关于Wegmans，我确信不是所有人都会喜欢这家企业，但一定也有人会引以为同道。

CBME创始人，CBME孕婴童产业联谊会会长 沈宇清

早前， 美国零售行业杂志《STORES》发布了2018 年度美国零售百强榜(Top 100 Retailers2018)，该榜单以美国零售企业2017 财年的零售额为指标。其中，Wegmans Food Market 以 86.8 亿美元的零售额排名第54 位。

Wegmans 是一家私人持有的美国区域超市连锁店，其官网信息显示，目前拥有98 家门店：纽约46 家，宾夕法尼亚州17 家，新泽西州9 家，弗吉尼亚州11 家，马里兰州8 家，马萨诸塞州6 家。

虽然Wegmans 在美国的零售额排名并不高，但笔者认为，在员工及客户满意度方面，它是非常值得国内零售企业研究和学习的优秀案例。

很好的雇主

Wegmans 在《财富》杂志“2018 年100 家最适合工作的公司”名单中排名第二，并已经连续20年出现在该榜单上，2005 年更是排名首位。在《福布斯》杂志“2018 年美国最佳雇主”名单中，Wegmans排名第八。这两大权威杂志的评选结果，足以看出这家超市在员工管理方面的卓越成绩。

在Wegmans，每位员工胸前都别着一块小牌子，上面写着公司LOGO、该员工的名字、工作年限，以及公司的口号“EVERY DAY YOU GET OUR BEST”（每天你在这里得到的都是最好的）。

2015 年，Max Nisen 写过一篇关于Wegmans员工管理的文章，名为《Wegmans 是一家很棒的超市， 因为它是一个很好的雇主》(《Wegmans is a great grocery store because it's a great employer》)，文中写道：Wegmans 把对员工的投入作为提高市场竞争力的一种手段。低员工流动率有助于降低劳动力成本，此外还有助于保持公司的优质服务。《财富》杂志公布的Wegmans 所有员工（包括兼职、小时工）离职率约为17％，全职员工的离职率低至4％。相比之下，美国最大的零售商沃尔玛的离职率接近40％，零售行业兼职员工的平均流失率为66％，全职员工则为27％。

Wegmans 的大多数管理岗位都是由内部直升，公司一半店长从青少年时期就开始为公司工作，Kevin Lang 就是其中之一。Kevin 是Wegmans 的店长，关于他的故事，我主要根据其在领英上的简历分析和预测而出。

Kevin 在高中时期就已经在Wegmans 打工，负责客户服务。1990 年高中毕业后，Kevin 就读于纽约州立大学布洛克波特学院，并继续在Wegmans 做兼职。按照公司的奖学金计划，Kevin 每年可以享受1,500美元的补助。5 年的半工半读后，Kevin 从本科毕业，拿到了商学学士学位，并在Wegmans 的管理部做实习生。

入职Wegmans 的第8 年，26 岁的Kevin 开始担任烘焙部部门经理。在担任了5 个部门的经理后，2002 年，Kevin 开始担任店长一职。2007 年新店开张，他管理着13,000 平方米的店铺、73,000 种商品、1,100 名员工和近亿美元的销售。

近30 年， 因为街区衰落或者店面太小，Wegmans 关过9 家店，这些店的员工全部转移到附近门店工作。公司曾经还收购过一家五金园艺连锁店，因无法与竞争对手相抗衡，经营32 年后于2006年全部关门停业，而这些门店的店员也全部转移到了Wegmans。

101 年没有解雇过一位员工，员工流动率近20年一直保持在3%-8%。公司前后台66% 的管理职位是内部晋升，现在*四代第**CEO Danny Wegman本人也是从基层做起，当过11 年店长。员工费用占总销售额的15-17%，30% 员工工作10 年以上，这意味有近1.5 万的熟练员工。

Wegmans 每年都收到来自全美各地消费者、市长、议员的5-10 万封来信，希望他们去开店，第五代继承人Colleen 对媒体表示：上市会削弱公司对于员工和顾客的关注能力，我们不求最大，但求最佳。

综上可见，Wegmans 在人员管理方面做到了极致，也平衡到极致，它让雄心壮志的员工实现抱负，让岁月静好的员工安居乐业。Wegmans 的基础是利润分享，但它也对店长等中高层以上职位分享股份。

很棒的超市

在美国，Wegmans 所到之处深受当地人的热爱。除药房外，门店包括餐厅都是24 小时营业，学生和加班、夜班的人们知道这里永远有温暖美好的食物在等他们。许多因为工作求学离开当地的人，在Facebook感慨，除了家人，Wegmans 是他们最怀念的。

Wegmans 深受消费者喜爱的理由很多，如果仔细分析，我们可以从它的产品、价格、推广、渠道、有形展示、过程等方面找到蛛丝马迹。

产品——琳琅满目、应有尽有

Wegmans 目前的标准店是13,000 平方米，SKU70,000，均是同行平均值的2 倍以上，真正做到琳琅满目，应有尽有。在一些顾客关注的品类上又特别加强，例如店内有500 多种奶酪，包括很多连欧洲都难以看到的稀有品种；又如其陈列的candy wall，成年人到这个区域也会被Wegmans 提供的选择权所打动。商品的选择性多到让顾客幸福，质量好到让顾客依赖，Wegmans 的这一产品竞争策略，让对手难受到窒息。

Wegmans 店内有5 个自营餐厅，300 个座位，由欧洲名厨和本地行政主厨掌勺，提供从披萨到正餐的5-8 种口味的餐饮，可以在店内就餐，也可以买回家。店内自营餐厅是Wegmans 的传统，早在1930 年，他们就开出一家带餐厅的2,000 平方米的超市。近百年来，美国同行，以及亚洲同行也会模仿它，有的模仿得很不错，但多数就差口气，不是在厨师的投入上不够，就是在餐厅和卖场的关联度上欠考虑。

价格——餐厅级的食物，超市的价格

曾经，Wegmans 也奉行高价、高品质的原则，产品价格并不便宜。1992 年，Walmart 凭借“天天低价”横扫美国，10 年间迫使13,500 家超市关门；2002年，Walmart 的门店在新英格兰地区渐成气候。当时，Wegmans 有2/3 的门店和Walmart 相距不超过20英里。一开始，Wegmans 以促销应战，但顾客渐渐流失，2002 年4 月，公司不得不全线大幅降价，同时向Walmart 学习，整合供应链，提高效率，降低成本，加强餐饮区餐厅、熟食、半成品食物的销售，该区域销售面积占全店的40%。其店内销售的都是类似于高级西餐厅的食物，但以超市的价格销售，这既打击了对手，又提高了自己的毛利率。

推广——顾客在哪里，推广就到哪里

顾客在哪里，我们就要在哪里推广；顾客喜欢什么形式，我们就要以什么形式推广。

Wegmans 以官网为核心，联接到5 个属性不同的社交媒体，共同组成数字营销网，告诉新顾客它是谁？它在做什么？它能为你做什么？它怎么做？为什么要选择它？ Wegmans 的官网左上角是定位离你最近的门店，右边是购物清单，右下是美国流行的几大社交媒体。Wegmans 在YouTube 上有6 万个视频，其中官方发布325 个，其他绝大多数是由顾客自己发布，当然公司也会利用各种活动、折扣券来进行推动。Wegmans 在Facebook 上有35 万人关注，在该平台上，Wegmans 会介绍新品、新活动、各式菜谱，顾客们也会在留言里互相交流；而Wegmans的Twitter 账号有17 万人关注，该平台同样会即时发布最新活动信息。

此外，Wegmans 还会定期随报纸发放折扣券，会过日子的主妇都会收集、保存、相互交换。店内还会举办各种品酒会、品尝会，每个周五晚上有乐队表演，以及定期举办烹饪班，由各个主厨教顾客用本店出售的食材和设备做出美味。

渠道——不做网购，专注线下

Wegmans 不做网购， 其标准店铺面积在13,000 平方米，通常会选择在收入相对较高的郊区开店，和非直接竞争同行共同构建一个购物中心，其停车场面积和卖场面积为1.5：1。Wegmans 最近也在尝试进入市区，开多层的7,000 平方米的店铺，为进入区域内的两大城市纽约和华盛顿做准备，这引起业内很大关注。

有形展示——营造欧洲小镇氛围

Wegmans 总部有视觉管理部，各门店也有对口部门，供应商评价说，这个部门有着异乎寻常的权力。其实，好的Physical Evidence 并不是只有高级的装修，更多是指视觉和氛围的设计。

Wegmans 的物业多数是自己买地、自己设计并建造。美国虽然现在远远强大于欧洲，但在生活上，他们还是认为欧洲的东西比较好，英式英语比较好听，尤其是美国的新英格兰地区，这也是为什么Wegmans 外观设计得像欧洲城堡的原因。店内，Wegmans 采用两层挑高设计，顾客可以买生鲜、熟食，还可以自己挑选食材，请厨师加工，更可以坐下点餐。他们的视觉部门营造出一个欧洲小镇的氛围，街道两边是餐馆，中间是各式摊贩和络绎不绝的人流。

此外，Wegmans 还为顾客免费提供日托所，有不少妈妈习惯把孩子放在这里，有老师照顾，自己可以安心完成购物，顺便去Wegmans 的餐厅款待一下自己。

过程——全品类电子数据交换

2006 年，Wegmans 实现全品类EDI（电子数据交换）， 92 家门店、10 个仓库和2,000 家供应商数据同步。建EDI 并不难，国内有不少软件公司都在做，虽然名字不同，但其目的都是达成门店、仓库、物流、供应商之间的实时数据共享。

Wegmans 的农副产品年周转率在100 次左右，同行平均只能做到18 次。为确保食物新鲜，其门店每日蔬菜、水果的补货次数达7 次。其实，Wegmans的进货标准极高，我们搜集资料时发现，只有供应商会抱怨他们的苛刻，抱怨他们的标准龟毛，抱怨他们的交货时间窗口精确到30 分钟，但没有抱怨他们欠款赖账的。

在Wegmans 的退换规定里，除了法律规定的打开后的酒不可以退，其他所有商品均可退换，没有小票也可以。好的售后就是最好的推广，这一点几乎成为美国零售商的行规。

另外，Wegmans 的标准化和个性化规定更加打动人心。他们某家店烘焙部的意大利裔大姐，觉得公司配方制作的饼干，不如她自己做的好吃。亲手制作并给店长和同事们品尝过后，店长就邀请她按照自己的配方制作，结果大受顾客欢迎。Wegmans 有规定：授权员工可以自行做出对顾客和公司都有益的决定。这个规定真正落实是要付代价的，但也是这个规定使得他们在标准化和个性化之间取得平衡。

在大环境好的时候，Wegmans 像压路机一样，到了哪个区域，对手要么关门，要么错位；大萧条时期，A&P、Walmart 等强敌压境时，它仍旧如同压路机，稳步向前，让对手无可奈何。

关于Wegmans，我确信不是所有人都会喜欢这家企业，但一定也有人会引以为同道。

来源：《孕婴童微报》12月刊