引导语：
为理解公司如何借助效率和响应性来改善供应链绩效，我们必须深入研究影响供应链绩效的驱动因素：设施、库存、运输、信息、采购和定价。
正文：
供应链战略匹配需要公司实现效率和响应性之前的平衡，以更好的支持公司的竞争战略。
为理解公司如何借助效率和响应性来改善供应链绩效，我们必须深入研究影响供应链绩效的驱动因素：设施、库存、运输、信息、采购和定价。
每个供应链都有自己独特的市场需求和运营挑战，但他们面临的情况都基本相同，任何供应链中的公司都必须处理好设施、库存、运输、信息、采购、定价等六大驱动因素，所有这些因素加在一起，将决定企业供应链的能力和有效性。
我们必须理解并构造这些驱动因素，并以尽可能低的成本获得预期水平的响应性，从而提高供应链和公司绩效。
驱动因素的框架结构
公司的供应链战略是基于竞争战略而制定，供应链战略决定了供应链在效率和响应性方面如何运作，然后供应链必须运用6大驱动因素达到供应链战略规定的绩效水平，并使供应链利润最大化。
虽然此模型是按自上而下的顺序构造，但对这6个因素的研究，可能会改变供应链战略，甚至公司战略。
以优衣库为例来分析这一模型。
优衣库的目标是以市场最低价格不间断的提供无论何时何地，任何人都可以穿着的有时装性和高品质的基本款休闲服装。其定位以最低的价格确定了其供应链以高率型来进行构建。
因此优衣库的生产基地都分布在中国，并且提前一年进行策划，降低响应性的要求，从而降低成本，优衣库的运输以纸箱为单位，从而降低物流成本。优衣库通过集装箱全密封运输送到世界各国，商品清关后，也以最低成本运送到各门店，由于装箱时已经按照种类、颜色、号码进行分类，因此，进口国无需再加工从而降低成本。
优衣库拒绝缺货，希望顾客一眼就可以看到自己想要的商品，优衣库为防止缺货而设置了三道防线，总公司的时刻关注、优衣库的自动补货系统以及门店自主追加商品的数量。
优衣库的生产全部采用外包，有计划性的大批量生产。得益于中国工厂严格的质量管理，物流过程才能如此顺畅。
优衣库的1000日元和1900日元价格点，是基于客户的购买力的分析后制定的，优衣库通过促销来增加来店顾客人数，坚持在每周五的报纸中增加广告传单，其开展促销主要目的是使客户打包购买促销商品、促进销量原本就好的商品、促进实际销量低于预期的产品销量。优衣库的促销与商品供货部门的步调一致，信息共享，在促销之前都要进行沟通库存的充足性是否可以支撑其促销。
对于当季快要结束时，优衣库会进行降价和集中清仓，所有门店要清仓的商品全部集中到销售能力最好的门店进行集中清仓处理。
1. 基础设施
基础设施是供应链网络的实体位置，即产品存储、生产的场所。有关基础设施作用、选址、产能和柔性的决策，对供应链的绩效有重大作用。比如，京东商城为了提高响应性，增加了很多离客户更近的仓储设施的数量。
公司通过基础设施数量的增加、提高设施的柔性和产能来提高响应性，但是任何一种都会产生成本，增加设施数量会提高设施成本和库存成本，但减少运输成本和响应时间。提高设施的柔性或产能会增加设施成本，但减少库存成本和响应时间。
因此设计供应链基础设施网络时，每条供应链都应该谨慎权衡，找到合适的平衡点。
例如，成都本土便利店红旗连锁通过建立高密度的商店网络来提高响应性进而盈利。而宜家家居在每个城市仅布局一两家来提高效率进而盈利。这两家企业都很成功，因为基础设施决策和供应链战略很好的结合在一起。
对于基础设施的决策，使供应链设计的重要组成部分，通常来讲，基础设施有4方面的决策
• 作用 ：对于生产设施必须决策专用还是柔性，是以产品为中心还是以功能为中心进行布局；对于仓库和分销中心，必须决策是采用越库设施（Cross docking）还是存储设施。
• 选址 ：获得规模经济而集中布局，或是更靠近消费者、提高响应性而分散布局。
• 产能 ：根据战略计划，确定基础设施的产能，并定期进行规划。
• 衡量指标 ：产能利用率，人均产值，制造成本占比率，计划达成，过程周期等都是衡量其绩效的重要指标。
2.库存
库存包括供应链上所有的原材料、在制品和成品，改变库存策略能大大改善供应链的效率和响应性。
供应链中存在库存是因为供应和需求之间不匹配。
例如，保健品生产企业汤臣倍健持有一定的成品库存，是有意为之，目的是为了保证生产的批量，提高其自动化生产线的生产效率。而在终端销售点，持有库存是为了确保不断货，从而把这种过期不候的商机拱手让给竞争对手。
万家乐热水器公司，在淡季时需要持有大量的库存，以迎接即将到来的旺季，这种不匹配也是有意的，从而满足在旺季时客户的需求，以及提升整体的生产效率，但增加了库存成本。
持有库存在快时尚领域是危险的，快时尚企业宸帆极力缩短新产品开发周期和外包制造商的快反生产能力，利用预售机制，该公司不仅维持了低水平的库存，而且有极好的响应性。
管理者为创造响应更快、更有效的供应链而必须做出库存的决策，库存的决策通常包括以下5个方面：
• 周转库存 ：周转库存是用于满足在供应商两次送货之间所发生的需求的平均库存。供应链管理者需要权衡，是选择持有大量库存的成本，还是选择频繁订货的成本。例如一家塑胶生产企业所采购的塑胶料，是每月订一次货，还是每周订一次货。大量订货可以提升规模优势，降低采购成本，但是也增加了库存持有成本。
• 安全库存 ：安全库存是为了防止需求超出预期而持有的库存，目的是应对不确定性。如果完全可以预测，那就不需要安全库存了，只需要周转库存即可。管理者必须决策持有多少安全库存，必须权衡库存积压所带来的成本与库存短缺所损失的销量。
• 季节性库存 ：季节性是为应对可预测的季节性波动而建立。管理者需要决策是否建立季节性库存？建立多少？如果企业能以较低的成本迅速增加产量，那么可不必要建立。如果代价高昂，那么在淡季建立库存是更为明智的选择。管理者必须权衡额外季节性库存的成本与产量调整所带来的成本。
• 产品可获得性水平 ：产品可获得性水平是指库存的产品能够准时满足需求比例。高水平的可获得性提供了高响应性，但由于持有大量的库存从而推高了成本。低水平的可获得性降低了库存持有成本，但会导致不能按时满足客户的需求。确定产品可获得性水平是权衡高产品可获得性导致的库存成本与不能及时交货所带来的的损失。
• 库存衡量指标 ：库存决策影响产品销售成本、现金周转周期、资产、顾客的响应性。通常，管理者需要衡量现金周期周转、库存周转率、低周转（超过指定天数的库存）比例、库存满足率、脱销时间比例、呆滞比例等。
3.运输
运输使库存在供应链上实现了点到点的货物移动，运输可以采用节点和路线的多种组合方式。运输的选择对供应链的效率和响应性有很大影响。
例如Zara采用空运的方式以保持其快速响应的特征，优衣库采用海运以保持其低成本。
上世纪90年代，摩托罗拉将生产基地转移至亚洲，但为了持续保持快速响应，其采用空运方式向北美和欧洲投放产品。
7-11在早、中、晚的货架上摆放不同的商品以适应不同时间的需求，依靠其强大的运输系统来保障响应性。
在各大电商及物流平台都在争相提速时，亚马逊推出“慢递”服务，目标是那些对时效性要求不高的人群，降低响应性，从而降低成本。
运输的关键决策包括以下3个方面：
• 运输网络的设计 ：运输网络是产品运输的方式、地点及线路的集合体。供应链高管必须决策从发货地直发到需求地，还是经过中间的集散中心，其中发货地和需求地都会设计到多个。
• 运输方式的选择 ：公司可以选择航空、海运、汽运、快递、铁运、管道或者互联网投送等方式，每种方式在速度、装运规模、运输成本、灵活性以及服务上都不同。
• 运输衡量指标 ：管理者需要衡量运输方式比例、平均外向运输成本、平均内向运输成本等
4.信息
信息包括供应链上设备、库存、运输、成本、价格、顾客的需求、顾客资料等，信息可能是影响供应链绩效最重要的驱动因素，信息使供应链更具响应性、更有效率，因为他直接影响了其他各个要素，这为管理带来了机遇。
适当的信息有助于提升供应链资产利用率以及供应链流动的协同性，同时提高响应性、降低成本。信息化在当今社会已经深入生活的各个角落，在企业中，各种信息化工具如ERP、APS、PDM、MES等已经得到非常普遍的应用。
信息的关键决策包括以下5个方面：
• 计划策略（推动式和拉动式） ：不同的模式需要不同的信息，推动式基于预测，拉动式基于实际需求，如何让实际需求快速传递并迅速履行是其关键
• 供应链协调 ：供应链在信息共享的基础上为实现供应链绩效最大化而运作，缺乏协调将会导致供应链利润受损，信息共享是供应链成功的关键。例如，企业如果缺乏分享物料预测信息给供应商，供应商将很可能无法满足企业的物料需求。
• 供应链计划 ：供应链计划包括需求计划（需求预测、需求管理、销售计划）、优先级计划（销售与运营计划、主生产计划到MRP）、能力计划（资源计划、产能需求计划、能力计划等）、采购计划和生产作业计划，供应链计划是整个供应链的指挥系统。
• 信息化技术 ：管理者必须决策使用哪些技术以及如何将这些技术整合到供应链中。常见的技术如，ERP，MES，APS，CRM，SRM，PLM……,这些信息化技术已经在企业中广泛应用，从而帮助企业提高其绩效。
• 信息衡量指标 ：预测误差率，需求变动比例，计划达成率、订单的满足率等，是其主要衡量指标
5.采购
采购是选择由谁来从事特定的供应链活动，如生产、存储、运输及信息管理等，在战略层次，决策哪些自制或外包，供应链决策影响效率及响应性。
例如，优衣库选择将制造外包给申洲国际，从而降低整个产品的成本，提升利润；
比亚迪在汽车制造供应链上，选择纵向一体化垂直整合，即大部分的零部件由自己生产，从而提升了反应的速度和柔性。
采购的关键决策包括以下5个方面
• 自制或外包 ：企业最重要的采购决策是决定自制还是外包给第三方，例如在运输管理中，管理者必须决策是全部外包、只外包快速反应部分还是只外包高效率的部分。
• 战略采购 ：是按照品类，通过分析支出及供应市场行情等，决定采购策略的一系列活动，从而降低采购成本。
• 供应商全生命周期管理 ：包括供应商的引入、过程管理及退出管理等。
• 供货管理 ：采购订单的履行管理。
• 采购衡量指标 ：应付账款周转天数、原材料库存周转率、物料准时齐套率、采购成本降幅、供应商交付提前期等。
6.定价
定价决定公司对通过供应链提供的商品和服务如何收费，定价会直接影响买方的行为，从而影响供应链绩效。
例如，亚马逊的慢递服务，对于时效性要求不强的顾客，可以选择这种服务，其价格会比普通快递便宜3-4元。
沃尔玛的每日低价，对于有时间去购物商场，并且愿意购买大宗商品的顾客来讲，是极大的吸引力。但7-11的定价较高，但其提供了极为便捷的时效性。
不同的定价为重视响应性的顾客提供响应性，为不那么重视响应性的顾客提供低成本。定价的任何变动都会影响供应链绩效，在著名的4P模型中，定价就作为其中一个要素，对整个销售需求会产生非常大的影响。
定价的关键决策包括以下4个方面：
• 定价与规模经济 ：供应链活动的提供者都必须决策如何会用定价以反映规模经济，例如小批量多品种生产的产品成本比大批量生产要高，整车运输的成本要比分散运输的成本要低等。
• 每日低价与高低定价 ：每日低价保持了需求的相对稳定，而高低定价策略则在折扣时形成购买高峰，随后几周需求往往大幅下降。两种不同的定价策略导致不同的需求状况。
• 固定价格与菜单定价 ：公司必须决定为供应链活动收取固定价格，还是按属性提供不同的价格菜单组合。如果供应链的边际成本或顾客价值随某些属性变化很大，提供价格菜单比较有效。
• 定价衡量指标 ：销售额、利润率、应收账款周转天数、平均销售价格、平均订货量等。
结束语
以上6个驱动因素，描述了供应链管理过程。近年来，信息、采购及定价三个驱动因素的作用越来越重要，供应链管理也日益聚焦在这三个驱动因素。
6个驱动因素通过相互作用决定供应链的整体绩效。良好的供应链设计和运作，能够认识到这种相互作用，并适当取舍以获得预期的响应性或效率。
实现战略匹配并在整个供应链中取得最佳的绩效的关键是恰当的组织供应链的6个驱动因素，实现以尽可能低的成本提供预期水平的响应性。
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