拉夏贝尔的的股票从年初的近20元，降到了现在的8元，市值缩水了一大半，虽然受大盘影响较大，但是自身业绩问题导致的市场信心不足也是重要因素。
作为一家女装行业的龙头企业，拉夏贝尔的困境也反映了诸多服饰品牌的困境，品牌增长乏力，经济前景不明，如何转型提升业绩将是拉夏贝尔2019年重点思考探寻的问题。