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驰骋北美、号称全球最大会员超市的COSTCO中国首家门店落户上海，开业几天，燃爆了商业零售市场，成为头条新闻上当之无愧的“网红超市”，令人咂舌不已！上海卖场完全可以用被“洗劫一空”的景象来形容——营业半天，即由于供不应求而导致歇业，之后每日采取限流措施。这对于时下国内一片哀鸣的实体商业卖场而言，简直缔造了一出不可能的神话！
COSTCO美国会员卡（图片来自网络）
在美国华人中间，COSTCO有个民间的俗称，那就是“大仓库”（目前国内中文名定为“好市多”），从字面意思来看不难理解，其卖场形态就是融入高大库房、货架的“仓储式购物形态”（仓、场合一），这种购物形态通常采取会员制消费模式，鼓励批量零售采购（也就是原来所说的“量贩式”），购买得越多价格越便宜，商家现金流周转速度极快，用薄利多销站稳市场脚跟，抗衡其他超市的竞争。
但是，按照COSTCO在美国的这种快速进货、出货，笼络、聚拢客流的经营模式，在中国一样行得通吗？这个事情就需要慎重地思考和走一步看一步了。
店招（图片来自网络）
低价引燃的火爆场面，更像一场作秀
其实，就COSTCO进入中国市场的时机而言，现在着实有些姗姗来迟的意味，看看下面：1995年家乐福进入中国；1996年沃尔玛进入中国，同年，麦德龙进入中国，普尔斯马特进入中国；1997年，易初莲花进入中国；1999年，欧尚进入中国；等等。可以看出这些世界知名的大型综超品牌早在上世纪末基本上都已经完成布局中国市场。COSTCO作为一个睡梦初醒的后来者，究竟有什么底气能够逆势而行呢？
为什么说是“逆势”？毫无疑问，以上这些大型超市过得也都并不舒坦，甚至可以用煎熬度日来形容。普尔斯马特早就变*身卖**家离开中国，沃尔玛也是在苦苦挣扎，易初莲花（后来更名为“卜蜂莲花”）也早已*身卖**离场，欧尚也在通过轻资产来寻求长远合作，盘面更大的家乐福近期也被曝出打算变*身卖**家，全身而退。这些国际性的综超品牌为在国内市场何耕耘多年，却又先后出现了水土不服的问题？COSTCO作为一家成熟型商业，也一定思考过这个问题，在外人看来，莫非它打算由自己填补众多大型超市退出后的市场空缺，实际或许真的没有如此简单。
国际会员计划，玩转全球会员（图片来自网络）
深究国际综超品牌纷纷退隐中国市场的深层原因，不难发现：（1）价格优势不在。中国特有的商业业态不同于西方国家，即使买个蔬菜、水果、生鲜之类的东西，大大小小的早市、便民超市、中小型国有超市、街边摊都会对国际品牌构成威胁，造成客户分流，并用低价策略不断挤压大型超市的生存空间，导致综超实体本就不高的现金流下滑明显，毛利根本就无法得到保障。（2）电商挤压：而购买生活类日用品、百货，足不出户，动动小手指就能实现购买，综超在这方面更是一败涂地，在展示、陈列空间极为有限的卖场内，更是毫无翻身的可能。（3）创新能力欠佳。类似的货品摆放陈列，同样的自选结账模式，售后依然无法得到有效保障。但是在对于电商*攻围**层面，创新却乏善可陈，毕竟隔行如隔山，大卖场不走出传统商业实体的空间思维限定，就很难实现真正的突围崛起。（4）成本控制很难。卖场越大，商品越多，导致的各种成本叠加累积越多，所以大卖场模式举步维艰，成本居高不下，而营收却很难突破原有的瓶颈。
因此，基于以上几点原因，大卖场运营发展到一定阶段就成了不明原因而倒下的“现代恐龙”，所以不转型是没有出路的。那么，为何COSTCO能够突然跳了出来，并吸引了眼球？
首先，对于任何商业类项目，开业时必须打响第一枪，这是一个基本原则，不容商榷。开业酬宾就是这么来的，最大化地吸引眼球、吸引流量，甚至不惜代价搏出位，也都是必须的，所以说COSTCO前几日的火爆场面就是一场开业作秀，且效果确实很好，几乎可以说是超出了预期。但是这种状态会一直持续下去吗？
美国店中的在售劳力士（图片来自网络）
“无理由退换货”作为大杀器，怎么没祭出？
我曾经有朋友在COSTCO有过这样的经历：
（1）有一次，在美国，朋友一家老少想吃中式火锅了，于是就去COSTCO买了个电火锅回来，一家人围坐在火锅边上就开涮了，吃得不亦乐乎，热火朝天。吃完之后，把锅收拾干净，放在一边，一家人就寻思着，一年到头也吃不了两次火锅，卖这玩意干啥啊！放家里怪占地儿的……于是灵机一动，把锅收拾好（干净如新）装进刚拆开不久的包装箱里，拎着就回了买锅去的那家COSTCO门店，干什么？退了。
（2）还有一次（应该是很多年以前了），朋友在COSTCO门店买了一个四十来寸的大背投电视放在自己客厅里，看着很爽……看了大概有半年多的时间，这时候市场开始推出LED液晶电视了，忽然间，朋友觉得这个背投电视体积太大，摆在家里很占空间，而且效果还不及液晶电视，于是一不做二不休，把背投电视装进未扔掉的包装里，抬着去了COSTCO门店，干什么？退货。而且再一次成功了。
当然，像在COSTCO里买个小零食，吃上两口之后发现不爱吃了，合上包装退货的事，那在北美的COSTCO里更是稀疏平常。
各位可能会疑问地说，是不是你那位朋友素质太低了，脸皮厚、爱占人家便宜吧？也许是吧。但是有一点可以肯定地说，我那位朋友绝不是用了就退货的第一个吃螃蟹的人，美国人也是这么干的，甚至有过之无不及，比如衣服、鞋子穿了几天发现不喜欢了，拿着商标、包装，还有购物收据，就去退了（注意是退，不是只换不退），所以生活在北美的国人如此行事充其量也只能算是入乡随俗而已，并不过分。
总之，很多非常奇葩的购物交易行为都出现在了北美的COSTCO中，因为他们严格执行“无理由退换货”，这点确实非常厉害，*伤杀**力和穿透力十分可观，作为一个消费者的你能够不为此动心、赶快行动吗？这对一般的商家而言简直是无法理解，甚至可以说是无法理喻的。但是人家COSTCO就敢这么干，为什么？
圣诞节期间，美国店内实景（图片来自网络）
深层次的原因，由于篇幅有限就不在多说了，简单地给大家提示几点，美国的超市多如牛毛，夸张点说真有“三步一岗五步一哨”的意味，出门多远就会有小超市，而多数大型社区3-4英里的半径之内都会有1-2个大型综超，而美国全国的人口只有3亿多，这说明什么？说明商业竞争极其残酷和激烈，你不加大单客购买量和单客重复购买率，那就只有死路一条。所以，COSTCO很清楚自己在北美市场中的竞争地位，牢牢建立和抓住自己的忠实客户，不断给他们以超值的回馈，这就是COSTCO在美国市场一直在采取的策略。
上面提到的“无理由退换货”，在我看来是COSTCO作为一家仓储综超最具市场*伤杀**力的竞争手段和优势。那么，反过来设想一下，如果把这个“致命*器武**”用在中国市场，又会怎样？不用我多絮叨，想或许都能想出来会出现怎样的局面，产生怎样的后果。
所以，我认为缺少了“无理由退换货”的COSTCO，在中国犹如壮士断臂，你本来就是一个后来者，现在又缺少护身法门，该如何突围，如何持续吸引流量？这确实是一个不容COSTCO回避的核心问题。
自营的“柯兰”品牌（图片来自网络）
为什么落户上海，而不是其他地方？
曾经在很多年前，我有一个朋友从上海过来北京这边办事，有次聊天人家就无保留地感慨了一番，说你们北京怎么这么不方便，下楼出门找个超市买盒烟都找不到，这在他人眼中感觉北京有点LOW了。
确实如此，上海的商业配套一直相当发达和完善。上海作为国内经济最为发达的城市，商业竞争也由此变得相当惨烈。但是越是“危险的地方或许也越是安全的所在”，一点不假，上海作为国内排行老大的经济核心城市，其对新兴商业的出现具有评判和大肆宣传的重要意思，这也就是让人略微能够理解，为啥COSTCO要深入“虎穴”，将国内第一店的位置选址在上海了。
- 消费观念。上海人的消费观念是比较open的，能够很快接受外来新鲜事物，这也是海派文化的优势特色，所以当新鲜事物向他们敞开了怀抱的时候，他们更容易投身其中，参与消费。这也使得，新鲜事物更容易被引爆起来，而非慢热、逐渐试探似的走红过程。
- 消费能力强。经济水平觉得消费水平，上海城市人均高收入水平决定了上海消费者的消费能力不容质疑，所以我们也才会在COSTCO中看到了爱马仕等一些列在售奢侈品、高端货，也才会出现了在超市中抢购奢侈品的惊心画面，而且毫无牵强的违和感。而这些东西恰好能够凸显COSTCO的与众不同和差异化，也是媒体炒作曝光的主要话题。试想，如果你在准一线或者二线消费能力不足的城市采取这招，可能不仅得不到哄抢（失去话题意义），反而会成为竞争者的笑柄。
- 消费人群基础好。在上海市民的人脉关系中，有不少都有身在海外尤其是在北美的亲戚朋友，这使得该类市民中有相当一部分都知道、了解，甚至是去过北美的COSTCO，对COSTCO的经营理念和优势有一定的认知了解，所以上海市场的消费客群的基础较为适合COSTCO拓市。
- 网红城市自带流量。毫无疑问，上海是当之无愧的网红城市，流量满满，经常外溢，所以当我们看到COSTCO首日的销售火爆场面的时候，我们就会轻而易举地体会到上海的网红号召力有多么强大，媒体也都会聚焦到这里。
- 对价格更敏感，而且信息传递速度快。上海人喜欢精打细算过日子（这里绝对是褒义啊），而且为了追求这种日常的节约更愿意不辞辛劳地付出努力，去追求、去行动。所以当COSTCO放出低价、全场低价的信息之后，上海人自然会被吸引过来，而且当他们得到了亲身验证之后，这种成为了骄傲的满足感会被很快传递给他人，造成快速地传播，形成复制。
因此，COSTCO选址开业在上海，看似一步深入虎穴的险招，实际上是志在必得的一步妙招，而且COSTCO通过放出全场低价的“大招”，一下子就征服了场内认和局外人，所以这步招数非常成功。
美国店内实景（图片来自网络）
COSTCO的模式能持续下去吗？
这个问题真的很难回答，因为市场是在不断变化的，COSTCO中国的经营方自然也会跟随市场的变化做出相应的调整。
但是，前面说过的那些变*身卖**家离场而去的国际综超品牌为何就没有做出调整呢，难道是它们过于愚钝？这怎么可能，实体经济是对市场感知最为敏锐的一个商业前沿，他们怎么不会感知到市场的变化趋势呢？也许他们是感受到了凛冽的寒风阵阵袭来，但是却苦于没有抵御寒风的本领或者途径，最后只能铩羽而归。
那么，COSTCO自带“*钟金**罩”吗？我自然也是不能知道了。
但是，有一点是规律是不变的，那就是当商家以主动让利，换取客流时，商品供不应求只是一种相对的假象，什么意思呢？就是，如果你是商家，你会就这么自甘堕落地选择一直让利、让利、让利下去吗？供不应求表明了什么？答案是，在售商品具有坚实的提价空间，能够获取更多的利润，选择就摆在你面前，你是要客流还是要利润？据说，超市的毛利只有8%左右（甚至更低），如果按照上海COSTCO的做法，估计它的毛利还会降低3成，甚至一半，生意这么做不等于有钱不赚吗？你说可能吗。
自营柯兰牌饮用水（图片来自网络）
所以，提价只是个时间问题。在新闻报道中，我们可以看到COSTCO售卖的奢侈品被一抢而空，还有那些柴米油盐酱醋茶等等。这其实只是COSTCO在运营初期抓住了一部分客户的痛点，试想谁会整天购买奢侈品，谁会整日跑去超市购买奢侈品，奢侈品对后续服务的保障要求非常高，一家超市能做到、能满足客户对服务的苛刻要求吗？这会不会让一家刚刚落地的非本土综超出现应接不暇、水土不服的感冒症状呢？
没有人一个生意人愿意只做“商品的搬运工”，COSTCO作为一家实体跨国企业更是如此，好不容直采来的低价商品都又批发给中间商了，这太不符合零售业的商业规律了，甚至根本就不能成立。
此外，按照COSTCO追求的商家大量进货采买（获得更低的进货折扣价），大量倾销（以批发的模式经营零售），让现金流快速滚动起来。但是你别忘记了，大量进货、仓储会无形间增加你的物流和管理成本，特别是国内目前的物流仓储水平和超市自身仓场空间的有限，还不能完全满足COSTCO的这种模式，一旦出现集中断货的现象（物流管理跟不上），就会对消费者信心和超市正常经营造成打击。所以，这一块的基础成本控制和有序协调管理必将考验着COSTCO中国团队的运营能力和水平，容不得闪失。
自营柯兰牌牛奶巧克力豆（图片来自网络）
COSTCO未来中国之路何去何从？
有人这样评价COSTCO，他们的选品很厉害，客户进入超市之后，根本不用考虑选什么，怎么选，只要闭着眼睛往购物车里装就OK了。我不知道说这话的人去没去过COSTCO，反正我是没亲身去过。但是我有过美国COSTCO超市代购奶粉的过往经历。当我的孩子即将满一岁的时候，我就筹划等他两岁的时候给他喝什么奶粉。一岁前，孩子一直在喝雅培（一段）精装奶粉（种类较多），奶粉的来源渠道是托人在美国COSTCO里选购，但是到托人购买二段奶粉的时候，竟然被告知COSTCO里没有雅培二段奶粉，这怎么可能？雅培作为市占率最高的品牌难道没有二段奶粉？当然不是这样的，因为通过网络查询，我发现在另外一家大型超市就有销售。但是COSTCO里确实没有。COSTCO里有一种奶粉，品牌为KIRLAND（柯兰），这个品牌是COSTCO超市的自营品牌，KIRKLAND奶粉号称是由雅培代工生产，号称品牌配方与雅培基本一致，但是雅培一罐要四十多美元，柯兰的却只要二十美元，价格便宜了一半多，但是效果怎么样呢？我曾经代购了一些柯兰一段奶粉，将奶粉掺入到四十几度的温水之后，根本冲不开，颗粒很大，怎么晃也晃悠不开，都结成了块状糊糊，小孩子喝过之后出校了肠绞痛等消化不良的症状，甚至开始拒绝进食奶粉（真不是我黑柯兰的奶粉，毕竟国内还是很少有人认得这个牌子）。后来我赶紧放弃让孩子食用柯兰的奶粉，而换成了雅培同段的，对比来看，雅培的奶粉颗粒很细，冲完之后可以全部融于水中，几乎看不到粒状物。没有对比就没有发现，超市自营的产品还是质量偏低。当然这不代表全部，以柯兰品牌包装生产的产品在COSTCO中还有很多，以加工食品为主，比如蓝莓干、各类核桃仁、葡萄干等等，当然也还有一些日用品，比如鞋和服装也被贴上了KIRKLAND的商标。
说完题外话，那么，COSTCO作为传统仓储综超，该如何保证自己的热度，而拒绝沉沦呢？
- 所以，贴牌、特许生产确实能为COSTCO的日后经营带来一定稳定的现金流，但是这个前提就是前沿阵地，也就是COSTCO中国店必须能够顺利站稳脚跟，才有这个可能。也就是把自有产权KIRKLAND商标和产品引入中国市场，使品牌资产获得大幅增值。
- 加大直采，控制进货价格。作为大型综超，拥有较为成熟稳健的外贸直采货源和模式，能够保证跨过一定的中间商和代理商，保证新鲜商品的价格更具有竞争优势。而对于本土商品未来应该和其他低价超市的价格差距不大。
- 采用分段、分时、分品类让利。全场让利幅度如此之大，或许只在美国的圣诞节及一些节庆日才会碰到。在中国，这种全场让利无法长期为继，前面说过了，有可能造成超市卖得东西越多，亏本越大的怪圈现象。但是在稳住客流面前，COSTCO已经为自己上了一个套，你不大幅、大范围的让利你就不是那个人们印象中的COSTCO了，所以很有可能COSTCO会采取阶段性地部分让利措施，并且让利幅度不可能高过开业时的景象，只会收窄幅度。
- 资本市场获利。通过这几天的COSTCO上海店的经营，也让资本市场看到了中国市场的巨大号召力和潜力，COSTCO美国股价应声看涨了数百亿美元，这对一个商业实体的母公司投资方而言，已经是赚的盆满钵满了，甚至可以说是大获全胜了。
- 会员服务。COSTCO美国店的会员卡办理费用是60美金，在国内据说是299元人民币，按汇率来看，中国会员费比较超值，按实际收入水平来说，中国会员费并不便宜。但是这就是个门槛，也是一种盈利模式。要知道这个会员卡是不可以退掉的，而且还有使用期限，也正因为有了这笔对企业而言不小的会员费资产，才使得他们可以贴补商品销售带来的利润损失，所以这也是一种属于COSTCO的玩法。因为，这有点类似于共享单车的会员费用，收取之后将会成为一笔不小的流动资金，被投入企业资本运营当中。这也就不难理解，如果开店时COSTCO不采取大幅折扣让利模式，那么它的这个会员费门槛就会被消费者嗤之以鼻，当你拿着会员卡进来之后，发现真的很值，让利的幅度和会员卡这点钱比起来，简直不值一提，那么这个复制传播的效应就会逐渐扩大。当你有一天发现全场价格低廉的程度不如以往的时候，你也可以认为COSTCO的会员累积可能速度放缓了，其实这也是一个必然的过程。
总之，市场是欢迎有新意的创新和大胆的合规手法的，但是一种模式毕竟需要经受不断的检验和市场洗礼，才能趋于成熟，对于COSTCO也不例外。我们只能拭目以待！
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