当企业拥有大量产品资源的时候，通过自建渠道来分销、并依托供应链服务提供全方位解决方案，是不是一种可以尝试的模式呢？那么，借助这个模式，连锁企业应该如何从供应链上获得利润呢？
怡亚通关于连锁的思考
怡亚通是一家以供应链服务为核心的公司，身为总裁的周国辉决定打破传统服务商的理念，尝试拥有渠道，成为分销商，这是一个大胆的定位，怡亚通决定自己组建“3C+1C”的连锁店模式。
但对怡亚通而言，连锁店模式可谓是新的尝试。因为从虚拟生产的角度来看，企业借助怡亚通的供应链平台实现了规模化生产，降低了生产流程的成本。与此同时，一旦企业的需求继续延伸到销售端，希望怡亚通能在生产交货之后，还能在通路上提供增值服务，于是，连锁店模式便成了全供应链服务的方向。
公司之所以取名“乐番薯”，因为这是一种生命力很强的作物。“没有一个国家会进口番薯，因为番薯的种植都是本土化的，很容易生产，繁衍速度快。”除了具有“生命力强，速度快”的含义，另外一个寓意则是“本土化，与消费者亲近”。因为“谁都买得起番薯，谁都吃得起番薯。而我们提供这个非常便利的场所，让消费者的购买更经济”。
2010年初，第一家名为“万电3C+1C”的门店，在深圳华强北商业区开张。
这家连锁店是由怡亚通旗下子公司长怡科技与台湾大同集团成立的合资公司乐番薯来经营。大同是一家有着91年历史的台湾企业，目前为涵盖家电业、重电机业、机械、光电、半导体以及各种电子零组件等产品之综合工业公司。大同在台湾也已搭建了家电连锁店模式，加盟店规模达到800家左右，自营的有246家。大同与灿坤（台湾家电零售商）在台湾的地位，类似于苏宁国美之于大陆市场。而乐番薯计划以“3C+1C”连锁店的模式，销售平板电视、小家电以及消费品等产品，而怡亚通则为所有的连锁加盟店提供一站式供应链服务。
怡亚通没有做过B2C模式的门店。但借助大同有连锁加盟的历史，加上怡亚通有供应链的经验，两者的合作是优势互补。怡亚通计划在5年内开10000家连锁店，扩张的方式就是连锁加盟。
乐番薯式的加盟扩张
怡亚通清楚，对于连锁企业，标准化的流程管理非常关键。因此，其选择大同就是因为合作者的管理系统与多年的管理经验是开连锁店的有力支持。另外，连锁的最大特征就是具备可复制性，而标准化是复制的必备前提。
目标宏伟的“万店计划”背后，需要有一套成熟的运营系统来支持。大同连锁店的管理系统已有三四十年运营历史。因此，通过合作引入大同集团的管理软件，不仅加强连锁店的管控能力，同时也可以强化怡亚通的供应链服务能力。具体而言，周国辉解释道，从采购环节而言，怡亚通的核心优势在于对供应链的管理。“我们整合产品以后，系统是用我（乐番薯）的，我们能实时看到库存，缺货时能直接形成订单，然后就采购产品。”
与传统零售商不同的是，乐番薯“不挣零售的钱，零售的钱由加盟商来赚取，但加盟商要交加盟费。加盟商使用我们的系统，根据订单我们来采购，然后在货物里加3%—5%的服务费。我们从中挣取供应链的利润”。事实上，从另一个角度看，不论是大同还是怡亚通都具备生产能力，大同拥有家电与IT的代工生产能力，而基于中国过剩的制造能力，怡亚通这类型公司在此前就通过虚拟生产的方式，介入到生产领域。不妨可以这么想，一旦乐番薯的加盟终端形成一个庞大的零售终端网络，那么，不论是大同还是怡亚通都可以实现产品的输出。
而乐番薯的开店策略就是走差异化路线，公司扩张初期基本采取保守激进的方法：
第一，连锁店的布局以农村包围城市为主，开100平米到300平米之间的中型店；
第二，选店的地点是填补现在苏宁国美的薄弱点，避开苏宁国美的锋芒，主要扎根在二、三线城市，并深入到三线以下的城市。
乐番薯模式的分析
1.产品创新
大同在台湾的连锁店店里有30%的商品来自自有品牌，销售品类也不拘泥于3C。而在国内，乐番薯的连锁店也不仅卖3C产品，还有1C，即“Consumer goods”（消费品）。如今店里已有一款名为柠檬酵素的保健品，以及“大同”牌的计算器与文具等在销售。
在萧綮鞍看来，任何业态都是创新的，产品也是创新的。如果只卖3C产品会降低来客率，所以我必须要有一些快速消品，就是消费者经常要用的，例如家里日常要用的保健品，以此提高来客率。乐番薯采取差异化产品的组合，因为店面规模有限，这也是他们树立自己特色的策略。所以他们在卖大家电、小家电之外，还把产品的销售集中在一些创新的产品。
2.供应链与渠道的冲突
虽然怡亚通把核心定位在“挣供应链的利润”，但是合作的新模式还是遭到了怡亚通内部员工的质疑，原因在于担心品牌商的反弹。他们担心怡亚通把整个链条都做完了，还要延伸到渠道，品牌商自然会担心渠道一旦太强势，会出现国美、苏宁式的渠道垄断现象，反过来对供应商提出更多苛刻的条件。
3.虚拟生产后的分销思考
虚拟生产是指公司接受客户委托的外包加工生产需求，提供从采购原料、生产、配送成品到最终使用者的全面*服务性**。但怡亚通显然希望在采购（执行）到生产（执行）后，还搭建一条再到销售（执行）的通路，从而形成完整的、全面供应链服务体系。
虚拟生产之后是否会进入销售环节，帮助客户解决分销业务，这也是怡亚通正在思考的问题。不过周国辉的回答是，产品生产完成后即交付给企业，尚未考虑进入分销领域。至于此后提出的转型，也使周国辉的思路也开始发生变化。
2009年，为长怡科技拓展业务的缘故，周国辉去台湾拜访了大同集团。通过深入接触，周国辉了解到大同同时拥有家电与IT的代工业务。从代工延伸到分销零售业务，大同已经开始实践这样一种模式。
事实上，从代工制造业务扩张到通路建设，在台湾公司之中颇有些传统。此前，鸿海集团也曾在2009年提出发展连锁门店业务，而后一直搁置。而最近计划在今年5月重新推出开店计划。据报道，富士康通路事业群董事长胡国辉表示为深入中国大陆3级以下的城市，公司推出“万马奔腾”计划，鼓励员工下乡开店，而第1家店将于5月开幕，地点就在鸿海大陆龙华厂内。而目前为止，在这方面最为成功的无疑是全球最大的运动鞋OEM产商宝成集团，集团旗下的香港上市公司宝胜国际（3818.HK）是耐克和阿迪达斯等运动品牌在大陆最大的渠道商之一。
大同与鸿海的尝试，对周国辉来说无疑看到了可以借鉴的方向。对2009年底开始往深度供应链转型的怡亚通来说，随着上游的产品资源逐渐丰富，可以通过产品整合与市场整合输出到连锁店，这对怡亚通来说，也许能进一步发挥虚拟生产的销售力。
怡亚通试图依靠强劲的生命力与有效率的扩张速度来介入终端，但是，就连鸿海集团也一再搁置开店计划，对乐番薯来说，也应该谨慎为之。因此，周国辉仍然用了整合的理念去看待这个新事物的发展——依靠加盟商的资金与资源实现扩张，怡亚通只是借助这个网络从供应链上获取利润。毋庸置疑，第二种策略 “进可攻、退可守”。
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