在刚刚过去的2016年，大多数实体店将转型的目光瞄向时下流行的社区店或者小业态，但来自香江百货的实践证明，面积在2000-2500平方米的标准超市将会在三四线城市爆发出巨大潜力。
2016年8月8日，香江百货新一代标超门店——长丰店开业。作为一家立足于三四线城市的区域企业，自2012年起，香江百货业已对旗下的标超业态进行了升级改造，而新开业的长丰店则是这一改造项目的集大成者。
香江百货总经理夏志秋分享了这样一组数据：自开业以来，与周边同等面积的传统门店相比，长丰店客单价提升30%、来客数增加10%。“我们预计该门店过了培育期之后，来客数将会比同类型门店提升20%-30%”。夏志秋告诉《第三只眼看零售》。
自2015年起，香江百货也曾尝试开设出面积在200-400平方米之间的新一代社区店，取名为精彩生活超市。但从经营效果来看，精彩生活超市不如预期那么理想，还有待培养。相比之下，标超业态升级后的效果却给人带来惊喜。
“社区超市肯定是未来的方向，但对于三四线市场而言，它可能超前了4-5年。我们的经验是，三四线城市的零售商或可升级改造标超业态，这将成为区域零售企业的转型方向”，夏志秋表示。
《第三只眼看零售》认为，香江百货的“标超”改造给当前迷茫的实体零售商些许启发：大卖场显然是不能再开了，而社区店的成熟模式还在探索，那么标超业态是不是刚刚好的转型入口呢？
形象升级：让商品唱主角
长丰店前身是一家餐厅，故整个超市呈现出狭长的长方形形态。香江百货入驻之后在门口不远设立了服务台，用玻璃柜台围成多边形的服务中心。工作人员在里面进行*票开**、接收顾客咨询等服务工作，同时还销售一些高档烟酒。
服务台将卖场分为左右两个通道，左边为入口、右边为出口，形成强制动线。从左手的入口进入卖场直到右侧的卖场出口，依次是进口商品、包装食品、酒水饮料、粮油食品、主食厨房、生鲜商品、细化用品等，形成一个回路。
对于商场内部布置，《第三只眼看零售》关注到两个细节：一是将剖鱼间与超市主体完全隔断。这样做的好处在于避免了因为杀鱼、剖鱼而弄湿地面，给进店顾客带来脏兮兮的不良体验。
二是，卖场就餐区面积较小。笔者走访过的门店大多数都会模仿欧洲Eataly等超市，在卖场中设立面积较大的就餐区来增强顾客体验。但香江百货的就餐区面积很小，与其高大上的硬件配置比起来甚至有点简陋。夏志秋表示，当地消费者还没有形成在卖场用餐的习惯。这也反映出了香江百货的务实之处：不会人云亦云、生搬硬套，而是结合当地市场进行取舍。
对于商品的摆放和陈设，香江百货门店的一个法则就是压低背景和环境的色彩与亮度，将灯光照射在商品上，让商品唱主角。“我们希望营造这样一个氛围，消费者一到这里就会安静下来，充分享受购物的环境。”夏志秋告诉《第三只眼看零售》。
另一方面，香江百货却要在这“安静”的环境中渲染出热烈的卖场氛围。这主要体现在它的陈列上：货架上的商品要丰富、饱满；同一品项的陈列要有不同品牌的商品，并且搭配关联商品。与此同时，商品摆放却要整整齐齐。夏志秋将其陈列秘诀总结为“杂而不乱”。
《第三只眼看零售》注意到，长丰店中的商品陈列堆头有6个编号。其中，两个进口商品堆头放在卖场入口处，两个食品堆头放在生鲜区与非食区的交界处，余下的两个新品堆头则陈列在门店的客流交汇处。每个堆头每周贡献的毛利额，成为决定这些商品是引进、下架、或是做出其他调整的参考依据。
然而，即使这些堆头的销售额持续走高，也必须在7天内全部更换，因为长丰店要让顾客感受到商品常换常新的体验。为此，香江百货制定了“上堆”三原则。首先选择新品作为堆头陈列，例如为过年准备的凤梨酥，虽然现在以推广为导向，但最终还是以毛利额为目的；其次是自采商品，它们越过中间环节，是贡献毛利额的一大利器；最后则是诸如柚子、月饼等应季商品。
商品陈列秘诀：杂而不乱
商品调整：扩生鲜、压非食、精单品
如果把形象改造、陈列创新比作门店升级的“武功招式”，那么调整商品结构才是真正的“内功心法”。在商品结构调整上，香江百货制定了“扩生鲜、压非食、精单品、变采购”的调整策略。
所谓“扩生鲜、压非食、精单品”，就是在不同品类中做加减法。扩生鲜作为此策略的加法，主要是扩大生鲜的销售面积，拔高单品的销售档次。例如：增加售价略高的新奇特蔬菜的销售面积。“这些蔬菜可能是别人不敢卖的，在香江百货可以占到20%左右，目的就是让消费者感受不同于农贸市场的生鲜体验。”夏志秋告诉《第三只眼看零售》。
另外，增加低温肉制品与切配类蔬菜品类。例如已经配好食材、带锅销售的麻辣香锅。目前，长丰店中切配类蔬菜大概有四十个品类，相当于可以直接下锅的四十道菜。香江百货希望借此能让顾客“变懒”，在日常消费中产生依赖性。
做减法则体现在“压非食、精单品”环节。首先，将女士内衣、音像书籍、婴幼儿奶粉等专业度较强、标超竞争力较弱的多个品类撤出卖场。以婴幼儿奶粉为例，如今年轻母亲购买奶粉大多会选择专业的母婴店或海淘代购，放弃这些品类相当于及时止损。其次，进一步压缩SKU数，帮助消费者做选择。“以方便面为例，长丰店中只有统一品牌，如果消费者需要其他品牌，我们会引导他们做替代消费，这也是为消费升级做准备。”夏志秋说。
优化商品结构意味着对采购的要求更高，针对三、四线城市供应链不完善的掣肘，夏志秋有自己的一套观点——“区位限制只是表象，背后隐藏着采购机制僵化。”以前采购机制往往是这样的：采购员坐在办公室中等本土供货商送货上门，既有额外费用收入，还有实销实供的退货机制保障。
乍一听似乎对零售商百利而无一害，但实际上是温水煮青蛙，个体零售商始终无法与当地同类型卖场形成差异化。鉴于此，“变采购”即打破原有的采购方式，而另辟蹊径。
以杯子这一品类为例，香江百货不会在当地货源进行采购，而是转战上海、广州等地，寻找新货源，用现金流与库存压力倒逼采购寻找真正具有性价比的商品，从而产生采购进化。
考核：年度计划+月度考核+十二项可控费用
在形象升级和商品结构调整*管双**齐下的同时，香江百货的考核机制其实是保障业绩增长的内在动力。香江百货以毛利额为基准，构筑“年度计划+月度考核+十二项可控费用”大的考核体系，在此基础上给团队足够的发挥空间。
“年度计划不是拍脑袋就能决定的事情，而是由营运总监、业务总监、财务总监等管理层达成共识后才能下发。这一计划大都是团队认为努力就能达到的’小目标’，比空喊增长口号更趋实际。”夏志秋说，“举例来说，如果年度计划要求公司整体业绩提升10%，增加一个多亿的销售额，那么营运总监就会将任务其分配到各个门店，余下部分则由门店自行把控。”
香江百货的月度考核主要是服务达标考核，由品检部每天例行检查扣分，考评合格即可获得单店6万元的月度奖金。但做好服务不是目的，而是提升业绩的辅助手段。因此月度考核有两个必要前提，其一是毛利额完成度不能低于当月计划的90%；其二是月度累计扣分不得超过核定分值，两者缺一即失去入围考评资格。
有这两把尺子作为规范，香江百货的管理人员大都能够完成业绩目标。偶尔有两三个门店无法完成，也会有相应的年终奖核算标准。举例来说，若该店全年月度考核达标次数≤8次，那么20万的年终奖金该门店就只能拿到70%。
另外，如果业绩达成率低一个百分点，该门店的年度奖金即下降5个百分点。“我们曾经有一个门店毛利额完成97%，且月度考核达标仅8次，它拿到的年终奖就是20万×85%×70%，也就是11.9万。”夏志秋告诉《第三只眼看零售》。如此一来，香江百货自上而下都可以根据自己的业绩计算出年度收入，考核标准十分透明，从一定意义上也看激励了员工，促进了业绩的增长。
除此之外，香江百货针对店长提出了包括水、电、气、办公用品在内的“十二项可控费用”。只要门店能够将年度费用控制在去年同期费用以下，就能从节省出来的部分中获得30%的现金奖励。“这个规定培养了员工的节约意识，同时对于公司来说，花了小钱，省了大钱，可谓一举两得。”夏志秋如是说。【完】