小姐姐有话说：
花王、资生堂、高丝（KOSE）、宝丽·奥蜜思（Pola Orbis）、DHC。。。。。。
过去，低价格、大批量生产的产品占据了日本洗发液市场的80%。然而，最近8年来，该类产品份额降至50%。
取而代之的，竟是由一些名不见经传的新兴企业开发的“小众商品”。
今天和你聊聊：
日本商业界的新鲜现象——小众商品成为消费者追捧的对象。
什么是小众市场？
小众市场，也叫作长尾市场，指的是：
在资源稀缺时代，未能被主流产品满足，但是在丰饶经济时代，却能散发出个性化特征的需求导向型市场。
小众市场的对象是：曾经，商家看不上的那些80%的客户。
在过去，这80%的客户，他们的需求是没有办法被满足的。他们只能够随大流，企业给什么，他们也就将就着要什么，即使他们拿到手的东西并没有办法完全满足他们的需求，他们也只能接受。
价格高，也要小众
花王是日本第二大的化妆品集团，你肯定不陌生，因为只要有小孩，就用过花王的尿不湿。
花王的统计显示，在头发护理市场，2010年800日元（约合人民币49.9元）以下的大众商品的比率为77%，而2018年就降至为50%。
800～1400日元（约合人民币49.9～87.4元）价位商品的比率从11％提高至28％。1400日元（约合人民币87.4元）以上价位商品的比率从9％提高至19％。
日本花王染发剂
可以看出，哪怕价位稍微高一些，顾客还是追求适合自己的小众商品。
举个栗子：
日本新兴企业I-ne公司3月推出了一款名为“My BOTANIST”的洗发水，并表示，消费者在网站上回答发质、头发的特点和香味偏好等9个问题，就可以从有效成分和香味等2千个配方中选择最适合自己的1种。
My BOTANIST
东京一位20多岁的小姑娘就说了：
我网购来的I-net洗发液, 虽然不是大品牌，但是有独家配方，我会长期使用。
据小姐姐了解，这位东京小姑娘口中的洗发水是特别订购品，价格为395毫升5千日元（约合人民币312.1元）
不过，人家表示，因为喜欢所以喜欢，不在乎价格。
消费者反被动为主动
在洗发液和柔顺剂领域，此前的主要模式是企业大量生产、低价销售品质稳定的商品。拥有工厂、*放播**电视广告的大型资本是“主”，消费者除了使用企业策划和开发的商品以外，没有其他选项。
过去，在洗发液、护发素等日用品领域的主要商业模式是——企业大批量生产，低价销售品质稳定的商品。
花王、资生堂这些日本日用品市场的爸爸表示，我有大工厂制造，有大型媒体宣传，我不怕。消费者只能被电视台*脑洗**，除了使用企业策划和开发的商品外，不会去买没听说过的小众商品。
用谈恋爱做比喻的话，过去大型日用品企业就是一段关系中占主导地位的，消费者就是那个被动的。
那么，是什么扭转了企业与消费者的关系呢？
答案是——数字技术和水平分工。
首先，还是拿前文提到的日本新兴企业I-ne公司举例:
2015年，I-ne以线上渠道为主，推出了推出了源自植物的洗发液BOTANIST，把生产委托给代工企业，以1500日元（约合人民币93.6元）的价格销售。
这家公司很聪明，针对20多岁的小姐姐，在Instagram上刊登广告。当时，在Instagram上刊登广告还不是那么流行。
此外，I-ne还分析消费者的购买数据，得出结论：5%的顾客会把柔顺和损伤修护等四种商品结合起来使用。
I-ne采取迎合“顾客个人”需求的模式，自3月起推出My BOTANIST服务，生产适合顾客个人需求的1种商品。
I-ne把生产委托给外部，这就使得初期在设备上的投资成本减少，而且还不需要广告费。BOTANIST上市首年就实现了盈利。
东京新宿街头
以社交网络为*器武**，锁定目标
如果说，大众就像是一条主要河流干道，是多数人的选择，小众品牌与市场就像是支流。
互联网的崛起让小众品牌可以迅速找到志同道合的客户汇流，大量的支流出现，分流了主要河道的客户。而当支流越长越大，小众也会在某一天被所有人看到。
除了日用品之外，其他领域的新兴企业也有通过开拓小众市场刷存在感的。
精酿啤酒企业YOHO Brewing在商品开发方面，不再追求大众化。
口号是“缩小目标客户范围”、“褒贬参半无所谓”、“100个人只要有一个人喜欢就行”。
精酿啤酒企业YOHO Brewing
YOHO Brewing是如何做到的呢？
在社交网站上注册了一个号，把关注者视为粉丝，收集粉丝的呼声。这家企业意识到，要开发吸引粉丝的产品，就要掌握购买阶层的喜好和选择商品的理由等重要数据。
日本第一的化妆品点评网站cosme的2018年排名表示：
拥有口红品牌“娥佩兰（OPERA）”的imju等中坚和新兴企业在全部58个品类中，在10多个品类上超过传统大型企业。
令人感慨的是， 在2013年的排名中，新兴企业几乎不存在，如今却占整体2成。
cosme shop
无独有偶，成立于2010年的FLOWFUSHI也是这个路线。
该公司作为杂志赠品发放了睫毛膏“MOTEMASCARA”，结果被用户认为使用感觉良好，在社交网站等上传播。
在眼线笔领域，FLOWFUSHI已超过花王和资生堂，在药妆店掌握约2成的份额。
日本大型化妆品企业为什么会落后呢？
在化妆领域，触感和皮肤亲和度最重要。这个小姐姐我深有体会，比如我会为了获得一个超软粉底刷赠品，而去买一盒粉底液。
日本资生堂专柜
日本国内电商销售滞后
日本大型化妆品企业一直重视面对面接待顾客。各大柜台销售都表现得像你的亲姐姐一样。
生怕怠慢你。然而，电商的销售比率仅为5％，是美国的一半。
海外市场成为小中企业的新阵地
一方面，访日游客回国后消费等线上销售渠道正在扩大，借助日本国内小众市场成长起来的企业还有可能在海外实现飞跃。
以代工少量生产，灵活多变
支撑企业开拓小众市场，除了社交网络之外，还包括不断进步的数字技术以及不断扩大的水平分工。
新兴企业可以借助数字技术，收集顾客的个人需求，采用代工模式，能够做到零资本生产。
在这里，举一个例子：
日本色材工业研究所就是一家专门从事口红等化妆品的代工企业。该公司与数百家化妆品企业存在业务往来。
在日本，有数百家只要客户指定成分和包装设计，即可全面代工生产的企业。
日本矢野经济研究所统计显示，化妆品代工的日本国内市场规模2019年度达到3300亿日元，在5年里增至1.5倍。
滨崎步代言的kose化妆品广告
20世纪后，很多企业通过引入自主生产设备，在消费市场占据优势。之后，把生产委托给具备廉价劳动力的国家就成为了趋势。
在服装领域，争取小众市场的新兴企业将动摇现有势力。
举一个例子：英国在线零售服装品牌“Boohoo”每天在网站上发布200多款新商品。
英国Boohoo网站
在减少首次的产量和销售的同时，通过社交网站等分析消费者的反应，追加生产有望受到欢迎的商品。
“Boohoo”的这一做法就和传统的大量生产彻底华清了界线。
现在是适合生存的世界，盲目地大量生产难以立足，随着工厂数字化，小众生产或许会不断兴起。
来源：摘编自日经中文网、搜狐网
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