战略地图基本框架 (战略地图解读)

全面预算管理

预算编制的起点是目标，对公司而言起点是年度目标，对部门而言就是分解得到的部门目标。而目标又是公司战略规划的明细化和具体化，所以，全面预算管理的源头来自于公司的战略规划，全面预算管理是公司战略执行的桥梁和落地的工具。那么，如何制定合理有效的战略规划呢？下面和大家交流一下战略规划制定环节常用的四种工具和方法。

㈠ 战略地图

战略描述的是一家企业打算如何为它的股东创造持续的价值，战略地图是最佳的描述工具。战略地图率先由平衡积分卡的创始人罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于2004年提出，为战略规划提供了可视化的架构和路径。

战略地图模板

战略地图包括四个层面：财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面，四个层面的目标通过因果关系联系在一起：财务成果的实现取决于目标客户的满意；内部运作流程的优化为财务成果和客户满意提供行动上的支持和保障；行动是否合理有效取决于个人和组织的能力，即学习与成长为战略提供了基础。

财务层面表明了公司战略实施和执行的最终结果，也揭示了达成目标的两种策略：增长策略和效率策略。

客户层面反映了公司的目标细分客户和业绩衡量指标，如客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户增长率、市场份额等。

内部流程层面通过流程改善和效率提升，实现前两个战略要素：满足客户价值主张、实现财务成果。内部运作流程又分为四组：运营管理流程、客户管理流程、产品创新流程、社区与环境流程。

l学习与成长层面说明了无形资产是持续价值创造的最终源泉和行动保证，学习与成长目标描述了如何将人力、技术和组织结合起来支持战略。

四个层面的目标成为一条因果关系链，通过能力的提升，改善流程业绩，满足客户需求，驱动股东成功。

战略地图的四个层面，通过20~30个相互关联的平衡积分卡指标的转化、细化和量化，再与预算管理的编制、执行和考评衔接，战略的实施和落地就有了一条清晰的路径和桥梁，将战略逐级传达给员工，并帮助他们理解战略、支持战略，将高层的战略转化为基层的具体行动。

战略实施和落地的路径

案例：战略地图让战略深入每个员工的日常工作

美孚石油公司刚开始实施战略地图的时候， 卡车司机认为战略和他们一线员工没有任何关系，那都是公司高管的事情，他们的工作就是把石油和天然气运送过到各个加油站就好了。

这个时候，公司管理人员通过战略地图向卡车司机解释，他们会如何对内部流程的指标产生影响。如果他们能够始终保持安全驾驶，避免事故，就可以提升内部流程四个指标的绩效： 低成本、安全可靠、准时交货、良好的企业形象等。 如果他们能够按预定路线驾驶，他们可以 保持低成本，并确保按计划到达。 司机们很容易就理解了这些影响。但是他们仍然怀疑有关客户方面的指标和他们有什么关系。管理人员接下来解释了和经销商之间的双赢关系，并且要求司机在送货给他们时要把他们当作重要的客户来对待。 他还解释了新的市场细分战略和对每个加油站的评价计划，并指出，如果司机能够准时正确送货，保证经销商不断货的情况，那么他们就在供货方面 “完美的购买体验” 做出了贡献。另外，司机同时也要学习“完美的购买体验”的其他贡献因素，尽管他们不能控制这些因素。

不久，人们发现一些卡车司机在为加油站送货后开始打电话给公司： 你们最好派一个人来这个加油站看一看。美孚的招牌都破了，一半以上的灯都坏了，厕所也很脏，便利店的面包有些过期了，而且一直有缺货现象。这里的员工对客户大喊大叫。所有这些都不符合美孚“提供快速和友好服务”的新战略。

这完全超出了高管团队的意料。卡车司机在没有任何人要求的情况下，完全出于自动自发，变成了公司一线市场调查和监督的重要组成部分。尽管他们不能控制购买体验，但是他们可以间接地影响，只要他们知道并理解其重要性。

因此，通过战略地图对战略的清晰描述和坦诚沟通，可以将公司战略传递到一线员工，并向他们解释，使他们完全理解战略，他们就会在实际工作中积极思考，努力创新，帮助公司实现战略。

总而言之，战略地图设计和运用的价值体现在三个方面： 一是清晰描述企业战略并通过沟通达成共识；二是通过平衡积分卡和预算管理，将战略转化为行动，让战略落地；三是整合人力、信息和组织这些无形资产，通过改善内部运作流程，来保障财务目标实现和满足客户差异化需求。