20世纪70年代，以施乐为首的美国老牌企业受到日本企业的巨大冲击。其中，第一个进入美国市场的日本公司既不是本田也不是丰田，而是相机制造商佳能。
施乐最初是一家小相纸公司。为了摆脱柯达的控制，施乐公司终于通过一台新的复印机开创了自己的世界。与此同时，佳能也遭到了柯达和其他电影公司的嘲笑。他们称佳能为“吃胶卷的机器”，卖得越多越好。
美国市场竞争过度，日本市场饱和。在这种情况下，佳能作为主要的相机制造商，最终选择了多元化的发展道路。但是它并没有取得好的结果。
1959年，佳能推出了同步阅读器(带声音功能)，结果工厂里的库存产品堆积如山
1964年，佳能推出了另一款计算器，但由于低价竞争和质量问题而以失败告终，这次损失了30亿日元
面对失败，当时的计划部长仍然主张多元化的发展道路。后来，有人建议该公司进入复印行业，而施乐是复印机的领导者。
那么，施乐是怎样维持复印机市场的垄断地位呢？
施乐采取了过河拆桥的策略，申请了500多项专利，涵盖了复印机的几乎所有部件和所有关键技术环节。如果一个企业想花钱购买500多项专利，生产的复印机将比他贵几倍，根本没有市场。所以他用专利技术来保护自己。
失败的原因:错误的定价策略。在丰富复印机技术的同时，施乐不断提高其产品的价格。它采用利润最大化的定价原则，施乐公司根据实现利润最大化的原则对复印机的各项功能进行定价。因此，每增加一项功能，复印机的价格就会上涨。在这个过程中，施乐竞争对手的机会逐渐出现。那些只需要简单复印功能而又买不起高价施乐产品的消费者。他们的需求没有得到满足。
佳能开始研究施乐：从施乐产品不能满足人们需求的地方开始，如果需求得不到满足，就意味着机遇。访问施乐用户，了解他们对现有产品的不满，同时，走访了没有购买施乐复印机的企业，了解他们为什么没有购买复印机。
走访结果有几条主要原因：
根据这几个问题，就有了解决问题的方案：
如果这三个问题都解决了，我们还能生产出来吗？不要。还有许多问题需要解决。如果佳能生产复印机，施乐将予以反击。（市场竞争必须是动态的，想想别人会如何反击。）施乐认为这个市场很好，他可以在几天内制造出新产品，他可以用一只脚踩死佳能。该怎么办？
寻找其他日本制造商，东芝、美能达和理光。所有这些复印机制造商最初都是从佳能获得许可的。佳能在设计了这款产品后，向这些制造商传达了这款产品的概念和好处:如果我们联合起来制造这款产品，这款产品的市场前景如何，对其他人来说有一份很好的可行性报告。如果你向我购买：
1.投产时间快一年多
2.只花十分之一的开发成本
一个接一个的联盟形成了，十几个日本制造商同时推广了分散复制的概念。结果，这个市场立即启动了。为什么？因为施乐是一家对抗十几家日本公司的公司，此时的力量对比是不同的。
与此同时，佳能这样做的好处是:消除了几家日本公司独立发展的想法。佳能重新开发它，并以十分之一的价格给你。你想要吗？没有理由不这样做。最后，这些企业已经成为你们开发的一代，我将从你们那里获得一代许可证，而不是自己开发，这意味着他们默认了佳能在复印机市场的领先地位。
相反，在中国，每个企业都想拥有自己的科研能力，每个企业都不想与他人合作。最终，大量的科研经费被浪费了。