“老板，你会做加减法不”？这不屁话嘛，小学生都会的事儿，不管怎说身为老板，小算盘肯定比一般人精多了！数字的加减我相信对于我们精明的皮具行业老板们肯定不在话下，但聪慧如斯的老板们在现实中的加减法却往往做得不及格，为什么呢，我们说特别是在传统皮具行业转型之际，如何做好加减法绝对是转型的关键。
当下整体经济与行业均不景气，传统行业直面临转型，不转就要死，转呢又找不到方向。很多人站在了转型的十字路口，曾经在传统工业时代如渔得水的他们，一刷屏到了这互联网+的风口上，真不知该如何决策。是相信别人的成功经验，还是任由一堆的九零后新生代乱指挥一通？迷糊，往往转着转着就连底子都转没了。在老龙了解的众多案例中，转型失败或不成功绝大多数是在于关键时候的加减法没把握好：
小案例1：一外贸工厂，原做巴西单。但这两年来外单下降厉害，工厂接单从原来每月10万下降到3万个左右，心焦。老板看别人做内单、做淘宝红火，就去规划先做些内单加工，等质量上来了，有基础了就可推出自已的品牌啦！于是增设了设计与版房开始做内单，凭着老板的关系能力，也拉来了一些内单，结果是习惯了做500个以上的流水线却迎来了常常是100、200的小订单，产耗吃不消。没办法又增开了月薪车间，专门请了管理、质检、包装等，坚持做了三个月仍毫无起色，赔了十几万后终不了了之。
小案例2：大型皮具工厂，实力雄厚，原来为品牌代工，欲转型，推出自已品牌系列。由于实力较为雄厚，一下子上了两个品牌，一个品牌主打商务休闲背包，另一个为相关周边产品，如手机套皮件之类的。请了一个电商团队下设有天猫、C店若干、京东、唯品会等几乎是全网络营销，整体投入电商转型资金近500万，但做了一年多还是做不起来，每月营业额加起来也就二十多万。前些天听说有赞分销不错找到老龙说再开设有赞分销平台，在老龙劝说下最终才没有上马有赞分销平台。
小案例3：面料档口，月均销售额从去年100万左右降至今年的50多万。老板原来卖的是600D之类，受生意压力想利用现有顾客资源，增加了PU半PU面料品类，业务量稍有提升。为进一步发泡业绩，在其它箱包市场（如白沟，泉州）增设了办事处开拓市场，效应有二，销售额上去了些，可随之而来的是外债与坏帐及库存增加了200多万，现正处于资金链即将断开的风险边缘；与之相类似的是一家皮具加工厂，原来较擅长做中高档的内单，受订单影响，增接了一些非洲单与真皮单来填补空白，业务量是保持了，质量却层层下降，后来那家相熟的内单公司经历过两次质量不合格后也终止了合作，颇有些本末倒置的唏嘘。到现在还有5万多加工款没收回来，工厂已是停工状态。
小案例4：老龙一朋友，原本有料行与皮具工厂，听了些课程后，觉得传统行业不好做，慢慢转型去做金融投资与直销，隔行如隔山的难度可想而知，终导致料行与工厂都不得不关停，新的项目投进几百万也没见成效，目前处于资金信用破产的边缘。
以上的一些案例相信在我们身边比比皆是，有的勉强算是转型，有的连转型都谈不上，最多仅是新经济压力下作出的一些被动改变而已。绝大部分都在转型或甚至是转身过程中就失败告终，究其根本，无外乎没认清转型的方向，没做好转型这个命题的加减法。其实老龙想说的是转型首要结合自身的资源优势作出相对应的战略方向定位，接着就是努力做好加减法。哪怕没定下方向也先做减法，而不是做加法！
当下不管哪种转型，特别是我们传统企业似乎都离不开互联网+这个大的方向，在信息越发对称化的今天，我想“互联网+”的最大价值就是“连接”，将企业与用户拉到了同一水平线上，企业和用户不再需要跨越维度方能沟通。移动互联时代的到来，更是将原有PC上的基础8小时无缝连接到了每天的24小时。这种连接是*界无**的，直接消费者、渠道商或是平台等的连接都容易，这个时候我们最需要是做减法，努力打造小而美的长板让顾客或平台更加精准的找到你，并加大服务与连接方面的投入从而制造更为粘性与长久的业务关系。
新经济形式下，传统企业如何去做加减法呢？就皮具产业而言，老龙有些小建议：
1、减项目：很多在以往较为成功的企业老板都有两个以上项目，主业是皮具或是相关的，其它还有一些自已主导的其它项目（投资不用老板自已花精力的除外），比如都有多个不同的厂或是餐饮，又或是其它“副业”。当前这样的用工局面，如果你的企业分配制度没完善仅靠职业经理人的道德素质是很难经营好一个项目的。老龙就面临这样的，一个人的精力太有限。在这种关键时候，老板自身精力携同资金等基本只能专注于某单一项目。其余项目如果不理想，尽可能就剪了吧。
2、减产品线：我们当前最大的难题就是产品卖不出去，原因何在？在于产品针对性不够极致，质造与成本间没有合理的性价比，不能够引发用户的尖叫。为什么产品做不到极致，就皮具行业而言，绝大多数都是产品线太多了，其实很多的皮具厂都是定位做女包，男包，或是拉杆箱、内单、PU、真皮等这些大类目，凡是这些类目下好像都能接单。我们不妨大胆的减掉不擅长的，比如就专注做单一的洗水料、单一的某群体的背包、单一的功能包等，可以从款式、面料、工艺、消费群体等进行聚焦到相对单一群体单一功能等，让长板发挥到极致。这点在转型初期应是十分适用，且看诺基亚与苹果的产品线对比，就清楚无论是一个工厂还是一家面料档口等，产品线拉太长肯定就无聚集点，对接互联网就越没有优势。
3、减渠道：砍去低效的渠道，聚集优势渠道。传统商业竞争在渠道领域更多是依赖于空间的资源优势，比如商超、卖场等拓展业务主要靠展会、报刊、杂志、电视构建这些渠道，所需耗费的时间漫长，效率较低且与接广告接触面少等。还有如上文小案例中提到的线上渠道有天猫、C店、京东等一大堆，却难一个渠道排名做到相对靠前。这样把有限的人力资源与资金运作都全然驱散开了，肯定就做不好。因此，转型初期建议集中所有资源集中攻克相对单一的渠道，简单的事情专注做，鼓足劲把这单一渠道尽可能做到品类前十名，团队等成熟后期再扩大。
4、减顾客：减顾客？对的，你没听错，通过减产品线你本身就减了一些顾客了。在此基础上，根据二八法则，不妨把主要的精力放在主要的顾客身上，而把那些信用低的、回款不好的，或是利润贡献少的、发展潜力差的等尽可能去掉。努力维护跟踪好重点的顾客，这样可以把风险降到最低，服务做到最好。
5、减人：最后就是要减人了，不一定是要裁员，而是建立一种适合新时代的全新组织架构形态。在互联网时代，原本看起来高效的传统业务流程设计都一下变得极其低效起来，原本看起来是最大优势的渠道资源反而成为束缚你变革的绊脚石。比如我们皮具行业尽可能要建立合理的利益分配方案，把一些低效的岗位与人员减掉。比如版房开发、比如外协、司机等能外包的尽可能把固定成本变成变动成本。把省下来的钱尽可能多的用在企图留住的一些有潜力有能力有忠诚的员工身上。
当然光减是不够的，在减的同时也需要做一点点加法：
1）、加服务：传统企业通过价格取胜抢占市场的行为已然过时了。互联网带来的商业竞争越来越透明，消费者的决策主导权越来越强，连接越来越方便，提供优质服务制造粘性一定是未来的主战场。
2）、加连接：打造好较为极致的产品后，接下来就是打造更加便利的连接，开通服务号、主动连接消费者或相应平台，创造更多被动与主动的连接。
以上总结起来就是：传统企业转型要做好加减法，核心就是五减两加！有舍才有得。
作者：老龙
更多资讯请关注包邦主
微 信 公 众 号 ：包邦主
微 信 号 ：baobzhu